Управленческий крест

Оглавление журнала

Математик. Программист. Синергетик. Кандидат экономических наук (диссертация по маркетингу). Преподаватель. Доцент. Андрагог. Автор и соавтор пяти учебных пособий и полутора десятков статей. Заведующий кафедрой экономики и менеджмента. Декан экономического факультета. Директор школы бизнеса. Директор по маркетингу. Предприниматель. Дважды начинал бизнес "с нуля" (во второй раз это было Объединение Консультантов <Свит>, оказывающее консультации по менеджменту). Начинающий писатель.


Продолжение. Начало см. в февральском номере журнала
"Управление компанией".

. На другом листе, написав , стал чертить следующую схему:
- Вторая трактовка. Допустим, я управляющий в иерархии. Внизу - подчиненные, вверху - начальники. "Верх" всегда присутствует.
Аня удивилась:
- А для директора предприятия кто начальники?
- Их море: собственники предприятия, налоговая инспекция, суд, пожарники, санэпидстанция и прочие. Да, еще рэкет. Не забывайте, что у нас страна криминальная.
- А у президента есть начальники?
- Не совсем начальники: другие страны, мировое сообщество, в конце концов - граждане страны, которые его выбирают. Но этого менеджера нам с Вами, Аня, не консультировать.
Данов улыбнулся и продолжил, попивая чай:
- Если уж мы начали с рассмотрения предельных случаев, то пойдем в другую сторону. Начальники есть всегда. А может быть так, чтобы не было подчиненных?
- Конечно.
- Тогда кем управлять? Только собой. И этот случай похож на трактовку I. Правда?
- Да.
Данов задумался на мгновенье.
- Вообще для начинающего менеджера, например для Вас, полезно сначала научиться хорошо управлять собой: временем, деньгами, взаимоотношениями с другими людьми. Согласны, Аня?
- Конечно. Вы говорите очевидные вещи.
Андрей Сергеевич оживился:
- Представьте себе, Аня, что по крайней мере половина российских бизнесменов подобных "очевидных вещей" не знает!
- Так для нас, консультантов, это хорошо: всегда будет работа.
- Правильно мыслите, Аня, - поддержал ее Данов. - Но, с другой стороны, клиент бывает разочарован, когда рекомендации консультанта кажутся слишком простыми. Говорит - мол, я это и без вас знаю, книжечки почитываю. Правда, много знать еще не значит знать, что предприятию сейчас нужнее всего, это во-первых. А во-вторых, можно знать, да не суметь применить. Здесь, между прочим, тоже наша сила. Вот почему я Вас вчера спрашивал об управлении изменениями. А этот курс мало в каких вузах читают, Вам повезло. Впрочем, мы отвлеклись от второй трактовки управленческого креста.
Инспектор, взяв заварник, кинул на Аню вопрошающий взгляд и, получив утвердительный ответ и долив чаю ей и себе, продолжил:
- Итак, я менеджер какого-то иерархического уровня. Полезно подписать этот уровень, уровни ниже и выше. Например: бригада, цех, подразделение, предприятие в целом, город, область, страна, континент, Земля, Вселенная, - Данов хитровато взглянул на удивленную Аню.
- Андрей Сергеевич, а зачем нам страна, Вселенная?
- Может и незачем. Но иногда бывает полезно.
Аня ненадолго задумалась:
- Не могу себе представить ни одного примера.
Как опытный рыбак, Данов забросил наживку:
- А я Вам приведу, Аня, из своей практики. В конце девяностых, до дефолта, я проводил одно исследование. В частности, мне нужно было узнать: на какой максимальный срок планируют свою работу предприятия города? Результат меня поразил: 95% планировали жизнь не больше чем на год, 50% - не больше чем на три месяца! Подчеркиваю, это - стратегия. Но все встало на свои места, когда я соразмерил результат с нестабильностью страны. То есть укрупнил масштаб рассмотрения задачи.
- Интересно, - Аня немного оторопела, - зачем тогда вообще нужен стратегический менеджмент? И что же, сейчас все по-прежнему на год планируют?
Наживка не пропала. "Толковая ученица попалась", - подумал Данов и продолжил:
- Хорошие вопросы задаете. Отвечаю по очереди. На какой срок планируют предприятия сейчас - не знаю, никто не заказывал исследования, а жаль: с удовольствием взялся бы за него. Думаю, что на тот же год. Нужен ли стратегический менеджмент? Нам с Вами - да. Мы профессионалы все-таки. Первую функцию менеджера у старика Файоля помните?
- Планировать, - сразу ответила Аня, обрадовавшись, что не забыла.
- Правильно, "предвидеть и планировать", а точнее с французского - "быть прозорливым". Одна из важнейших черт, помогающая менеджеру вывести предприятие в процветающие, - способность к долгосрочному прогнозу.
Данов смотрел куда-то вдаль и ввысь, выше головы Ани, выше домов, за облака, казалось, в космос? "Уж не астрономом ли он был до этой работы?" - подумала Аня. Отпив остывший чай, инспектор возвратил взгляд в комнату и подытожил:
- Учитесь, Аня, смотреть на ситуацию "с высоты птичьего полета". Это сильная позиция. Менеджерам обычно недосуг. А еще лучше - время от времени скользите по иерархическим уровням туда-сюда.
Данов продолжил, одновременно дополняя схему II:
- Пусть наш управленческий крест - это резинки. Закрепим их концы кнопками. А в месте пересечения разместим бегунок. Вот Вам модель для изменения масштаба, о котором мы с Вами говорили вчера, - инспектор слегка отодвинулся от стола, любуясь рисунком. - Все. Вторая трактовка управленческого креста завершена.
- А какая третья?
"Цепкая память", - отметил про себя Данов, взял третий лист бумаги, нарисовал в углу римскую цифру III и тот же крест:
- Это человек во времени. Те, кто жили до меня, - мои предки; те, кто будут жить после меня, - мои потомки. Предки многое делали, чтобы я появился на свет, чтобы мне было хорошо. Родители всегда желают своим детям добра. Каждый человек - крест между прошлым и будущим. Если его убить, то потомков не будет, - инспектор ластиком сделал верхний конус схемы пунктирным, а нижний полностью стер. - Таким образом, убиваются все те, кто были до него, и его будущее.
Данов снова восстановил крест, нарисовав рядом еще один и заштриховав нижние конусы.
- Из схемы выводятся два следствия. Первое: нужно бережно относиться к человеку - он часть вечности. Второе: мои дети - продолжение меня во времени, мое бессмертие; это - я.
"Ну и повороты", - только и подумала Аня.
Зазвонил телефон и Данов несколько минут разговаривал. Потом извинился:
- Простите, Аня, мне, к сожалению, нужно идти. Схемы в общих чертах завершены. Правда, они не без изъянов: например, зло в них не предусмотрено. Додумайте сами или прочтите у Дудинцева - он эту тему подробно разработал.
- Андрей Сергеевич, а что же делать вчерашнему директору? Управленческий крест здесь поможет?
- Да. Ключ к этой задаче - в иерархии. Попробуйте придумать. Я буду сразу после обеда. Обсудим. Вы тут пока обживайтесь, Аня.
"Загрузил я девчонку. Так ведь неглупая. Может, будет толк. Должно же количество перейти в качество", - думал инспектор.
Аня начала обживаться. Комната была небольшой. Офисный уголок с парой шкафов хорошо в нее вписывался. Стол Ани был подобран в тон мебели. Деревянная поделка, похожая на ворону, - единственное украшение кабинета - стояла на столе Данова. "Завтра принесу какой-нибудь цветочек", - решила Аня.
До прихода инспектора у Ани появились наброски плана действий, которые она постеснялась изложить, поскольку совершенно не была в них уверена. Поэтому, ответив скороговоркой на приветствие Данова, сразу спросила:
- А что Вы будете советовать директору, Вы уже знаете?
Андрей Сергеевич разгадал маневр ученицы, но не показал вида:
- Конечно. Я почти всегда на этапе диагностики придумываю два-три решения. Иногда одно, которое считаю идеальным или, во всяком случае, самым правильным. Жаль, что порой клиент, экономя деньги, не переходит к этапам планирования действий и внедрения. Мол, сам придумаю, что и как делать, - не дурак.
Ане стало жалко уже придуманного:
- А Вы ему тогда хотя бы парой слов о своем решении намекаете?
В ответе Данова послышался мягкий укор:
- Это непрофессионально. К тому же работу, сделанную бесплатно, почти никогда не ценят, - инспектор, вытянув губы и шевеля бровями, стал кривляться: - Ну Айвазо-о-о-о-вский, ну мо-о-о-оре рисовал, ну и что?
Актерство шефа развеселило ученицу.
- У Вас так было? - спросила она с улыбкой.
