Как управлять компанией?

Оглавление журнала

Управление любой компанией - это управление людьми, которые в ней работают. Содержание управления сводится к целенаправленному воздействию на волю, сознание и подсознание людей. Искусство управления людьми чрезвычайно ценили предприниматели всех времен. Джон Рокфеллер говорил, что умение общаться с людьми является ценнейшим товаром, за который он готов платить самые большие деньги.
В статье анализируются основные методы управления компанией: убеждение, поощрение, стимулирование, принуждение. Рассматриваются требования, предъявляемые законодательством к процессу их регламентации, практика их применения в фирмах; приводятся мнения руководителей различных организаций.

Смысл управления любой компанией состоит в эффективной организации использования той собственности, которую владелец внес в ее уставный капитал. Ключевым вопросом управления является компетентность работников, которым вверена в управление эта собственность. В процессе работы персонал становится ресурсом компании. С одной стороны, люди управляют имуществом, с другой - другими людьми. Но в любом случае управление состоит в целенаправленном воздействии на волю людей. Инструменты этого воздействия могут быть самыми различными.
Возможностям наиболее оптимального управления работниками, их координации служит создаваемая структура управления. Ее главное назначение - обеспечить постоянное воздействие на собственность при помощи специалистов и механизмов с целью увеличения ее ценности и получения прибыли. Если она соответствует целям организации, то признается эффективной. Если нет, возникает вопрос о ее изменении с целью приведения в соответствие с такими целями.

Цель управления - сбалансированность интересов собственников и наемных работников
Главная особенность процесса управления состоит в различии интересов собственника и наемного работника. Интересы владельца и специалистов, которые собственниками не являются, существенно отличаются, а иногда даже разнонаправлены. Если интерес собственника состоит в умножении собственности и за это он выплачивает вознаграждение специалистам, у последних интерес состоит в том, чтобы получить вознаграждение, размер которого не всегда может быть связан с эффективным использованием собственности. Следовательно, главная забота владельца - обеспечение контроля деятельности сотрудников с тем, чтобы она в максимальной степени соответствовала интересам владельца, а не личным интересам сотрудника в получении большего вознаграждения любой ценой, иногда вплоть до причинения ущерба собственности.
Не случайно стиль управления коммерческими компаниями приближается к модели, которая использовалась дожами древней Венеции. Они несли ответственность за убытки, причиненные государству в результате ненадлежащего управления, всем личным имуществом. Владельцы стремятся усилить контроль за своей собственностью. И для этой цели применяют самые различные формы.

Средства контроля за использованием собственности в зарубежных компаниях
Одной из форм контроля за собственностью в США и других государствах является включение в состав совета директоров до 75% независимых экспертов из числа адвокатов, консультантов, преподавателей вузов, иных специалистов, которые имеют соответствующие знания и значительную степень независимости в осуществлении контроля за деятельностью исполнительных органов.
Другое средство, применяемое и узаконенное за рубежом, - "прокол корпоративной вуали", т. е. при выявлении нарушений законодательства, внутрифирменных норм со стороны исполнительных органов на виновных должностных лиц распространяется режим полной имущественной ответственности, даже если это общество с ограниченной ответственностью или иное хозяйственное общество. В России также существует ответственность руководителей личным имуществом по обязательствам компании, но только в части руководителей за причинение ей ущерба. Интересно, что в дореволюционной России в случае банкротства компании личную дополнительную (субсидиарную) имущественную ответственность несли все члены правления акционерного общества.

Роль персонала в управлении компанией
Управление кораблем наиболее эффективно тогда, когда в нем сочетается единоначалие с широким участием в разных сферах управления всех членов экипажа. Яркий пример в этом отношении демонстрируют японские компании, добившиеся на этом поприще огромных успехов. Основатель компании "Мацусито Электроник" Кикото Мацусита говорил, что каждый член трудового коллектива должен рассматриваться как член семьи и к нему должно быть именно такое отношение со стороны руководства. Именно поэтому управление компанией должно строиться на демократических началах, предусматривать возможно более широкое участие учредителей (участников) и других заинтересованных лиц в ее деятельности.
"Демократический минимум" в управлении юридическими лицами отдельных организационно-правовых форм определен ГК РФ и другими федеральными законами. Но его необходимо уточнить в учредительном договоре и уставе применительно к конкретным условиям создаваемой организации.

