Рождение бизнеса

Фрейдин Виктор Генеральный директор Группы компаний "Региональный продукт"

Виктор Фрейдин родился в 1965 г. Получил высшее образование по специальностям инженер-программист и электронщик; высшие дополнительные образования - юридическое, экономическое. Имеет сертификат профессионального бухгалтера
Минфина России.

Когда мы слышим слова "группа компаний", то интуитивно представляем себе некое объединение, причем достаточно крупное. С чего начинается формирование столь масштабного бизнеса, как происходило становление той компании, которая стала первым "кирпичиком" будущего большого здания? Об этом мы беседуем с генеральным директором Группы компаний "Региональный продукт" Виктором Фрейдиным.

ЖУК | Виктор Борисович, расскажите, пожалуйста, как давно и почему Вы решили заняться бизнесом?

В. Ф.: Начало было положено в 1988 г.: я к тому времени как раз закончил Уфимский авиационный институт, а в стране появились первые кооперативы. В 1993 г. мы с партнером занялись созданием первой сети продуктовых магазинов в г. Уфе под названием "Инвит-Заря", и к 1996 г. их было открыто уже пять. В 1993 г. наши магазины выглядели гораздо лучше, чем многие сегодня. По тем временам это была просто суперсеть, в которой действовали и система штрихового кодирования, и корпоративные скидки, и дисконтные карты, т. е. самые передовые технологии.
В 1997 г. в результате финансовых разногласий мы разошлись с партнером, разделив бизнес. Через некоторое время магазины, оставшиеся у него, обанкротились, а я понял: если хочешь, чтобы этот бизнес развивался, в него надо многие годы только вкладывать, вкладывать и вкладывать - и почти ничего не забирать.

ЖУК | А как Вы пришли к идее создания именно мясного бизнеса?

В. Ф.: Это произошло около десяти лет назад. Занимаясь развитием своей торговой сети, я много ездил по разным странам, бывал в Германии, в Бельгии и везде видел одну и ту же картину: крупнейшие партнеры розничной продуктовой сети - мясокомбинаты, которые и осуществляют основные поставки мясной продукции. Я побывал на многих предприятиях такого рода, так что, можно сказать, мой переход в мясной бизнес произошел благодаря всем этим поездкам, был осмыслен и предначертан. К тому же на дворе был 1998-й - год максимального падения производства колбасной и мясной продукции в России, и выйти на рынок в то время было не так уж сложно.
Было решено создать небольшой завод по производству колбасы. Надо сказать, что качество уфимской продукции в то время было гораздо выше по сравнению с мясопродуктами от мелких производителей из соседних регионов. В результате мы стали вторым по счету производителем Республики Башкортостан по объемам данной продукции и продолжаем им оставаться по сей день.
За эти годы увеличили объем производства во много раз. Если за первый месяц существования выпуск продукции составлял 20 тонн, то на сегодняшний день - до 1300 тонн в хороший месяц.

ЖУК | Вы начинали "с нуля", или производственные мощности находились, что называется, в рабочем состоянии? Пришлось ли закупать какое-то оборудование? И как сегодня выглядит структура компании?

В. Ф.: Весь бизнес создан абсолютно "с нуля". Это и плохо и хорошо одновременно: плохо, потому что приходится до сих пор вкладывать много энергии, сил и средств в создание инфраструктуры, помещений и всего того, что кому-то, может быть, в процессе приватизации просто досталось; хорошо, потому что все российские заводы изначально проектировались под огромные территории и немыслимые затраты... Допустим, какой-нибудь типовой завод на 5 тонн круглосуточной производительности был по площади больше, чем наш, выпускающий 50 тонн.

ЖУК | Какова структура компании сейчас?