- Было, Аня, - спокойно ответил Данов. - И чем ему возразить? Что море Айвазовского светится, что так никто не умеет? Что я вижу, как он лишится половины своих клиентов через два-три года, а он между тем жмется заплатить за хороший совет?
"Очень эмоциональный человек. Интересно, это хорошо для консультанта или плохо?" - подумала Аня. Как будто услышав эту мысль, Данов сухо продолжил:
- Для нашего директора задача распадается на две, если хотите, тактическую и стратегическую. Первая (тактическая): превратить в своих единомышленников тех двух собственников предприятия, которые работают под началом директора. Вторая (стратегическая): отработать со всеми шестью собственниками, чтобы они "ехали в одну сторону". Даже не столь важно, в какую именно - главное, чтобы в одну.
- А не легче ли решить сначала стратегическую задачу, тогда тактическая просто отпадет? - Аня, уже произнося эти слова, удивилась выводу.
"Какие дети пошли! Мне в башку такое не пришло бы", - подумал Данов, прошелся по комнате и ответил:
- Теоретически - легче. И действительно отпадет. Но эта задача гораздо сложнее, браться сразу за нее много рискованнее. Наконец, она может оказаться невыполнимой. Строго говоря, существует большая вероятность, что с тактической задачей можно справиться, а со стратегической - нет. И если мы начнем со стратегии, то загубим тактику. Слышали, наверное, о "науке довести кое-как до конца", или "стратегии раздельных приращений" Линдблома?
- Да.
- Тот самый случай: лучше идти маленькими шажками в нужном направлении, чем совершать один большой и очень рискованный для предприятия шаг.
Данов на ходу придумал еще один аргумент:
- Даже математически: в первой задаче директор один против двух. Если ее решить, то условие второй задачи - трое против оставшихся четырех. А если начинать со стратегической задачи, то расклад - один против шести. Чувствуете?
Привычка все проверять и занимать разные стороны баррикад подтолкнула инспектора еще к одному выводу:
- Хотя в случае дефицита времени Ваш вариант лучше.
- Убедили, Андрей Сергеевич, - почтительно сказала Аня и подумала: "Есть чему поучиться". Вспомнила вопрос, возникший раньше, и задала его. - А разве сможет существовать это предприятие, если первая, тактическая, задача будет решена, а стратегическая - нет?
- Ой, Аня, после решения первой задачи такое количество вариантов может возникнуть, что лучше пока о них не думать: голову сломаем, а в результате все равно вылезет что-то несуразное, что и предвидеть было невозможно.
- Хорошо. И как же работать с тактической задачей?
- Здесь все просто, - Данов задумался на минуту, видимо, прикидывая, как лучше всего изложить свое решение. - Здесь нам иерархия и поможет. Помните один из четырнадцати принципов менеджмента по Файолю: "единство направления действий"? - Аня не помнила. - Скучное название, а объяснение еще скучней: "Люди, занятые в одних и тех же сферах деятельности, должны обладать и одинаковыми целями при выполнении единого плана". Боже Вас упаси такие слова говорить клиенту: не поймут, затопчут - и правильно сделают! Говорить можно приблизительно так, рисуя тот же управленческий крест: "Каждый сотрудник в иерархии предприятия имеет свои права и обязанности?". Нет, лучше так: "имеет обязанности, выполнение которых позволяет всему предприятию достигать своих целей. Чтобы справляться с обязанностями, каждому сотруднику даны некоторые права. Если прав окажется недостаточно, то сотрудник будет их требовать, или начнет работать плохо, или просто уволится. С другой стороны, избыточные права без обязательств раз-вра-ща-ют", - инспектор произнес последнее слово четко, по слогам, - это мое глубокое убеждение. Правда, клиентам стоит говорить помягче: например, "порождают несправедливость".
После этой теоретической преамбулы Данов перешел к задаче:
- Так вот, директор отвечает перед собственниками за работу всего предприятия в целом. Те двое его заместителей по маркетингу и по персоналу, которые одновременно являются и собственниками, претендуют на некоторые его права как директора. При этом очевидно, что их сфера ответственности явно не охватывает все предприятие. Таким образом, они хотят иметь прав больше, чем обязанностей. А ответственность за их "своевольные", скажем так, решения должен нести директор. Баланс прав и обязанностей нарушается.