Материальная и имущественная ответственность работников организации
Лица, которые в силу закона или учредительных документов выступают от имени компании, являются субъектами гражданско-правовой ответственности. Они должны действовать в интересах представляемой организации добросовестно и разумно. В случае причинения таким лицом убытков юридическому лицу оно обязано по требованию учредителей/участников юридического лица возместить их. Поэтому важно, чтобы в уставе было зафиксировано, кто выполняет организационно-распорядительные и административно-хозяйственные обязанности в компании и выступает от ее имени. Особое внимание должно быть уделено разработке статуса руководителя, от которого в первую очередь зависят успехи или провалы в предпринимательстве. На сегодняшний день важно именно с помощью уставов закрепить и повысить ответственность руководителей за принимаемые ими управленческие решения, за сохранность и эффективное использование имущества компании, а также за финансово-хозяйственные результаты ее деятельности. Ошибку допускают те учредители, которые ничем не ограничивают полномочия руководителя, что позволяет ему выступать от имени компании по всем вопросам предпринимательской деятельности. Устав коммерческой организации должен содержать положение о том, что на единоличное усмотрение руководителя передается совершение лишь незначительных сделок, например заключение договоров купли-продажи, получение кредитов в банке на сумму от 10 до 30% уставного капитала. Все существенные операции должны согласовываться с учредителями на общем собрании либо на совете директоров. Те учредители, которые не создают оптимальной структуры управления и контроля, подчас оказываются у "разбитого корыта". В устав надлежит включить нормы/правила о порядке принятия решений коллективными органами (например, единогласное волеизъявление, квалифицированное или простое большинство голосов).

Регламентация контроля за деятельностью руководства компаний
Для организации контроля деятельности юридического лица в уставе также надлежит учесть два аспекта. Первый - внутренний контроль, проведение которого возлагается на ревизионную комиссию или ревизора. Второй аспект - внешний контроль. В уставе полезно определить механизм осуществления периодических аудиторских проверок. Сам характер такого контроля не носит прямого действия, не подразумевает работу "в режиме реального времени". Поэтому он выявляет нарушения, как правило, "постфактум", когда многое уже невозможно исправить. Поэтому учредителям и руководителям следует держать руку на пульсе событий и своевременно реагировать на факты любых нарушений, используя все инструменты контроля.

Основные методы управления организацией
Важнейший аспект управления компаний - арсенал методов, которые использует руководитель, так как именно от методов управления зависит эффективность деятельности организации. Основными из них являются убеждение, поощрение, стимулирование, принуждение.

Метод убеждения
Этот метод могут использовать все руководители. Он эффективен и в компаниях с небольшим количеством работающих, и там, где отсутствует или ограничена возможность материального стимулирования, и в больших организациях, поскольку с его помощью можно воздействовать на тысячи, десятки тысяч людей, почти не затрачивая денежных средств. В российской и зарубежной практике можно найти много примеров, которые подтверждают эффективность использования этого метода, хотя, к сожалению, часты случаи, когда о нем просто забывают.
Убеждение чаще всего не требует больших затрат, но при постоянном, целенаправленном воздействии позволяет достичь высочайших результатов, создать убежденность и вдохновение. Основными средствами убеждения являются информирование, разъяснения, рекомендации, воспитание, обучение, реклама, агитация, пропаганда, моральное поощрение и др. Убеждение всегда являлось сильнейшим орудием воздействия на волю и сознание людей.
В последние годы в различных исследованиях пишется о том, что мысль материальна. Следовательно, убеждения, длительное время впитываемые сознанием, становятся реальностью, и человек воплощает их в действительность. Вот что пишет об этом Колин Тернер в своей книге "Мы рождены для успеха": "То, в чем вы убеждены и к чему стремитесь, рано или поздно становится реальностью. Каждый из нас обладает определенной властью, благодаря которой он может создавать свой мир, свою реальность, такую, какую он хочет"1.

Метод поощрения
Его отличие от метода убеждения в том, что помимо убеждающего воздействия он связывает достижение положительных результатов с получением возможных или конкретно-определенных моральных и материальных вознаграждений, которые устанавливаются и изменяются по воле и усмотрению управляющего.
Достаточно ли эффективно применяют меры морального поощрения предприниматели? Разве мало замечательных поступков и трудовых достижений совершают сотрудники? Но благодарят ли их за это руководители? Объявляют ли им устную благодарность в приказе? Заносят ли, как положено, запись о ней в трудовую книжку? Порой у отдельных сотрудников за десятки лет работы внесены одна-две благодарности, а иногда и ни одной.
Руководители очень часто упускают возможность применения этого эффективного инструмента управления.

Метод стимулирования
Этот метод является наиболее привычным, узаконенным и наиболее часто используемым в управлении компаниями. Особенность собственно положительного стимулирования, в отличие от поощрения, заключается в том, что меры стимулирования обладают большей степенью стабильности и предопределенностью. Меры стимулирования устанавливаются заранее за достижение конкретных показателей - "маяков", к которым стремятся стимулируемые, поскольку уверены в том, что при достижении/выполнении заранее обусловленных показателей они получат обещанное конкретное, соответствующее степени выполнения показателей вознаграждение.
Поэтому премия/вознаграждение, устанавливаемые в рамках системы стимулирования, отличаются своей стабильностью, гарантированностью.
В настоящее время все чаще дифференцируют системы оплаты труда в различных регионах России. Как обстоят дела с организацией стимулирования творческой, предпринимательской активности на предприятиях сегодняшней России?
Поделиться опытом организации стимулирования производственной активности я попросил руководителей и специалистов организаций различных сфер, в основном представителей среднего бизнеса. Эти данные привожу вперемешку с информацией, полученной в процессе изучения практики работы различных компаний.

Метод принуждения
И, наконец, меры принуждения, отрицательные санкции также являются составной частью арсенала мотивации. Действительно, они также побуждают, например, к законопослушным действиям, однако не воздействуют посредством заинтересованности и энтузиазма, что присуще поощрению и стимулированию, а основаны на страхе, связанном с применением санкций в случае невыполнения установленных требований.
Из мер принуждения руководителям дано право применять меры дисциплинарного взыскания, круг которых сужен новым ТК и представляет замечание, выговор и увольнение. Однако зачастую руководители не владеют этим инструментарием и вместо применения взыскания и последующего увольнения работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей увольняют его по сокращению штатов, тем самым увеличивая расходы, которых можно было бы избежать.
В настоящее время Кодексом об административных нарушениях введено новое административное наказание - дисквалификация руководящих работников, должностных лиц, в том числе за нарушение трудового законодательства и за ненадлежащее управление юридическим лицом. Но и этот инструмент управления многие руководители используют бессистемно. Порой они не реагируют на совершенные проступки. И лишь после неоднократных нарушений применяют крайнюю меру взыскания - увольнение.

Соотношение различных методов управления
Таким образом, побудительные мотивы различных методов управления отличаются воздействием на разные эмоции человека, на разные побудительные мотивы, вызывающие радость, например в преддверии получения приза по итогам соревнования, или страх, например в случае невыполнения/нарушения специально установленных норм, за которые такие санкции предусмотрены.
Наказание, как правило, зависит от тяжести проступка, степень которого определяется руководителем. В отдельных государствах для решения общегосударственных проблем вводят чрезвычайно жесткие санкции. Например, в Корее в течение трех лет устранили распространение контрафактной продукции, введя жесткие санкции, вплоть до расстрела. И все же из всего арсенала методов управления стимулирующие средства в различном своем выражении становятся все более действенным способом управления общественным развитием. Причем полноценное их использование одинаково важно как на уровне государственного, так и на уровне корпоративного управления.
Совокупность стимулов не только в виде наказаний, но и в виде поощрений, льгот, иных положительных стимулов - "лакмусовая бумажка" показателя степени демократизации государства, уровня гармоничности общественных отношений и степени согласования интересов в нем.
Поэтому для того, чтобы понять механизм действия стимулирования, необходимо применять как каждый метод и каждую его составляющую, так и всю систему методов в целом. Руководители, активно применяющие весь арсенал методов управления в зависимости от ситуации, добиваются выдающихся результатов. И задача состоит в том, чтобы научиться использовать их в управлении предпринимательской активностью, управлении специалистами в процессе предпринимательской деятельности.

Комментарии
Виталий Леонидович Пещеров, генеральный директор торговой компании ООО "Оптимист", торговая марка "Оптимист":
Мы понимаем, что для улучшения работы фирмы нужно постоянно повышать заинтересованность работников в результатах своего труда. Но мы не сторонники того, чтобы всех, что называется, "стричь под одну гребенку". Каждый человек - это индивидуальность, и мы стараемся учитывать потребности и интересы каждого сотрудника с учетом тех обязанностей, которые он выполняет.
Организация стимулирования для нас сложнейший вопрос, поскольку он затрагивает самые главные, глубинные чувства человека. Ведь у каждого семья, каждый работает, чтобы обеспечить себе и своим близким достойную жизнь. Однако и уровень амбиций у всех разный. Что одному работнику может быть, что называется, "за глаза", другому явно недостаточно. Поэтому первый критерий, о которого мы отталкиваемся при определении исходного уровня оплаты труда, - это учет индивидуальности, уровень запросов, квалификация работника.
С одной стороны, хорошему специалисту не жаль заплатить. Но, с другой стороны, срабатывает стереотип уравниловки. Когда одному начинают платить значительно выше других, в коллективе начинаются вопросы, ропот. Как этого избежать? Можно выдавать зарплату в конверте, чтобы другие не знали. Но "шила в мешке не утаишь". И, кроме того, когда никто не знает, сколько получают коллеги, снижается дух состязательности, соревнования. Так что проблема острая, и нельзя сказать, что мы ее решили. Хотя работаем мы над ней уже несколько лет.

Александр Владимирович Романихин, президент Союза производителей нефтегазового оборудования:
Стараюсь избавить сотрудников от перекладывания ответственности на других. Предоставляю полностью самостоятельный участок работы и пресекаю попытки на кого-то что-то валить. В подобных условиях большинство сотрудников довольно быстро вынуждены обучаться и отвечать за свои действия. Если человек не справляется, не способен к самостоятельной и активной работе, то он довольно быстро уходит. Мы награждаем работников за самостоятельную работу. Я предпочитаю управлять по отклонениям. Если сотрудник на своем участке не создает проблем, все своевременно выполняется, то он заслуживает поощрения.
В своей работе по организации стимулирования мы применяем премии и возможность роста. В нашей структуре сотруднику предоставляется уникальная возможность общения на высоком уровне и ведения самостоятельной работы. К сожалению, через определенное время некоторые сотрудники уходят в коммерческие структуры - там больше платят. Но при этом они с благодарностью вспоминают ту школу, которую удалось пройти в нашей организации.
В условиях некоммерческой организации применяемые нами меры довольно эффективны. Наша организация некоммерческая, поэтому недостаток средств - основная проблема, ограничивающая возможности поощрения работников. В связи с этим нам бы хотелось усилить финансовую составляющую стимулирования. Считаю ли я, что меры заинтересованности или же меры дисциплинарного взыскания являются более действенными? Безусловно, заинтересованность важна, а вместо дисциплинарного взыскания я предпочитаю ставить сотрудника в такие условия, при которых он никуда не может свернуть, переложить на кого-то ответственность и вынужден сам отвечать за свои действия. Естественно, что это не относится к курьеру, который часто опаздывает на работу, - здесь должны быть дисциплинарные меры воздействия.

Анатолий Вячеславович Бусыгин, профессор, докт. экон. наук, декан факультета экономических и социальных наук Академии народного хозяйства при Правительстве РФ:
Помимо достойной оплаты, мы премируем преподавателей. Проводим коллективные вечера, чествуем юбиляров. Издаем факультетскую газету, в которой отмечаем достижения преподавателей и студентов. Чествуем выпускников. Стараемся создать обстановку взаимопонимания, взаимной поддержки, доброжелательного отношения другу к другу.
А вместо "тринадцатой зарплаты" ежегодно направляем преподавательский коллектив служебными командировками в зарубежные страны: Италию, Грецию, Испанию, Францию, Германию, Англию. Люди черпают там опыт коллег и одновременно знакомятся с достопримечательностями и самобытной культурой западных стран.

Леонид Сергеевич Крайнов, коммерческий директор завода ГАРО (г. Новгород):
У нас предприятие производственное и установлены не твердые, а "плавающие" оклады. То есть когда человек приходит устраиваться на работу, ему говорят, что он будет получать, скажем, от пяти до десяти тысяч рублей и премию в случае выполнения плана. Тот удивляется и спрашивает: "А все же, сколько точно?" Мы повторяем - от пяти до десяти тысяч. Снова переспрашивает. Мы объясняем, что заработок каждого складывается из итогов коллективной работы. "Как потопаем, так и полопаем". Если сработаем хорошо, все получат оклады по максимуму. Если плохо - по минимуму. Вначале все опасались, а теперь привыкли.
Сотрудница крупной казахстанской фирмы, торгующей зерном, которая воздержалась от публичного представления, рассказала:
У нас существуют твердые оклады. Но размер их минимальный - в пределах, эквивалентных 100 руб. Однако в случае выполнения плановых показателей по продажам зерна по конечному результату сотрудникам выплачиваются премии в размере 9900 руб. То есть оклад в системе оплаты составляет 1%. Соответственно, премия - 99%. А если оклад принять за 100%, то сколько же в процентном выражении "потянет" премия?

Александр Данилович Бунчужный, генеральный директор ООО "Боспор" (Белоруссия):
Самой эффективной формой организации стимулирования считаю работу с оплатой по конечному результату в форме подрядной организации труда. По принципу "сделал - получи". Если не сделал, не доделал или сделал не так, - значит, не судьба. Тогда человек знает, что размер оплаты только от него зависит. Окладная система расслабляет человека. Посмотрите на фирмы, где люди кроме оклада ничего не получают. В 18:00 они, как марафонцы на старте, дружно срываются с рабочих мест. А тот, кто работает по результату, "часов не наблюдает". Ему нужно сделать то, что наметил. Его результат - это и оклад, и премия. Поэтому везде, где условия труда позволяют, нужно вводить сдельную оплату по результату. Тогда будут и интерес, и ответственность.
Генеральный директор торговой компании из Сургута, попросивший не называть его имя:
Чтобы пресечь желание заглядывать в чужой карман, я принял решение - платить так, чтобы никто кроме меня и самого работника не знал, сколько он получает. И предупредил каждого, что если он кому-либо из коллег расскажет о том, сколько он получает, то будет сразу же уволен. Действует безотказно!

Сергей Владимирович Мясников, генеральный директор совместного предприятия ООО "Тяга" по производству лакокрасочных изделий:
Я считаю, что люди сами знают, что им делать. Нужно только дать задание и проконтролировать. Если не ломается - зачем ремонтировать?

Эти примеры ярко показывают, что теперь, когда отсутствует централизованное регулирование форм и систем оплаты труда, проявилось такое разнообразие способов мотивации. В полной мере проявилось то, что раньше называли "творчеством масс". То есть прослеживается четкая тенденция "привязки" оценки результата каждого работника к конечным результатам труда всего коллектива.

Версия для печати