В. Ф.: У нас есть управляющая компания, генеральным директором которой я являюсь. Это отдельное юридическое лицо. Есть два завода, которые производят продукцию, есть своя торговая компания, реализующая готовую продукцию, и отдельно - снабженческая компания. Задача учета и управления производством заключается в том, чтобы в срок переработать поступившее сырье, обеспечив хорошее качество, и отдать готовую продукцию на реализацию. Все это звенья одной цепи "снабжение-производство-сбыт", однако это не означает, что юридически отдельные компании не имеют собственных интересов, которые порой могут приходить в противоречие. В идеале, конечно, у каждого из отдельных юридических лиц должен быть свой бюджет и каждое из них само по себе должно быть рентабельным. Тогда реально отслеживать затраты на снабжение, затраты на производство, затраты на сбыт и затраты на управление. Пока же бюджет у нас консолидированный.

ЖУК | Был ли у Вас специальный проект, в соответствии с которым строилось здание завода?

В. Ф.: Сказать, что сначала был проект, потом его утвердили и началось строительство, - нельзя. Если бы мы пошли таким путем, то никогда бы ничего не создали, поскольку этот процесс очень долгий. На первом этапе мы все делали по принципу "победителей не судят": для нас в то время самым важным было выиграть время для скорейшего выхода на рынок.
Первый завод полностью соответствовал всем нормативам, но был привязан к существующим территориям. Второй завод был тоже привязан к территориям, но территории изначально рассчитывались и строились как близкие к профилю: они напоминали футбольное поле, на котором можно смоделировать все что угодно.

ЖУК | Какое оборудование Вы закупали?

В. Ф.: Все оборудование покупалось или на 100% новое импортное, или на 90% новое, а на 10% - second hand. При покупке оборудования самое важное - это соотношение "цена-качество". Я часто повторяю своим сотрудникам: вы можете купить, допустим, супер-"МАЗ" за миллион рублей, а можете прекрасный "мерседес" или "вольво" за 4 млн руб. Ваша задача - понять, для каких целей вы покупаете ту или иную технику. Если она будет предназначена только для перевозки грузов, лучше взять более дешевую технику хорошего качества и соответствующего уровня при условии, что, если машина выйдет из строя, допустим, не через 10 лет, а через 5, вы купите еще одну новую.
В мясоперерабатывающем бизнесе вообще очень дорогое оборудование, т. е. стоимость входа в бизнес высокая. Поэтому существует и дорогая техника, и техника с такими же характеристиками, но в два раза дешевле: просто первая произведена известной фирмой и ты платишь за брэнд. Это оборудование, бесспорно, очень хорошее, но ломаться будет точно так же, потому что любое "железо" изнашивается. Поэтому мы всегда выбирали тех, кто при продаже одновременно предлагал качественное обслуживание, и только потом уже смотрели, насколько они имениты.

ЖУК | И все-таки Вы используете в основном импортную технику?

В. Ф.: Нет, мы используем и отечественную технику там, где это бесспорно выгодно, просто наша промышленность не выпускает сегодня машины, соответствующие уровню нашей производительности.
Предположим, задача предприятия - запустить цех по производству до 5 тонн колбасы в день. В этом случае смело можно использовать отечественную технику. А вот если задача - запустить цех по производству 30 и особенно 50 (!) тонн колбасы в день, понадобится закупить и импортное оборудование.

ЖУК | Итак, Вы закупили оборудование, нашли помещение? А как Вы решаете кадровые проблемы? Ведь хороших технологов найти очень сложно - их мало.

