Об оптимизации системы корпоративного контроля

Оглавление журнала

Значимые совладельцы наших компаний обращают все более пристальное внимание на проблему повышения эффективности предварительного и традиционного акционерного контроля за деятельностью исполнительных органов. И, как показывает анализ практики, в акционерных обществах, где удается подобрать подходы к разрешению этой проблемы, корпоративные отношения обретают желаемую гармоничность и бесконфликтность. Активную помощь в этом деле может оказать элементарное понимание того, что структуры и технологии корпоративного контроля весьма разнообразны, и собственнику корпорации необходимо сосредоточиться на оптимизации выбора фрагментов избранной им модели.

Классическая теория управления компанией определяет корпоративный контроль1 как особую подсистему или функцию менеджмента, управленческую деятельность, задачей которой являются количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. При этом основным ее функциональным направлением "классики" считают контроль за выполнением корпоративных планов и бюджетов дирекцией и сотрудниками компании.

Однако отечественная практика корпоративного управления убеждает в том, что, в сущности, с позиций всех элементов этой формулы, а именно субъектов, объекта, технологии и характера данной разновидности управленческой деятельности в широком смысле, такой ракурс значительно упрощает суть проблемы. Поиски эффективной модели корпоративного контроля, по убеждению авторов, могут оказаться успешными лишь при условии готовности совладельцев и исполнительных органов предприятия решить своеобразную задачку на оптимум с различными постоянными и переменными величинами. А если быть еще более точным - не столько отдельную задачу, сколько совокупность такого рода задач. Обратим внимание читателей на наиболее актуальные фрагменты этой совокупности.

Контроль владельцев корпорации: о вреде маргинальных подходов

С учетом особенностей настоящего этапа становления российской модели корпоративного управления весьма злободневной проблемой представляется нахождение "золотой середины" в плоскости "контроль собственника бизнеса - контроль менеджеров".

В традиционной модели корпоративного управления собственник ограничивается "традиционными" же способами контроля: подбором достойных кандидатов на занятие вакансий членов исполнительных органов, ревизионной комиссии и официального аудитора, а также рассмотрением обязательных отчетов на годовом общем собрании акционеров. Соответственно, в рамках данной модели управление организацией - это управление стратегией роста бизнеса, маркетингом, инновационными процессами, персоналом, финансами и производством2, и корпоративный контроль представляет собой встроенный в ежедневную деятельность ведущих и функциональных менеджеров контроль этих подсистем. Собственнику же корпорации просто не находится места в текущем, внутреннем контроле компании, если это не связано с подготовкой годового общего собрания акционеров. Поэтому акционер нередко оказывается в унизительной роли созерцателя "разбитого корыта" - выведенных активов, странных транзакций, которые не могут "идентифицировать" даже опытные аудиторы, сделок, совершенных с нарушением компетенции органов управления, или элементарной профессиональной некомпетентности топ-менеджеров.

Такое положение дел все меньше устраивает значимых совладельцев отечественных компаний. Вероятно поэтому, следуя "сугубо российским традициям", они порой прибегают к помощи управленческих технологий, которые можно рассматривать как обратную крайность. Например, практике известны ситуации, когда мажоритарный акционер в среднем и умеренно крупном бизнесе организует своего рода постоянно действующие юридико-аудиторские посты в "своих" акционерных компаниях, которые в режиме реального времени "сканируют" процесс принятия и исполнения наиболее серьезных управленческих решений - приказов по организации, подписываемых директором договоров, проводимых платежей, кадровых назначений и т. п. Известны и еще более жесткие версии решения проблемы контроля собственника бизнеса за деятельностью исполнительных органов. Одна из них - делегирование в компанию "теневого директора", т. е. своеобразного "действительного и полномочного посланника" главного акционера, который тенью следует за генеральным директором и без одобрения которого не принимается ни одно серьезное решение. Апофеозом же такой управленческой философии можно считать корпоративный аналог "прямого президентского правления": единоличный исполнительный орган до момента издания приказа, подписания договора или осуществления иных существенных корпоративных действий, которые заранее оговорены в "джентльменской договоренности" мажоритария и назначенного им генерального директора, выходит на связь с первым и получает его санкцию.