Данов посмотрел во внимательные детские глаза ученицы и сделал театральный жест:
- Кульминация, Аня. Теперь быстрая развязка, - далее продолжил серьезно. - Директору нужно собраться с этой парой заместителей и обсудить схему взаимодействия директора с заместителями по маркетингу и по персоналу. Подчеркиваю, схему - без личностей. Когда все трое выработают разумные, соразмерные права и обязанности по каждой должности, то директору стоит сказать заместителям: мол, ребята, если хотите порулить кораблем вместо меня, я только <за>, а сам могу занять освободившееся место? - Данов задумался, - может, это еще раньше стоит сказать... Ну, как беседа пойдет. И что еще важно: с девяти до восемнадцати заместители подчиняются директору, а после восемнадцати, когда директор отчитывается перед собственниками, - они его начальники. Вот и все, Аня. Спрашивайте, что непонятно.
Инспектор продекламировал Маяковского:
- "У меня секретов нет, слушайте, детишки. Папы этого ответ помещаю в книжке?"
Аня улыбнулась:
- Да, красивая у Вас картинка получилась. То есть амбициозный заместитель может стать директором, а тот - его замом? Рокировка? А вдруг какой-то заместитель согласится стать директором?
- Директору - соглашаться и ставить вопрос об этом перед собственниками. Его-то, кстати, в новой должности ждет приличная, разумная жизнь. Но такой поворот маловероятен: одно дело - чваниться, надувать щеки и лезть в чужие дела, мол, "я здесь хозяин", а другое - отвечать за все предприятие. Тем более что собственники, включая наших заместителей, в управлении - ни ухом, ни рылом.
- А что, если директор не убедит заместителей в новом распределении или убедит только одного? - не унималась Аня.
Данов начал рассуждать вслух:
- Скверная ситуация. Тогда, возможно, придется приступить к стратегической задаче и попутно убеждать всех собственников в разумности распределения прав и обязанностей всех участников? этого процесса. Но это: а) трудно; б) рискованно для директора в первую очередь: он может легко потерять работу, если собственники оценят ситуацию как конфликтную? Можно ничего не изменять, что, однако же, противно: работать в неэффективной организации, принимая как должное все ее глупости, не всякий сможет? Да не просто принимать, а быть вынужденным творить такие же глупости? Если начальники мракобесы, такие сюжеты получаются? невеселые? А если не мракобесы и хотят "как лучше", а получается "как всегда", то и упрекнуть не в чем: вся дорога вымощена благими намерениями, даром что в ад. С другой стороны, эти вечные страхи добра быть непонятым?
- Андрей Сергеевич, но я в своем кресте, - Аня быстро черкала на бумаге, - со своим конусом подчиненных могу быть такой, какой считаю нужной, независимо от верхнего конуса начальников: ведь это моя работа и я ее сама организовываю?
У Данова перехватило дыхание:
- Правильно.
Через некоторое время он продолжил:
- Это схема этики малых дел князя Щербатова: изменять то, что тебе по силам. Хотя бы в своем конусе, если выше невозможно?
Аня вспомнила слова из песни Башлачева: "Если нам не отлили колокол, значит здесь - время колокольчиков?". Инспектор продолжал:
- У меня есть приятель, генетик, кстати, так он говорит: "Истинный воин воспринимает мир как абсолютно гармоничный".
- Так-так, - Аня удивилась. - Сплошная гармония и идиллия.
Данов рассмеялся:
- Какая ирония! На язычок Вам не попадайся, - и, остановив смех: - Вы не поняли. Гармония наступает всегда в результате самоорганизации мира. Существует много разных гармоний. "Абсолютно гармоничный" значит "все его части хорошо притерты между собой", иногда - болезненно притерты. Воспринимать мир как абсолютно гармоничный значит воспринимать его весь полностью, реальный, а не выдуманный. Но главное, что это восприятие истинного воина: человека, который изменяет мир. Который работает над изменением существующей гармонии на более совершенную.
Аня вдруг спросила почти по-детски:
- А Вы в Бога верите?
Инспектор не очень удивился:
- Нет. Как консультант по менеджменту ответственно заявляю: если Бог есть, то Он скверный управляющий. - Подумав, Данов добавил: - На мой взгляд, это элемент зрелости личности - не передавать небу свои обязанности и права?
Уже дома, вечером, Аня все никак не могла забыть дневные разговоры. Перебирала схемы управленческих крестов. Смотрела альбомы со старыми фотографиями. Так и уснула, обложенная альбомами, с мыслями о будущем.
[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати