Что нам стоит дом построить...

Шустерман Давид Директор консультативной фирмы "Пятерки"

Управление как раз и есть целенаправленная деятельность по воплощению некой идеи под названием "что я хочу построить". Вы решаете, какие управленческие решения надо принять, чтобы эта идея была претворена в жизнь.

Наличие ясной картинки, наглядно представляющей вашу идею, позволяет оценить ее с точки зрения ваших возможностей (в случае со строительством домика это достаточность средств, наличие земли, инфраструктура и многое другое). Только прагматичное сопоставление ваших "хочу" и "могу" позволяет сформулировать задачи управления. Сейчас у российских бизнесменов наблюдаются проблемы и с "хочу", и с "могу". Среди внешних факторов отметим отсутствие ясного прогноза на развитие страны и неопределенную общую политику государства по отношению к бизнесу.

Это очень важные факторы, которые ограничивают развитие бизнеса. Сегодня вообще не ясно, стоит ли им заниматься. Кроме того, российское управление имеет массу особенностей, обусловленных отечественной культурой. Давайте последовательно их рассмотрим.

Зачем?

Одна из самых больших проблем "управления по-русски" связана с выделением целей, ради которых человек создает организацию. Личные цели в России иметь неприлично - над нами все еще довлеет принцип "жила бы страна родная, нету других забот". В крайнем случае можно поставить себе цель выживания семьи и близких (т. е. друзей и знакомых). Для "себя, родного" постановка целей не приветствуется - кроме, так уж и быть, одной: умереть на работе. Важно, чтобы твое дело послужило тебе памятником. Такие простенькие ценности, как здоровье, семья, деньги, путешествия, можно декларировать только в узком кругу.

В России абсолютно отсутствует привычное для Запада планирование карьеры, планирование будущего. Это не просто механические шаги - это описание таких действий по отношению к организации, которые позволили бы реализовать намеченные цели. Что я должен сделать, чтобы организация изменилась сообразно моим целям? Ключевой вопрос управления на самом деле - "зачем?" Зачем собственнику иметь организацию, какую личную задачу владельца она решает?

Это очень важный аспект, который до формулировки задачи управления обычно не рассматривается, но является базовым. Если я не знаю, чего хочу для себя, то не знаю и того, чего хочу для организации. Очень забавно со стороны наблюдать, когда, не ответив на вопрос "зачем?", управленец активно начинает "руководить" бизнесом: инициировать проведение бесконечных изменений, применять различные модели управления, внедрять модные управленческие инструменты. Таково типичное поведение человека, который не может четко определить свои цели.

В чем вообще проблема "управления по-русски"? Да в том, что, в отличие от большинства развитых стран, в России хозяин организации не очень хорошо представляет, зачем ему нужно все это хозяйство.

Кто подставит плечо

Второй аспект связан с кадрами и не менее важен. В России всегда было "страшно жить" и страшно заниматься бизнесом, поэтому ключевое требование, чаще всего предъявляемое к кадрам, - не компетентность, а лояльность. Но между требованием компетенции и лояльности есть прямое противоречие. Лояльный уже продал свою лояльность, у него нет мотивации на компетенцию - он хорош уже тем, что не крадет, не подставляет, не стучит конкурентам. Каждая российская организация в том или ином смысле всегда похожа на осажденную крепость или разведбатальон в тылу врага. Но как только утверждается приоритет лояльности, падает компетентность. Ставится задача на компетентность - уходит лояльность, потому что компетентный специалист неуязвим по отношению к хозяину, он может быть компетентным и в этой компании, и в любой другой.

Практически каждая организация зарождалась как некий кружок доверенных лиц: друзья детства, родственники, однокурсники, друзья-альпинисты, - вариантов очень много, главное преимущество такой группы - опыт взаимодействия и взаимодоверия. Но если компания успешно развивается, то в какой-то момент поток друзей и родственников иссякает, нужно интегрировать специалистов - это серьезный кризис для любой организации; некоторые фирмы в этот момент разваливаются, другие успешно его преодолевают.

Помню, в 1992 г. мы работали с банком, который создали выходцы из КГБ. Забавно, что банк был структурирован по армейскому принципу управления: генерал-майор - президент, следующая ступень менеджмента - полковники, еще ниже - майоры, капитаны. Дальше возникла необходимость привлекать кадры. Но вот приходит специалист из Центрального Банка, и встала проблема: как его встроить в иерархию, кем считать - полковником, майором, капитаном?..

"Управление по-русски" - это всегда наличие доверенных лиц внутри организации. Они вне структуры управления, вне технологии бизнес-процесса; трудно понять, какую функциональную роль они играют. Но без них бизнес не выплывет: они - глаза, уши и, главное, личное спокойствие хозяина. Если таких людей нет, придется создавать чудовищных размеров службу безопасности.

Я - начальник

Традиционно путают понятия управления и властвования. Управление - это, как уже говорилось, целенаправленное действие. А если цели бизнеса не поставлены, то остается только власть - как возможность организовать пространство таким образом, чтобы было комфортнее хозяину (чаще всего в ущерб остальным: самоутверждаться всегда удобнее за счет других). Многие, кстати, создают организации еще и с этим расчетом. Такие процессы наблюдаются во всем мире, разница лишь в степени власти. Зачастую власть как способ осуществления некоторых полномочий, которые ценны сами по себе, выступает на первый план. Неудивительно, что очень часто персонал воспринимает это как самодурство.

Мне приходилось сталкиваться с различными проявлениями подобного "диктаторства": один владелец банка заставлял всех заниматься восточными единоборствами, другой хозяин в приказном порядке в субботу вывозил всех играть в футбол. Подобное распоряжение властью, используемой как подмена цели, - большая проблема "управления по-русски". Я встречал даже приказ, больше похожий на заметки из старого журнала "Крокодил": "В связи с увеличением количества заболевших гепатитом С в Москве запрещается на территории офиса пожимать руки по утрам. Вводится обязанность мыть руки после посещения туалета". Такое положение дел явно порождено характерным для всей российской культуры принципом "я начальник - ты дурак" и чаще всего идет в ущерб здравому смыслу и реальным задачам управления организацией.

Но вместе с тем надо понимать, что ни один процесс, в том числе и процесс управления, не существует в отрыве от национальных культур. К примеру, Германия как в области управления, так и в любой другой деятельности всегда опиралась на технологию, а в России главным по-прежнему остается человеческое взаимодействие. Сталкиваясь с немецким бизнесом, немецким менеджером, мы видим, что любую задачу он пытается решить, продумав технологические шаги. Это возможно, но технология сама по себе очень консервативна: единожды внедрив, ее сложно поменять. Любая попытка прописать все технологические процессы заканчивается одинаково: правил становится слишком много для того, чтобы удавалось выполнить их все.

Вавилонская башня

В любом случае за 15 лет развития бизнеса в России физически невозможно было организовать такую деятельность с акцентом на нашу культуру, которая оказалась бы адекватна общим целям управления. Более того, какая бы то ни было деятельность возможна только при наличии общего языка. Сегодня просто невозможно говорить о серьезном менеджменте в России. Мы находимся только на начальном этапе, который позволяет утверждать, что началось движение к реальному менеджменту, к созданию русского управленческого словаря. Сегодняшняя ситуация еще не позволяет вводить языковые, организационные и другие стандарты управления. Бизнес-организации в России находятся на противоречивой стадии развития, и до стабильности, позволяющей эти стандарты вводить, еще очень далеко.

На нас обрушилось огромное количество переводных книг, дающих, в частности, базовые представления об управлении, но они вносят дополнительную путаницу в головы менеджеров, так как описывают управленческие процессы, происходящие в иной бизнес-реальности. С одной стороны, совершенно очевидно, что этапы эволюции перескакивать невозможно: то, что сегодня происходит в России, является естественным результатом последних 15 лет развития. С другой стороны, было бы неплохо представлять себе, какие меры понадобятся, чтобы выйти из этого состояния. Обращение к западному опыту, приглашение иностранных специалистов в наши корпорации прежде всего обусловлены необходимостью взаимодействия с зарубежными партнерами. Огромное преимущество "их" бизнеса перед "нашим" именно в том, что на Западе менеджеры говорят между собой на стандартном управленческом языке.

Наши проблемы заключаются в том, что мы сегодня до сих пор не имеем общего языка. Мы так и не осознали эту проблему, хотя она архиважная. Хозяева не понимают менеджеров, менеджеры - друг друга; есть только иллюзия понимания.

А завтра будет веселей

Существуют базовые законы управления. Один из главных состоит в следующем: эффективность любого управленческого решения можно оценить только с точки зрения движения к подробно описанному желаемому состоянию организации. Не с оглядкой на "вчера", как у нас принято, а только с точки зрения "завтра". Когда отсутствует подробно прописанное "завтра", нет шансов постичь и "сегодня". Если использовать нашу метафору с дачным домиком, то, не имея подробного утвержденного плана работ, вы не сможете оценивать в каждый конкретный момент, на каком этапе находится строительство.

Мы уже говорили о том, что с планированием у нашего бизнеса большие сложности, но есть и еще один аспект - человеческий. Решением вопросов "сегодня" и "завтра" должны заниматься разные люди. Одному и тому же человеку решать задачи оперативного и стратегического управления невозможно.

Я до сей поры не встречал еще ни одного директора по развитию, который бы четко понимал, что такое директор по развитию. Единственный источник эволюции бизнеса - сам бизнес. Отлаженный сегодня технологический процесс приносит доходы, которые могут быть использованы для развития организации. В этом смысле задача развития - наисложнейшая, потому что бизнес нельзя "продвигать" революционным путем: ты не можешь разрушить сегодняшний технологический процесс, все сломать и построить самое замечательное будущее. Задача развития бизнеса всегда усложняется тем, что, одновременно реализуя существующую на данный момент технологию, надо так ухитриться ее усовершенствовать, чтобы построить прекрасное завтра, не ломая сегодня. Один процесс - поддержание сегодняшней технологии, обеспечивающее ресурсы развития (оперативное управление); другой, параллельный, - совершенствование технологии, вывод организации на другой уровень развития (управление развитием).

У наших бизнесменов тем не менее отсутствует представление о том, что строительство "завтра" - совершенно отдельная задача, требующая отдельных технологий, ресурсов, людей, денег, времени. Решить ее можно по-разному: к примеру, хозяин бизнеса занимается только стратегическими вопросами, генеральный директор - только оперативными. На практике такого четкого разделения обязанностей мне еще не приводилось видеть: всегда проводится попытка совместить несовместимое - и развитием, и оперативным управлением занимаются одни и те же люди в одно и то же время. Как и следовало полагать, ничего из этого не получается.

Горе от ума

Заниматься бизнесом - все равно что прыгать с парашютом: уже в воздухе ты можешь пожалеть о сделанном, но обратно не вернешься. Кредиты, депозиты, обязательства перед партнерами и поставщиками, бандитами и чиновниками затягивают человека и заставляют его вне зависимости от личных желаний делать все, чтобы поддерживать бизнес-процесс. Если тупо прописать необходимые для этого процедуры, наладить управление, то окажется, что ежедневно и ежечасно вам предстоит нудная, рутинная, но совершенно неотложная работа.

Увы, до этого этапа сегодня российское управление не дошло. Дело в том, что у нас ставят не на технологию, а на креатив. Российские управленцы не любят "тупо" считать, предпочитая абстрактные измышления, поскольку у нас под рынком понимается некая область, где можно заниматься тем, чем нравится, и не делать того, что неинтересно. В бизнесе сегодня невероятный переизбыток людей с двумя-тремя образованиями, и работодатели ценят не столько компетентность, сколько "корочки". Количество разного рода изобретений превышает все разумные рамки. Но бизнес предполагает креативное начало только в очень ограниченном количестве - 95% сил и времени отнимает рутина. А поскольку принято считать, что рутинной базой занимаются "исполнители", среди специалистов руководящего звена царит творческая суета, зато того, что реально называется управлением, не наблюдается вообще.

Мне доводилось видеть многие организации, где есть менеджеры, но нет управления. Главное - принять как данность, что управление является в большой степени рутинной деятельностью. Нельзя работать по принципу "где что-то обвалилось - там и бежим разгребать". Такое понимание руководства как "творческого процесса" тоже является одной из наших национальных особенностей.

Но, пожалуй, самая яркая черта российского предпринимательства - это мифотворчество. Как существует миф о "чудо-таблетке" или трех картах, так и в нашем бизнесмене жива, например, вера в "чудо-консультантов", знающих, как построить бизнес, который всегда будет выигрывать. Возможно, мифы складываются именно потому, что бизнес - очень рискованный путь, а где риск, там и тревога. И для успокоения души нужны легенды.

Не менее живуч миф об идеальных хозяевах: мол, главное для менеджера - это самореализация, и не тот хозяин правильный, который позволяет организации реализоваться, а тот, что не мешал бы реализовываться своему управленцу. Я иногда спрашиваю: "За чей счет?" Есть и миф о "чудо-кадрах", и много других.

В нашей культуре издавна считается подвигом работать на благо общества - трудиться на благо себя самого вроде бы зазорно. Российская культура исторически была государственнической, приоритеты общества всегда ставились выше личных, а иной раз и выше здравого смысла - в рамках этих догматов бизнесу развиваться очень тяжело, отсюда и его "подростковые" проблемы.

[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати