Совещание: холодная война или драка в коммуналке?
-
Одна из проблем, решением которой занимается любая организация, - нужно ли проводить совещания? Если да, то как часто? Какую пользу они принесут и как добиться наибольшей их эффективности за максимально короткое время?
В статье рассматриваются возможные способы решения данной проблемы.
Работать или говорить?
Один известный футболист как-то сказал: "Существует три типа игроков: те, кто только играет, те, которые говорят и играют, и те, которые только говорят!" Если рассматривать менеджмент с этой точки зрения, можно заключить, что в недалеком советском прошлом был распространен тип руководителей, которые не имели ни целей, ни ресурсов, ни мотивации. А значит, и собрания таких "менеджеров" проходили в стиле "сон разума". Подобный подход к работе в конечном счете сформировал у многих мнение о том, что совещания не нужны, так как "только отнимают время".
Самое интересное, что подобная точка зрения распространена и на Западе. Характерна она, как ни странно, для огромных международных компаний. Совещания там действительно имеют чисто формальное значение, поскольку на них присутствует довольно много менеджеров и выслушать всех просто не хватает времени. На эту тему весьма определенно высказался, в частности, классик менеджмента П. Ф. Друкер: "Менеджер всегда должен что-то делать, а на совещании он ничего не делает, только слушает?"
Стоит ли игра свеч?
Первый вопрос, который мы сейчас рассмотрим, - нужны ли нам все-таки совещания или можно обойтись без них? Но для начала признаем тот факт, что совещания существуют как данность. Хотим мы того или не хотим, но они проводятся - и играют в жизни фирмы далеко не последнюю роль.
Взгляните на рис. 1. В определенный момент своего развития фирма тяготеет либо к делегированию полномочий, либо к системе прямых указаний. А совещание находится в промежуточной зоне между ними.
Культуру прямых указаний хорошо иллюстрирует следующий пример. Предположим, вы менеджер и в вашем подчинении находятся пять сотрудников. Вы помогаете им по работе, держа каждого под неусыпным контролем. Даже уходя в отпуск, вы не теряете их из виду и каждый час осведомляетесь, как дела.
Тут придется вас огорчить - с точки зрения менеджмента это ужасно! Сотрудники становятся подобны детям, за которых надо принимать решения, постоянно указывая, что делать. Вот тогда-то менеджеру и приходит конец как специалисту! Последите за собой, и если вы заметите, что постоянно выдаете фразы вроде "Иван Иванович, вы не так разговариваете с клиентом!", "Илья Петрович, вы не умеете составлять контракты!" - значит, все вышесказанное напрямую вас касается.
Обычно такой менеджер может управлять пятью-семью подчиненными, не более. Если их окажется больше, то вы забудете то светлое время, когда могли пожить для себя. Приходя домой в 23:00, вы будете садиться на телефон и продолжать решать чужие проблемы. Суббота и воскресенье тоже станут рабочими днями - ведь вам надо трудиться не за себя одного, а за пятерых новичков, которые "без вас пропадут". Как с этим бороться? Прежде всего, решить для себя, хотите ли вы продолжать в том же духе.
При выборе метода (или культуры) прямых указаний, когда ваша деятельность сводится только к тому, чтобы указывать на ошибки, рабочие совещания играют очень незначительную роль. Они заменяют метод "face-to-face" ("один на один"), суть которого в том, что менеджер уделяет внимание каждому сотруднику лично, чтобы указать на недостатки и растолковать задание. Так и проходит его жизнь.
Мы можем стать лучше!
Во многих случаях штат фирмы не увеличивается из-за того, что менеджер не в силах контролировать большее число сотрудников. Но если менеджер хочет роста фирмы (подразделения) и имеет хоть малую тягу к системному мышлению, он может обратиться к технологии совещания. Оно помогает установить новые взаимоотношения, принять решения и достичь большего взаимопонимания. На совещании менеджер может собрать всех своих подчиненных и открыто объявить, чего он от них хочет. (Мы сейчас не будем рассматривать этот метод с точки зрения приема-передачи информации. Ведь когда один человек затягивает монолог на час или два, а остальные пытаются слушать, то уже начиная с 40-й секунды начинают выключаться из обсуждения. Если к тому же не используются раздаточные материалы и люди не могут что-либо записать, то усвояемость материала снижается до 5-10%.)
Хороший оратор всегда удерживает внимание слушателей разными методами, такими как прямое обращение к человеку или привлечение специальных раздаточных материалов. Вот тогда-то совещание и переходит на новый уровень. Менеджер разговаривает сразу с несколькими сотрудниками и, следовательно, затрачивает в несколько раз меньше времени (см. рис. 2).
Но вышеприведенная схема идеализирована. Ведь менеджер не всегда обращается ко всем сотрудникам. Он затрагивает как общие, так и частные проблемы (см. рис. 3).
Давайте подведем небольшой итог.
Значительной экономии времени можно достичь на совещании-брифинге, где обсуждается информация, касающаяся деятельности всей фирмы, а значит, и каждого в отдельности. Такие сведения лучше передавать всем работникам сразу, а не подходить к каждому по отдельности. Ведь на подобном совещании затрагиваются общие, а не частные проблемы.
"Кто не с нами?"
А вот пример другого типа совещания, где затронуты частные проблемы (см. рис. 4). Три сотрудника вовлечены в совещание, а три других выпали из него. Впрочем, это тоже неплохо: ведь если бы менеджер говорил с тремя "вовлеченными" по отдельности, времени на это ушло бы больше. А время менеджера дорого!
Рассмотрим психологические состояния, возникающие на совещании у слушателей и участников. Это важный момент, так как от чувств человека зависит его желание или нежелание усваивать информацию. И в совещании есть свои плюсы и минусы. Начнем с хорошего:
- экономия времени;
- установление общей корпоративной культуры. Оратор должен этому способствовать. Нужно дать понять всем, что когда менеджер распекает сотрудника А, это не значит, что он недоволен именно им. Он объясняет, какие ошибки не должны допускать ни А, ни В, ни С - иначе компания не выживет на рынке. Так через призму одного конкретного человека показывают все принципы, применимые в компании. И остальные участники совещания должны проводить аналогию с собой через позитивные и негативные модули;
- ощущение принадлежности к группе ("Мы - команда!").
- с такой же проблемой столкнулся А.;
- этот случай не понаслышке известен В.;
- а что вы думаете по этому поводу, уважаемый К.?;
- с этим клиентом работал Н., не так ли?
Вместе лучше?
Когда менеджер работает в системе "face to face", то внимания одному человеку и его проблеме уделяется значительно больше. Человек вовлечен в разговор и его корпоративный дух может значительно окрепнуть. Хотя для хорошего менеджера лучше некоторые вещи говорить с трибуны сразу всем! На совещании, при более тесном контакте, могут возникнуть вопросы, и придется разрешать непонятные и спорные моменты. Завязавшийся спор поможет выявить скрытые истоки конфликта.
Если сейчас вернуться к рис. 1, то можно заметить, что при системе делегирования полномочий совещание уже не столь необходимо.
Если работники четко понимают задачу, готовы работать, то на совещании не обсуждаются установки на будущее или какие-либо отклонения от требуемого поведения. Лучше менеджер потратит это время на обмен опытом. Такое совещание может носить неформальный характер: коллеги просто соберутся в приятной обстановке и поговорят.
Итак, если компания в своем развитии постепенно отходит от культуры прямых указаний, путем постепенного внедрения норм общей культуры и корпоративных ценностей заменяя их культурой делегирования полномочий, то возврат к классическому совещанию нужен только, когда происходят сбои в работе и возникает необходимость разобраться в причинах.
Рассмотрим матрицу стилей совещания (см. рис. 5). Она дает понять, какие бывают типы совещаний и что несет каждый из них. Но стоит заметить, что здесь имеется в виду не брифинг, а совещание в широком смысле слова, где принимают участие все члены команды.
Охарактеризуем каждый тип.
Типы совещаний
Соревновательно-формальное ("драка в коммуналке"): на таком совещании не принимается никаких решений, и тот, кто участвует в нем, должен это осознавать. Проблема только ставится, но не решается. Можно выслушать много мнений по разбираемому вопросу и даже поспорить, но ждать результатов не стоит. Обычно такие совещания свойственны маленьким фирмам с короткой дистанцией власти.
Формально-соревновательное ("холодная война") - это совещание в крупной корпорации. Сюда приходят люди в галстуках. В отличие от предыдущего варианта, их высказывания выдержаны в определенных рамках. Они спорят, жестко и последовательно навязывают войну другой группировке внутри компании, отстаивают свое мнение. В общем, это хорошая соревновательная борьба, направленная не только на улучшение производственных процессов, но и на личные цели человека/группы. Часто сотрудники заранее готовят выступление и излагают основные моменты. Такой стиль распространен на Западе: там много больших корпораций, которые проводят совещания не чаще, чем раз в полгода, и для сотрудников это порой единственный шанс представить себя или свой проект компании.
В России дела обстоят немного иначе, так как большие компании пока находятся в процессе становления, а штат фирм обычно состоит из 15-20 человек, работающих в одной комнате. Тут более уместны маленькие неформальные совещания.
Неформально-согласительное - это совещание рабочей команды. В данном случае решение тоже принято заранее, и теперь идет "раздача ролей". Например, собираются сотрудники отдела рекламы и распределяют между собой обязанности: А занимается размещением на телевидении, B договаривается с прессой, С делает макет буклета и т. д. Такие отношения идеальны для маленьких групп. Но если согласия в группе нет, возникает "драка в коммуналке".
Формализованно-согласительное ("ты меня уважаешь?"): на такие совещания тоже приходят люди в галстуках, но споров не бывает. Все друг с другом согласны, и процесс движется в одном направлении. Совещание носит скорее подтверждающий характер. Это важно, когда решение в целом принято и стоит только обговорить детали.
Что с этим делать?
А теперь подведем итоги.
Руководитель совещания должен пользоваться всеми моделями совещания. Действуя на стыке квадратов матрицы, он может добиться наилучших результатов - ведь преимущества одного способа компенсируют недостатки другого, и в итоге совещание проходит продуктивно.
Выбор какого-либо одного стиля рискован: например, "холодная война" может привести к внутриорганизационной конкуренции, а это не самый удачный поворот событий для успешного развития компании. Гораздо важнее выработать принципы взаимовыгодного сотрудничества. Но в то же время, если в компании все "друг друга уважают" и все со всеми согласны, это может привести к застою. При таком повороте событий дальнейший прогресс становится невозможным и в скором времени фирма почувствует, что не в состоянии оперативно отслеживать меняющиеся тенденции современного рынка.
"Драка в коммуналке" чревата межличностными конфликтами, поэтому надо стараться сплотить людей в команду. Но когда команда образовалась, то, наоборот, во избежание застоя стоит вывести ее из состояния равновесия, например с помощью неординарно мыслящего человека, интересного проекта, нового контракта. Возникший спор может выявить внутренние конфликты или натолкнуть на оригинальное решение.
[an error occurred while processing this directive]