Как хорошо известно, любые крайности вредны. В последних случаях возникают, в частности, такие негативные моменты, как корпоративные конфликты с участием миноритарных акционеров, возмущенных применением мажоритарием управленческих механизмов, не предусмотренных законом и нарушающих права первых на участие в руководстве компанией; снижение оперативности принимаемых менеджментом решений; риски несанкционированной утечки конфиденциальной информации, возникающие вследствие необходимости предварительного одобрения корпоративных действий "смотрящим" или "аудиторским форпостом" (соглашений о неразглашении инсайда такие "полномочные представители" мажоритария, понятно, не подписывают); едва ли не всеми нынче критикуемая непрозрачность бизнеса компании в целом, не говоря уже о разного рода соблазнах, которые не всегда удается преодолевать как самому мажоритарному акционеру, так и его эмиссарам, слишком близко оказавшимся у финансовых потоков компании.

Между тем крупным акционерам, желающим держать руку на пульсе операционной деятельности компании, не обязательно прибегать к помощи структур, которые, если называть вещи своими именами, банально узурпируют компетенцию обязательных органов управления и контроля и по этой причине провоцируют столкновение интересов различных групп участников корпоративных отношений. Хорошие результаты, как показывает практика, дает комбинирование элементов следующей модели-максимы, которое можно одновременно считать одной из ключевых подзадач на оптимум в рамках поисков разумной меры контрольных модулей собственника бизнеса и топ-менеджеров компании:

1. ревизионная комиссия;
2. официальный аудитор;
3. совет директоров как контрольная структура;
4. постоянно действующие формирования совета директоров;
5. КРС совета директоров;
6. корпоративный секретариат;
7. персональный контроллинг;
8. параллельный аудит и иные формы целевого контрольного аутсорсинга.

О "забытых" ресурсах ревизионной комиссии

В абсолютном большинстве средних и умеренно крупных компаний реального сектора экономики эффективность использования ресурсов ведущего контрольного органа собственника - ревизионной комиссии - остается невысокой. Это выражается в том, что ее члены не формируют план проверок и не проводят экстренных ревизий по своей инициативе или в соответствии с поручением акционеров и совета директоров, а ограничиваются проведением ревизии компании по итогам финансового года. Парадоксально, но и акционеры довольно крупных акционерных обществ сплошь и рядом не замечают больших возможностей нормы п. 2 ст. 85 ФЗ "Об акционерных обществах" ("Компетенция ревизионной комиссии (ревизора) общества по вопросам, не предусмотренным настоящим Федеральным законом, определяется уставом общества"), которая, как видно, дает значительную свободу корпоративного нормативного творчества. Это тем более странно и потому, что другие контрольные формирования акционерных обществ значительно уступают ревизионной комиссии по своим регулятивным ресурсам.

К примеру, корпоративная миссия официального аудитора компании достаточно явно ограничена - подтверждение достоверности данных в документах общества плюс выявление нарушений нормативно-правовых актов в области учета, налогообложения и финансовой практики в целом. Между тем на ревизионную комиссию вполне возможно возложить осуществление контроля за финансовой и хозяйственной деятельностью в полном объеме.

Если мера доверия собственника корпорации менеджерам невысока, вполне реально и с управленческой, и с правовой точек зрения вооружить ревизионную комиссию правом предварительного контроля - одобрения сделок, операций, решений.

В этом случае мы имеем еще одну задачу на оптимум. Речь идет об актуальности нахождения разумной меры сочетания трех форм корпоративного контроля: предварительного, текущего и заключительного (традиционного). Так, гипертрофия первой формы чревата снижением оперативности принимаемых решений в рамках текущего управления компанией. Можно обратить внимание и еще на один негативный эффект: получив такие чрезвычайные привилегии, как, скажем, предварительное одобрение сделок, специализированный контрольный орган незаметно превращается в орган управления компанией. В то же время игнорирование потенциала предварительного контроля может привести к негативным последствиям вроде пресловутого "разбитого корыта".

Несомненно и то, что в институциональном плане специализированный корпоративный контроль должен основываться на грамотном мониторинге (т. е. систематическом и планомерном сборе собственником и его экспертами значимой корпоративной информации в режиме реального времени, ее обобщении и классификации), одновременно не создающем помех текущей работе менеджеров.

Этот механизм корпоративного контроля широко (хотя, увы, не всегда эффективно) используется лишь в одном сегменте отечественной экономики, представленном ФПГ и диверсифицированными холдингами. Интегрированные корпоративные структуры устанавливают и поддерживают для своих значимых дочерних структур режим жесткой периодической отчетности (ежеквартально и даже ежемесячно) по ключевым позициям их бизнес-деятельности.

Правда, судя по практике двух последних лет, система предоставления регулярной отчетности по форматам документов и в порядке, предусмотренном материнской структурой, как основа корпоративного мониторинга и контроля становится востребованной (пока в весьма ограниченных масштабах) и в умеренно крупном бизнесе. Причем даже в ситуациях, когда некая коммерческая организация или гражданин владеют контрольным пакетом всего лишь одной компании. Любопытно, что в этом сегменте рынка участий данная система контроля является даже более прагматичной и результативной.

Особое внимание в связи со специфическими задачами ревизионной комиссии следует обратить на ее регулятивные ресурсы, заключенные в норме п. 3 ст. 88 ФЗ "Об акционерных обществах", согласно которой достоверность данных, содержащихся в годовом отчете общества, годовой бухгалтерской отчетности, должна быть подтверждена ревизионной комиссией. И в то же время, как мы помним, общество обязано привлечь для ежегодной проверки и подтверждения годовой финансовой отчетности аудитора. Иначе говоря, ревизионная комиссия в силу закона верифицирует все данные годового отчета, аудитор - только финансовую отчетность.

Верифицируя отчетность компании, официальный аудитор руководствуется правовыми и профессионально-этическими нормами, ревизионная комиссия - еще и критериями оценки, которые сформулированы в уставе компании и в поручениях инициатора проверки. Практике корпоративного управления известны случаи, когда в совокупность таких параметров попадали оценки сделок акционерного общества в отчетном периоде на коммерческую целесообразность и соответствие рыночным обстоятельствам в отрасли, исполнение корпоративных планов компании, соблюдение работниками компании правил внутреннего трудового распорядка, оценка работы секретариата совета директоров с рядовыми акционерами, анализ реагирования совета директоров на замечания, направленные акционерами в адрес прошлого годового общего собрания акционеров, и многое другое. Таким образом, ревизионной комиссии можно придать контуры структуры, работающей в весьма широком корпоративном формате.

Кардинальное отличие специализированных представительных контрольных органов акционерной компании заключается еще и в том, что деятельность аудиторской компании объективно направлена в значительной мере "вовне" компании; ее престиж и формальные регалии - гарант достоверности заверяемой информации, пользователями которой могут быть не только инвесторы, но и иные заинтересованные лица. Усилия ревизионной комиссии, напротив, носят более "камерный" характер. И собственнику не обязательно беспокоиться о наличии публичной профессиональной репутации у членов комиссии: важно, чтобы она была очевидной для самого собственника. Это обстоятельство учитывают крупные акционеры отдельных компаний, прекрасно понимая, что формат и объем заключения комиссии по итогам внеплановой целевой проверки компании для инициатора проверки, с одной стороны, и "официального заключения", с другой, - не одно и то же.

Важно учесть также, что ревизионная комиссия, в отличие от аудитора, не лимитирована гонорарными соображениями и согласованным с их учетом техническим заданием в договоре. Она получает прямое целевое поручение собственника или нескольких совладельцев корпорации (по закону обладателя 10 и более процентов акций) либо совета директоров и действует до достижения указанной в нем цели; трудоемкость принципиального значения не имеет.

Акционеры наших компаний парадоксальным образом нередко забывают и о том, что у ревизионной комиссии есть преимущества даже перед контрольными структурами совета директоров, являющегося главным органом акционерной компании (не путать с высшим). Комиссия - специализированный контрольный орган коллективного собственника акционерной компании. Ее члены на персональной основе утверждаются высшим органом собственника. Другими словами, проблема подбора акционерами добросовестных и грамотных специалистов для работы в этом контрольном формировании решается непосредственно, т. е. с использованием ресурсов прямой акционерной демократии, в то время как при передаче указанных функций контроля текущей деятельности в регулярном режиме, скажем, КРС и комитету совета директоров по аудиту она разрешается опосредованно (собственник избирает совет, совет формирует комитет по аудиту, мнение комитета по аудиту является решающим в подборе сотрудников КРС и т. д.). Наконец, комитеты совета директоров и КРС совета директоров ревизуют деятельность исполнительных органов и аппарата управления, ревкомиссия - всей компании (не подвергая исследованию лишь деятельность аудитора), включая совет директоров.

Почему отечественный крупный инвестор в массе своей предпочитает не замечать столь очевидных корпоративных преимуществ ревизионной комиссии как органа компании, объясняется, на наш взгляд, тривиальными обстоятельствами. Потому что речь идет именно о крупном инвесторе, голосами которого на общем собрании акционеров избирается ревизионная комиссия, а мажоритарность является одной из ключевых тенденций российского рынка участий. Эффективный корпоративный контроль не может не выявить специфически российских особенностей опеки контрольным участником финансовых потоков компании, а заключения ревизионной комиссии доступны по закону любому акционеру.

Миноритарные акционеры, прежде всего профессиональные портфельные инвесторы, конечно же, учитывают внутренние регулятивные ресурсы ревизионной комиссии. Однако практически мобилизовать их, как правило, не могут. Усилить компетенцию ревизионной комиссии можно, только изменив устав. Кроме того, кумулятивное голосование при избрании персонального состава ревизионной комиссии акционерного общества не применяется.

Нельзя признать институционально оправданным и то, что российское корпоративное право не возражает против включения в состав ревизионной комиссии сотрудников аппарата управления компании. Главное, чтобы они не были членами правления и совета директоров. Это также следует признать явным анахронизмом: в некоторых компаниях чуть ли не оказалась возведенной в правило ситуация, когда заместитель главного бухгалтера возглавляет комиссию и проверяет себя и своих подчиненных. По данным специального исследования Российского института директоров, лишь в 34% компаний члены ревизионной комиссии не являются сотрудниками компании4.

Контрольный потенциал корпоративных структур управления

По своей управленческой сути контрольным органом является и совет директоров. Так, модельный Кодекс корпоративного поведения указывает на четыре его основные функции:

• совет директоров определяет стратегию развития общества и принимает годовой финансово-хозяйственный план;
• совет директоров обеспечивает эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества;
• совет директоров обеспечивает реализацию и защиту прав акционеров, а также содействует разрешению корпоративных конфликтов;
• совет директоров обеспечивает эффективную деятельность исполнительных органов общества, в том числе посредством осуществления контроля за их деятельностью.

В отличие от совокупности имманентных задач ревизионной комиссии, предварительное одобрение сделок, прежде всего крупных сделок и сделок с заинтересованностью, представляет собой целевую миссию совета директоров. Используя возможности, предоставленные ст. 65 ФЗ "Об акционерных обществах", все большее количество компаний опускает в своих уставах "планки" крупных сделок. Однако наиболее результативным применением идеологии предварительного контроля оказывается одновременное использование трех критериев сделок, которые коллективный владелец бизнеса считает наиболее рискованными и относит в уставе к дополнительной компетенции совета директоров: 1) ценового (введение денежного лимита по цене договора); 2) конструкционного (отнесение к компетенции совета директоров сделок, подпадающих под признаки конкретных гражданско-правовых конструкций) и 3) временного (в этом случае работает принцип "накопительного итога" по совокупности аналогичных сделок, что не позволяет менеджерам обходить этот "шлагбаум" дроблением сделок на части и заключением их через непродолжительные отрезки времени).

Параллельный аудит и иные формы контрольного аутсорсинга (упомянем особый целевой управленческий аудит, осуществляемый в соответствующих случаях специализированными консалтинговыми компаниями5) относятся к разряду факультативных модулей корпоративного контроля. Так, если официальный аудитор компании, утвержденный решением годового общего собрания акционеров, готовит заключение к годовому собранию акционеров и на этом его миссия в большинстве компаний исчерпывается, то "параллельный" аудитор работает в жанре периодических и внеплановых проверок деятельности дочерней компании. В отличие от института личного контроллинга (это, как правило, персональный советник генерального директора), в данном случае контроль принимаемых менеджментом решений осуществляется в жанре традиционного апостериорного контроля. Существенно же то, что присутствие аудитора, аффилированного юридически или фактически с материнской компанией, как и "куратора", становится неотъемлемой частью чуть ли не ежедневной управленческой практики дочерней компании.

В отличие от специализированных контрольных органов и иных структур такого рода, так называемые дополнительные контрольные формирования хозяйственного общества прямо не предусмотрены текстами федеральных законов (контрольные органы и контрольные формирования являются составными частями института корпоративного контроля). Однако их создание и не противоречит законам. Таким образом, закон исходит из того, что компании и их владельцы наделены свободой творчества в этом поле. Более того, некоторые документы "рекомендательного права" активно советуют воспользоваться подобной свободой.

Так, наш Кодекс корпоративного поведения и практика его применения в 2003-2004 гг. оказались единодушны в том, что в свод функций формирований совета директоров должны входить и сугубо контрольные цели. Что и позволяет нам рассматривать комитеты и комиссии совета директоров как корпоративные контрольные структуры особого рода. Перечислим основные их контрольные задачи:

1. Решение универсальной проблемы "контроля контролеров". В корпоративном разрезе она трансформируется в такие задачи, как:

• профессиональный и демократичный (т. е. прежде всего исключающий произвол и при этом прозрачный) подбор фирм, претендующих на занятие вакансии официального аудитора компании;
• предварительное рассмотрение в рамках кампании по подготовке годового общего собрания акционеров проекта развернутого аудиторского заключения аудитора с возможностью оппонирования по проблемным позициям;
• координация деятельности всех контрольных органов и формирований акционерной компании - ревизионной комиссии, аудитора, отдела внутреннего аудита аппарата управления и др.

3. Контроль за соответствием фактических личных и социально-экономических обстоятельств независимых директоров установленным уставом и локальными нормативными актами критериям этого института.

4. Контроль за предоставлением в установленном уставом, внутренними положениями и решениями совета директоров порядке информации и отчетов исполнительных органов совету директоров компании, а также апериодических самоотчетов отдельных топ-менеджеров на заседании совета директоров.

5. Контроль за соответствием принимаемых органами управления компании решений компетенции этих органов, установленной законом и уставом акционерного общества.

6. Дополнительный контроль за исполнением ненормативных (адресных) решений совета директоров (помимо контроля со стороны председателя и совета директоров и организационного содействия такому контролю со стороны корпоративного секретаря компании).

В отличие от комитетов так называемая контрольно-ревизионная служба совета директоров относится, по глубокому убеждению авторов, к разряду наиболее спорных рекомендаций Кодекса корпоративного поведения. Их попытки отыскать хотя бы одно акционерное общество, где бы КРС при совете директоров создали, оказались тщетными. Основные причины "невнимания" корпоративной практики к КРС таковы.

Авторы кодекса считают, что основная форма работы КРС - проверка операций и действий исполнительных органов и аппарата управления компании на соответствие корпоративному бизнес-плану (предварительный контроль для операций, не соответствующих ему, и апостериорный - для соответствующих). Явно не учитывая, что в большинстве компаний вообще отсутствуют развернутые бизнес-планы, а там, где их утверждают, они чаще всего имеют операционно-неопределенный формат ("контрольные цифры" и указание в общей форме на ключевые ресурсы их достижения).

Кроме того, КРС - это штатные работники, пусть даже и аппарата совета директоров. И к ним по этой причине испытывают "рефлекторное" недоверие вновь включенные в состав совета директоров члены.

Наконец, КРС не может проверять деятельность совета директоров.

Вполне четкой и объективно оправданной контрольной миссией наделен корпоративный секретарь.

Укажем на основные контрольные задачи корпоративного секретаря и его аппарата:

• общая организация и контроль осуществления различных мероприятий по подготовке и проведению общего собрания акционеров, проводимых аппаратом управления и специализированным регистратором;
• контроль за приемом и рассмотрением жалоб и предложений акционеров, направленных в совет директоров и исполнительным органам компании;
• контроль за соблюдением финансовыми службами акционерного общества графика выплаты акционерам дивидендов, а также цены акций в случае их обязательного выкупа и приобретения обществом;
• участие в контроле за исполнением адресных решений совета директоров, касающихся прав акционеров;
• общая организация и в соответствующих случаях контроль за исполнением аппаратом управления требований акционеров по изготовлению копий запрошенных ими документов компании;
• дополнительный контроль за исполнением аппаратом управления компании графика осуществления эмиссий акций, в том числе реализации права акционеров на приоритетный выкуп акций;
• дополнительный контроль за исполнением аппаратом управления компании государственной регистрации изменений и дополнений в устав компании;
• дополнительный контроль за исполнением органами компании судебных актов, вступивших в законную силу, которые затрагивают институт прав акционера.

Это верно и в отношении корректного определения собственником корпорации "зон особого внимания" при моделировании системы оптимального корпоративного контроля. В отличие от контроля со стороны менеджеров, который, как уже отмечалось, по идее должен "закрыть" все зоны воспроизводственного цикла компании, акционерам целесообразно сосредоточиться на главных моментах, экономически обеспечивающих их права собственности на бизнес. Полагаем, к таким объектам контроля относятся:

• контроль исполнения важнейших бизнес-планов и бюджетов;
• контроль исполнения норм устава и иных ведущих корпоративных нормативных актов (положений и регламентов);
• контроль движения наиболее ликвидных активов, не относящихся к разряду сырья, материалов и готовой продукции (ценные бумаги, объекты недвижимости и т. п.);
• контроль за сделками и ведущими кадровыми решениями;
• контроль исполнения решений общего собрания акционеров, совета директоров, а также важнейших решений правления и приказов по компании.

Примечание

1. В последнее время данный термин нередко употребляется и в другом смысле - как синоним концентрации прав принятия решений по стратегическим вопросам развития компании в руках одного или нескольких связанных определенным образом лиц (отсюда понятия "контрольный участник", "контрольный пакет акций'). В настоящей статье имеется в виду привычный аспект этого словосочетания, т. е. практика деятельности специализированных контрольных структур корпорации, прежде всего формируемых или непосредственно представляемых ее собственниками. Одновременно авторы хотели бы подчеркнуть, что они не видят веских методолого-теоретических и прикладных оснований для ревизии тезиса "контроль (и все его англоязычные производные и иные смысловые аналоги) - одна из функций управления". Так, авторы книги "Контроллинг как инструмент управления предприятием" (М.: ЮНИТИ, 2002) рассматривают контроллинг как "управление управлением", полагая, что цель контроллинга - "ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием" (Указ. соч., с. 7).
2. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2001.
3. Имеет смысл обратить внимание на то, что "линейка" специализированных контрольных структур исполнительных органов значительно короче. Обычно это: 1) отдел внутреннего аудита (КРО); 2) отдел экономической безопасности; 3) служба технического и аналогичного ему контроля и 4) различные формы целевого контрольного аутсорсинга.
4. Практические аспекты развития корпоративного управления в России: презентация результатов исследований РИД и обзор практики корпоративного управления в России за 2003 год. - М., 2004. - С. 29.
5. Подробнее об этом см.: Осипенко О. В. Комплексная экспертная оценка уязвимости бизнеса при подготовке недружественного поглощения: рекомендации предприятию-цели // Слияния и поглощения. - 2004. - № 7-8 (17-18); Осипенко О. В. Антикризисный аудит компании-цели // Слияния и поглощения. - 2004. - № 11 (21).

Версия для печати