В. Ф.: Да, это беда номер один. Дело в том, что наши вузы выпускают очень много юристов - но хороших юристов мало; много экономистов - но и хороших экономистов тоже мало... На технологов тоже учат, но и среди них, соответственно, очень мало высококлассных специалистов. Хороший технолог - это не должность, это состояние души, это элемент творчества и ответственности одновременно. У меня такой характер, что я сам стараюсь вникнуть в эту проблему.
На мой взгляд, существуют два подхода к управлению. Например, у меня есть товарищ, который руководит аналогичным бизнесом. Так вот, у него позиция другая: руководитель не должен разбираться в производственном процессе - для этого покупаются хорошие специалисты.
Если заводу много лет и он может существовать благодаря сложившейся исторической основе, то, согласен, идея хорошая. Но если ты развиваешь свой бизнес "с нуля", то вынужден растить собственных специалистов. В мясном бизнесе существует огромное количество обучающих семинаров, программ, десятки фирм, поставляющих технологии и готовых делиться опытом. Я сам ездил и езжу на все эти семинары, сам стараюсь разобраться в производственном процессе, но не для того чтобы работать за технологов, а для того чтобы понимать, где существует объективная проблема, а где имеют место конкретные недоработки. И когда начинаешь разбираться в этом сам, то получаешь право учить людей. Даже если у них и есть специальное образование, все равно их нужно посылать на курсы - только тогда специалист начинает творчески относиться к делу.
У нас, например, на ближайшие два месяца вся учебная программа расписана. На этой неделе завод посещает специалист из Германии, еще через неделю - специалист из Австрии, еще через неделю - эксперты из Москвы. Все они приезжают со своими добавками, технологиями и делятся собственным опытом работы.

ЖУК | И все-таки где Вы искали специалистов, когда только начинали производство?

В. Ф.: Думаю, нам тогда просто повезло. В тот момент наблюдалась определенная миграция населения. Кто-то, например, вернулся вместе с мужем-военным из стран СНГ, кто-то окончил здесь высшее учебное заведение и пришел на комбинат, представляя себе производственный процесс в самых общих чертах? Но мы и начинали с маленьких объемов, постепенно наращивая мощности, совершенствуя технологии и расширяясь. А по мере производственного роста росли и наши кадры.
Должен сказать, что в нашем бизнесе, помимо проблем профессионального роста, существуют и так называемые технологические проблемы. Иными словами, есть какие-то "барьерные" пределы объема производства, подняться выше которых достаточно тяжело. Например, когда объем производства на комбинате составил 15 тонн в день, то выход на более высокий уровень потребовал больше техники, больше людей, больше подготовительных и вспомогательных технологических процессов, и это, возможно, приводило к временному падению качества выпускаемой продукции.
Кто-то, наверное, вправе говорить о себе, что способен постоянно расти и при этом обеспечивать всегда высокое качество, но у нас так не получалось. Мы росли поэтапно, постепенно поднимая планку на все более высокий уровень объема производства - 15, затем 30, затем 45 тонн продукции в сутки. И на каждом следующем уровне вновь решали проблемы кадров, качества, технологий, стараясь ликвидировать разрыв между качеством, количеством и эффективностью.
Сегодня планка поднята до 50 тонн в сутки - это тот объем, который нужен рынку. Наверное, не так просто будет этого уровня достичь, так что мы вновь будем искать новые пути повышения оптимизации бизнес-процессов: улучшения качества продукции, производственных технологий и, конечно же, работы людей.

ЖУК | Как Вы решали проблему подбора руководителей? Ведь на руководящих должностях, в отличие от работников среднего звена, нужны люди по-настоящему квалифицированные, разбирающиеся в специфике отрасли?

В. Ф.: Должен сказать, что за многие годы, несмотря на пережитые немалые трудности, состав высшего и среднего управленческого звена практически не изменился - люди не уходили и не уходят.
Что касается специфики, колбасный бизнес действительно сложен. С одной стороны, как крупный региональный производитель производишь продукт для жителей именно твоего региона - люди не любят покупать колбасу, непонятно как и сколько времени ехавшую издалека, даже если реально ее произвели позавчера вечером. С другой стороны, потребители четко знают, что в их родном регионе существует мясокомбинат, которому уже 60 лет; они к нему просто привыкли и не всегда хотят даже пробовать что-либо новое.
На любом предприятии существуют не только сложившиеся производственные традиции, но и определенный набор технологических особенностей, которые в конечном счете и формируют вкус выпускаемой продукции. Люди к нему привыкли, у них сформировались определенные предпочтения. Например, я точно знаю, что вкусы жителей Перми, Екатеринбурга, Челябинска несколько разные - и продукты, соответственно, немного разные, и отношения между производителями и конечным потребителем формировались годами.
Кроме того, может возникнуть ситуация, когда ты все делаешь идеально, но, допустим, на рынке техники осуществляется крупная акция - продажа техники в кредит. И если население эту технику в больших количествах закупило, то на колбасу денег уже не останется.

ЖУК | За счет чего Вы смогли избежать утечки кадров? Может быть, благодаря исторически сложившимся определенным нормам корпоративной культуры?

В. Ф.: Я не очень люблю менять людей и всегда стараюсь относиться к ним по-человечески, вникая в их проблемы. Свое отношение к людям строю на следующем принципе: мы все вместе делаем общее дело, но при этом я точно знаю, что каждый человек имеет право на ошибку и что у каждого могут быть проблемы. Поэтому у нас не бывает ситуаций, когда человек оступился, что-то сделал не так - и все его публично "казнят". Люди ценят, когда их уважают, поэтому нормальные межличностные отношения для меня бывают важнее, чем нормальные рабочие отношения.
У нас был опыт привлечения людей со стороны, но проходило полгода и человек все равно увольнялся, потому что, кроме завышенной самооценки, он мало что мог нам предложить, не говоря о неудачных попытках стать членом команды. Это, разумеется, не значит, что не надо искать людей на стороне. Как-то так получилось, что даже те, кто, поработав с нами несколько лет, потом ушел по какой-то причине, сейчас возвращаются обратно.

ЖУК | Как Вы решаете сырьевую проблему, ведь в этой сфере тоже достаточно всяких сложностей? Приходится ли закупать импортное сырье?

В. Ф.: Мы пошли следующим путем: создали восемь мясозаготовительных комплексов в различных районах Башкирии. Эти небольшие цеха, осуществляющие закупку, убой и поставку на производство мяса, фактически являются нашими представительствами на местах. Они работают с совхозами, колхозами, частниками, фермерами, просто с бабушкой, наконец. Важные для нас критерии при выборе места создания очередного филиала - не только качество мяса, но и наличие достаточного поголовья в каждом конкретном районе и, кроме того, желание администрации района с нами сотрудничать в плане предоставления какой-либо заброшенной недвижимости, чтобы не строить все "с нуля".
Что касается закупок импортного сырья, то ни одно мясоперерабатывающее производство в стране нашего масштаба, конечно, не работает только на отечественном сырье - все используют какое-то количество импортного мяса, и мы здесь не исключение; вопрос в объемах. Допустим, нам хватает своей говядины, поэтому мы ее практически не покупаем.

ЖУК | А как Вы планировали свой ассортимент, от чего отталкивались, начиная выпуск какой-либо новой продукции?

В. Ф.: К сожалению, никаких особенно мудрых мыслей на этот счет у нас до сих пор нет. Если я Вас сейчас, например, спрошу: какие сорта колбас Вы знаете, Вы быстро ответите: "Докторскую", "Русскую", "Любительскую", "Московскую", после этого подумаете и назовете еще штук пять не столь популярных... А вот если задать вопрос, с чего начинать, то не надо быть маркетологом, чтобы ответить: во-первых, нужно выпускать колбасу, которую знает народ. Во-вторых, конечно, следует брать в расчет, кто конкретно эту твою колбасу купит, т. е. на какой покупательский уровень ориентирован тот или иной сорт. Вообще, ассортимент - как одежда у женщины: в гардеробе ее висит вроде бы много, но? это не одену, это не модно, это мне уже не идет, а это еще не идет, поэтому надо потратить деньги и купить новое.
Однако сегодня, когда мы достаточно выросли, маркетинг стал самым необходимым инструментом в нашей работе.

ЖУК | Расскажите, пожалуйста, о каналах сбыта выпускаемой продукции. Есть ли у завода собственные фирменные магазины?

В. Ф.: У нас нет собственной розничной сети, потому что это отдельный бизнес. У завода один покупатель - оптовая торговая компания, входящая в структуру предприятия. Она забирает у предприятия весь заказанный объем и реализует его. Это дорогой канал сбыта, который, однако, имеет свои преимущества: ты всегда держишь ситуацию с продажами под контролем.
Конечно, риск есть, но мы управляем этими рисками и в этом плане ничем не отличаемся от банка, который, в конце концов, тоже рискует.
Собственных фирменных магазинов у нас нет, хотя не отрицаю, что, может быть, и надо было бы открыть несколько - не столько для расширения бизнеса, сколько для создания одного из каналов товародвижения и укрепления имиджа компании.

ЖУК | Как осуществлялось финансирование бизнеса? Вы основали его на собственные средства или пришлось брать кредиты?

В. Ф.: Это были и собственные средства, и кредитные ресурсы. Есть люди, которые боятся жить в кредит, но, если бизнес рентабельный и эффективный, это должно удаваться. Сейчас ситуация на рынке достаточно стабильная и уже возможно, инвестировав ресурсы, достаточно быстро получить отдачу, но в 1998-2003 гг. темпы роста рынка превосходили наши финансовые возможности, так что ждать мы просто не могли.

ЖУК | Сложно ли было получить кредиты?

В. Ф.: Нет, сложно не было - ведь, по сути, задача банков и заключается в том, чтобы давать деньги. Просто существует целый набор формальных требований к выдаче кредитов, и если руководство сможет внятно объяснить банку причины, по которым компании необходимо дать деньги, прибавив к этому немножко наглости, немножко апломба и немножко здравого смысла, то деньги дадут. Так же решается и вопрос с привлечением инвестиций.

ЖУК | Какие наиболее острые проблемы приходилось решать компании в процессе ее развития?

В. Ф.: Самым болезненным всегда был момент разрыва между возрастанием затрат на рост производства и одновременным снижением его эффективности и доходности при переходе к более высоким объемам выпуска продукции. Но последнее явление, к счастью, временное.

ЖУК | Не было ли моментов, когда хотелось бросить все и сказать: "Хватит, больше я этим заниматься не буду"?

В. Ф.: Вообще, страстное желание переложить свою работу на кого-нибудь другого появляется каждый день. Так что меня очень греет идея найти себе управляющего директора, который будет за меня работать, а я буду только приезжать раз в месяц, чтобы внимательно выслушивать его отчеты и очень сурово спрашивать: "Почему, собственно говоря, не все так здорово, как мне бы хотелось?!"
Другой вариант - продажа бизнеса. Я вместе со своими партнерами в принципе готов продать его, но целесообразность подобного решения должны четко осознавать и все остальные работники предприятия. Они должны понимать, что акционеры компании имеют право продать ее новым собственникам, и не бояться этого. Ведь речь идет о том, чтобы продать дорого, а дорого бизнес купят не для того, чтобы его уничтожить. Кроме того, мясной бизнес, я думаю, не купят без команды, так как не только оборудование, но и команда - это составляющие брэнда.

ЖУК | А Вы уверены, что готовы передать все полномочия?

В. Ф.: Вот что я готов отдать с удовольствием, так это оперативное принятие решений вместе с ответственностью за них - в этом нет никаких сомнений! При этом я, разумеется, буду держать весь процесс под контролем и принимать стратегические решения.

ЖУК | Не возникало ли у Вас желания, передав полномочия, заняться бизнесом, кардинально отличным от предыдущего?

В. Ф.: Ответ однозначно утвердительный. Если уж решил передать полномочия и больше не влезать в сферу чужой ответственности - надо загрузить себя другой работой. Не обязательно кардинально отличной; возможно, это будет не оперативная работа, а стратегическое развитие и планирование...

Беседу провела Светлана Сергеева
[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати