Социальный пакет: статья расходов или инструмент управления?
Чернова Елена Эксперт ЗАО «ПАКК»
- Отношение начальства к социальным гарантиям как составляющей компенсационного пакета неоднозначно. Многие руководители рассматривают соцпакет лишь как вынужденную статью расходов, необходимую в условиях борьбы за квалифицированных специалистов на рынке труда. Другие отдают себе отчет в том, что система социальных льгот и гарантий позволяет решить ряд проблем, связанных с привлечением и удержанием квалифицированных сотрудников. В статье рассматриваются российские и зарубежные системы формирования и использования соцпакета как инструмента управления мотивацией персонала.
Что пишут в мире...
В настоящее время повсеместно наблюдается существенный рост затрат предприятий на формирование и поддержание социального пакета для сотрудников различных уровней. Обязательными для большинства американских и европейских компаний являются два типа социальных программ — медицинского страхования и пенсионных. Их выполнение привело к тому, что затраты компаний на социальные выплаты за последние пять лет увеличились вдвое и составляют до 15% расходов на персонал.
Как показал проведенный журналом Work Span в июне нынешнего года опрос руководителей организаций и служб управления персоналом более 150 американских компаний, выполнение требований государства к программам медицинского страхования приводит в небольших организациях к снижению прибыли. Выход из сложившейся ситуации опрашиваемые видят в распределении затрат на медицинское обслуживание между компанией и ее сотрудниками. Это не только позволит снизить расходы предприятия, но и будет способствовать приобретению персоналом более дорогих и качественных страховок. Большинство крупных компаний предлагают сегодня конкурирующие варианты соцпакета, таким образом привлекая в свой штат квалифицированных специалистов.
На многих российских предприятиях, как показывает практика, наметилась отчетливая тенденция к сдвигу структуры общего вознаграждения персонала в сторону увеличения его немонетарной части. В ряде случаев обеспечение соцпакета составляет более 15% всех затрат компании на персонал.
Столь высокий процент расходов порождает обоснованный вопрос: являются ли подобные издержки необходимой «данью» рынку, или немонетарное вознаграждение может выступать как эффективный инструмент управления персоналом? Отечественная и мировая практика предлагают различные варианты ответов на поставленный вопрос.
Определение и структура соцпакета
В системе общего вознаграждения соцпакет представляет собой инструмент непрямого (денежные выплаты производятся не самому сотруднику, а третьей стороне, предоставляющей услуги) материального вознаграждения. При этом сам соцпакет имеет четкую структуру, включающую (см. рисунок):
1. Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.
2. Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя работодатель в рамках своей организации. Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.
Таким образом, сегодня соцпакет является существенной составляющей компенсационного пакета предприятий, а его состав и структура определяются как законодательством, так и самим работодателем. Предложения по составу соцпакета, как и предложения по уровню базового оклада, конкурируют между собой на рынке труда и представлены в обзорах по компенсациям ведущих консалтинговых компаний.
Управление соцпакетом: российский опыт
Анализ российской практики за последние 10-15 лет позволяет выделить четыре этапа трансформации соцпакета как формы вознаграждения сотрудников.
1. Этап «ведомственных» учреждений. Данная практика была распространена до начала 1990-х гг. на большинстве отечественных предприятий и предполагала обеспечение всех сотрудников медицинским обслуживанием, санаторно-курортным лечением, детскими садами и услугами специализированных учреждений, финансировавшихся за счет предприятия.
2. Этап приватизации предприятий. Переход предприятий в частную собственность в 1990-х гг. сопровождался резким снижением затрат организаций на обеспечение социальных льгот и гарантий сотрудникам.
3. Этап «базового соцпакета». В середине 1990-х гг. появилась заинтересованность частных предпринимателей в привлечении и удержании сотрудников как основного ресурса, за который развернулась конкурентная борьба. Начали вводиться такие элементы соцпакета, как компенсация затрат на питание и программы медицинского страхования.
4. Этап увеличения доли и дифференциации соцпакета в условиях конкуренции за персонал — современный этап, начавшийся в 2000-е гг. и характеризующийся повышением уровня затрат предприятий на обеспечение социальных льгот и гарантий для персонала и включением соцпакета в общую систему вознаграждения.
Несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам, во многих компаниях соцпакет остается «исторически сложившейся» статьей расходов, наличие которой в какой-то степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации актуальным для руководителей становится механизм превращения соцпакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к компании, стимулирования труда. В современной международной и российской практике управления персоналом сложились два подхода к пониманию функций системы социальных льгот и гарантий.
Подход первый: соцпакет как инструмент управления
Основное значение в рамках данного подхода придается социальным льготам (бенефитам), предоставляемым работодателем сверх требований законодательства. Соцпакет рассматривается как инструмент для решения целого ряда задач, например: повышения привлекательности работодателя, удержания работников и сохранения контролируемого уровня текучести кадров, повышения мотивации и управления производительностью труда, снижения уровня абсентизма (отсутствия на рабочем месте), обеспечения благоприятного социально-психологического климата, формирования в сотрудниках положительного отношения к организационным изменениям, повышения лояльности к компании.
Такой подход определяет следующие основные условия эффективности соцпакета как инструмента управления персоналом:
Уровень заработной платы должен быть конкурентоспособным и восприниматься работниками как достаточный, с тем чтобы другие мотивирующие факторы могли вступить в действие;
Предоставляемые социальные льготы и гарантии должны выгодно отличаться от среднестатистического аналогичного предложения на отраслевом или локальном рынке труда и иметь какую-либо уникальную особенность;
Персонал следует широко информировать о существующем на предприятии соцпакете, при этом информация должна содержать не только перечень социальных льгот и гарантий, но и конкретные примеры их предоставления сотрудникам компании;
Предлагаемые бенефиты должны быть важными и значимыми для сотрудников.
Таким образом, в рамках первого подхода формирование соцпакета и использование его для решения задач управления персоналом производится работодателем в ситуации высокой конкуренции на рынке труда. При этом соцпакет выступает как альтернативный механизм повышения уровня общего вознаграждения работника вместо повышения размера заработной платы (прямого денежного вознаграждения).
Подход второй: соцпакет как проявление социальной ответственности компании
В рамках второго подхода предоставление работникам социальных льгот и гарантий рассматривается как одно из направлений общей социальной деятельности компании, направленной на формирование позитивной деловой репутации.
В данном случае персонал компании, наряду с остальными значимыми для деятельности компании группами: акционерами, государством, местными сообществами, потребителями, поставщиками и др. — рассматривается как один из стейкхолдеров. Такой подход предполагает выстраивание с сотрудниками партнерских отношений, направленных на повышение их удовлетворенности деятельностью компании. Акцент в данной ситуации делается на социальное партнерство, соблюдение гражданских и личных прав работников, обеспечение равных возможностей и безопасности, охрану труда и здоровья, социальную защиту.
Управление социальными льготами и гарантиями в рамках этого подхода имеет ряд особенностей: оно осуществляется в рамках целевых социальных программ, персонал активно информируется и вовлекается в процесс принятия решений, происходит формирование публичной отчетности.
Основными задачами системы социальных льгот и гарантий при данном подходе являются:
Социальная защита обеспечивается всем работникам, независимо от занимаемой должности и индивидуальных результатов трудовой деятельности.
В понятие социальной защиты входят обязательные социальные льготы и гарантии, устанавливаемые государством, и добровольные социальные льготы и гарантии, определяемые кадровой и социальной политикой, а также локальными нормативными актами компании. Социальная защита обеспечивается всем работникам, независимо от занимаемой должности и индивидуальных результатов трудовой деятельности. Дополнительные социальные льготы предоставляются работникам с целью создания для них наиболее благоприятных условий труда и жизни, стимулирования, дополнительного поощрения и формирования имиджа компании как социально ответственного работодателя. Таким образом, второй подход является стратегически ориентированным и направлен на формирование устойчивого образа социально ответственной организации.
В целом в России наблюдается тенденция к увеличению доли социального пакета в общей системе вознаграждения персонала. Вместе с тем далеко не во всех компаниях существует практика использования соцпакета (немонетарного вознаграждения) в качестве одного из инструментов управления персоналом. Сформулированные подходы к управлению соцпакетом успешно применяются на крупных промышленных и градообразующих предприятиях с большим штатом работников, в вертикально интегрированных компаниях, ведущих активную деятельность в области формирования корпоративной социальной ответственности (см. таблицу).
| Медицинское страхование (полная компенсация) Вид льгот в структуре социального пакета | 63 Топ-менеджеры | 25 Рядовые сотрудники |
| Медицинское страхование (частичная компенсация) | 14 | 6 |
| Медицинское страхование семьи (частичная компенсация) | 5 | 1 |
| Страхование жизни | 13 | 3 |
| Машина компании | 7 | 2 |
| Машина компании с водителем | 52 | 3 |
| Оплата аренды машины | 14 | 10 |
| Компенсация за использование личной машины | 21 | 10 |
| Оплата обедов | 38 | 25 |
| Питание в столовой предприятия | 17 | 17 |
| Бесплатное питание | 14 | 17 |
| Дополнительные дни к отпуску | 7 | 7 |
| Выдача ссуд | 38 | 28 |
| Мобильный телефон | 69 | 14 |
| Междугородные переговоры | 44 | 13 |
| Скидки на продукцию компании | 19 | 13 |
| Тренинги, возможности карьерного роста | 81 | 44 |
| Доставка транспортом компании | 31 | 13 |
| Оплата проездных билетов | 6 | 13 |
| Подарки | 31 | 19 |
Мировые тенденции в управлении соцпакетом
Несмотря на то что система социальных льгот и гарантий может выступать в качестве серьезного управленческого ресурса, для многих российских руководителей соцпакет является лишь вынужденным ответом на запросы рынка труда, «лишней», но необходимой статьей расходов. В рамках данной статьи делается попытка познакомить руководителей с широко применяемыми в мировой практике управления возможностями использования соцпакета в целях повышения мотивации и стимулирования сотрудников.
Система социальных льгот и гарантий в структуре общего вознаграждения появилась в 1970-х гг. в крупных американских и несколько позднее — европейских корпорациях в связи с возросшей необходимостью в привлечении и удержании квалифицированного персонала, а также появлением новых требований к социальной ответственности бизнеса. До настоящего времени выделяются четыре последовательно сменявшие друг друга парадигмы формирования социального пакета в структуре общего вознаграждения.
В настоящее время в мировой практике прослеживаются две основные тенденции управления соцпакетом. Первая тенденция связана с изменением доли и структуры соцпакета в общем компенсационном пакете крупных компаний. Доля затрат организаций на обеспечение социальных льгот и гарантий возрастает, при этом акценты мотивационных программ для персонала смещаются в сторону повышения ценности немонетарного стимулирования как признания достижений и заслуг перед компанией. Кроме того, сама система социальных гарантий стратифицируется, становится более гибкой, учитывающей потребности различных категорий сотрудников. Предоставляемые льготы могут, с одной стороны, обеспечивать базовые потребности, например в медицинском обслуживании, а с другой — служить средством повышения статуса топ-менеджера (например, путем предоставления ему личного автомобиля).
Вторая тенденция связана с возрастанием вовлеченности самих сотрудников в формирование соцпакета. Во многих компаниях сегодня распространяется практика долевого участия персонала в покупке услуг добровольного медицинского страхования, абонементов в фитнес-клубы, оплате мобильной связи, аренде жилья и т. п. При этом сотрудник может мерой своего долевого участия определять объем и качество предоставляемых ему услуг. Часто степень участия компании в формировании соцпакета зависит от уровня должности и дохода сотрудника.
Система «кафетерия»
Система «кафетерия» основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда. На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник получает определенное количество баллов и в зависимости от набранной суммы выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения, бытовую технику и т. п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а собственнику компании — возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.
Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем. Система «кафетерия» может включать в себя следующие варианты льгот и гарантий:
Сотрудникам с невысоким доходом компания может предоставлять «базовый» соцпакет, включающий, например, компенсацию затрат на питание и добровольное медицинское страхование. В дальнейшем, по мере продвижения сотрудника и возрастания уровня его дохода, долевое участие компании в формировании соцпакета снижается.
Таким образом, как показывает мировая практика, превращение системы социальных льгот и гарантий в инструмент привлечения, управления мотивацией и формирования лояльности сотрудников имеет позитивное значение для внутренней стабильности и внешней привлекательности компании как работодателя.
* * *
Существует целый ряд различий между российскими и западными компаниями в области управления системой социальных льгот и гарантий. В российской практике управление соцпакетом представлено в основном на уровне крупных компаний, а подходы к нему пока еще остаются достаточно общими. Для западных компаний характерна практика активного управления системой льгот и гарантий, отличительными чертами которой являются гибкость и ориентированность на изменяющиеся потребности различных поколений работников. Вместе с тем для любой компании, как в России, так и во всем мире, одним из основных условий эффективности управления системой социальных льгот и гарантий является ее соответствием общим стратегическим целям компании, ее организационной культуре и проводимой политике в области управления персоналом.
- Комментарии
1. На Ваш взгляд, социальный пакет — это эффективный управленческий ресурс или излишняя статья расходов?
Вячеслав Шаповал
директор по социальным вопросам ОАО «Карельский окатыш»
В своей управленческой политике мы рассматриваем социальный пакет как эффективный ресурс. Прежде всего — это инвестиции в персонал, эффективность которых вряд ли кто-либо будет оспаривать. Однако для того, чтобы социальный пакет стал реальным управленческим ресурсом, он должен быть стимулирующим и дифференцированным. Именно этот принцип мы и стараемся реализовать при определении состава и порядка его предоставления.
Кроме того, одной из особенностей нашей компании является деятельность в условиях достаточно ощутимой конкуренции на рынке труда. Это связано с тем, что предприятие находится фактически на границе с Финляндией, в окружении множества предприятий с иностранным участием, среди которых такие крупные, как шведская ИКЕА и многие другие. Поэтому наш социальный пакет представляет собой весомую составляющую конкурентных преимуществ, помогающую нам решать кадровые вопросы.
Марина Рябоконь
директор по персоналу компании PIOGLOBAL Asset Management
Несомненно, сейчас социальный пакет является эффективным управленческим ресурсом. Вы никогда не задумывались о том, что именно общество определяет основу предлагаемого сотрудникам социального пакета? Раньше, поступая на работу, спрашивали, есть ли у предприятия детский сад или санаторий, а сегодня первый вопрос: «Какую программу профессионального развития может предложить работодатель?»
2. Готова ли ваша компания расходовать средства на формирование и поддержание социального пакета? Используете ли вы механизмы немонетарного вознаграждения? Если — да, то какие именно?
Вячеслав Шаповал
Да, безусловно. Наш социальный пакет формируется на основе стандартов «Северсталь-групп», и в Карелии он один из самых объемных.
Что же касается немонетарного вознаграждения, то у нас есть «Книга почета» предприятия, Доска почета, почетные грамоты, дипломы. В День металлурга цех, добившийся в своей работе наиболее ощутимых результатов, награждается переходящим знаменем компании. Каждый месяц доплату к пенсии получают наши ветераны, ежегодно за счет средств предприятия отдыхают работники и их дети. Начиная с 2002 г. мы застраховали каждого из работников в рамках добровольного медицинского страхования.
Однако, кроме этих достаточно традиционных и идущих еще с советских времен форм, мы намерены использовать и нестандартные подходы. Например, серьезно думаем над созданием статуса корпоративной ценности работника, а также института советников компании, который предполагается формировать из наиболее заслуженных работников, ушедших на пенсию. Кстати, ранг советника предполагается присваивать не только бывшим руководителям. Им может стать любой работник, опыт которого может оказаться для компании ценным не только с производственно-технической точки зрения, но и в плане развития социально-трудовых отношений.
Кроме того, у нас в компании действует институт «заместителей начальников цехов по социально-трудовым вопросам». Совместно с профсоюзными комитетами цехов и профкомом всего предприятия они принимают самое непосредственное участие в формировании социально-психологического климата, развитии социальных отношений, выявлении, предупреждении и разрешении проблем, неминуемо возникающих в каждом из цехов. Простой пример: в течение прошлого года мы начали проводить так называемую «социальную паспортизацию» предприятия, в ходе которой заместители по социально-трудовым вопросам лично общались с каждым из работников в своем коллективе. Цель таких разговоров заключалась, с одной стороны, в том, чтобы понять, что именно беспокоит каждого из работников, какие у него проблемы и вопросы, а с другой — оценить потенциал конкретного работника и понять, как помочь его раскрыть. В итоге после проведения социальной паспортизации мы получили возможность для более эффективной и адресной социальной работы.
Часть социальных средств мы направляем на проведение цеховых праздников, посвященных профессиональным датам или другим событиям. Мы поддерживаем шефские связи, развиваем спортивную и творческую деятельность в коллективах. Такое единение коллектива на непроизводственной почве также дает свои результаты.
Марина Рябоконь
Если вы не разбираетесь в социальной ситуации, то рискуете потерять профессионалов и не найти новых перспективных специалистов. Чтобы эффективно управлять сегодня, помимо среднерыночных зарплат мы должны обеспечить сотруднику как минимум прозрачные и легальные условия труда, социальную защищенность, корпоративную культуру и возможность удовлетворить свои карьерные и жизненные амбиции. Если говорить о максимуме, то описание социального пакета может занимать несколько страниц.
В нашей компании, помимо вышеперечисленного, обязательный социальный пакет включает медицинскую страховку сотрудников и членов семьи, субсидируемое питание, программу профессионального развития, поддержку футбольной и пейнтбольной команд, и это далеко не полный список. Социальный пакет может включать и членство в фитнес-клубе, и корпоративную мобильную карту, и оплату рабочей одежды, и многое другое.
Нельзя забывать и о социальной значимости внутрикорпоративных отношений. Чтобы стать «работодателем мечты», мы должны создать благоприятную рабочую атмосферу, в которой каждый сотрудник имеет возможность реализовать себя как личность и как профессионал, ощущает ответственность за порученное дело и удовлетворенность результатами выполненной работы, чувствует признание и постоянную поддержку других членов команды.
3. Рассматриваете ли вы социальный пакет как одно из направлений социальной деятельности компании?
Вячеслав Шаповал
Ответы на первые два вопроса уже говорят о том, что социальный пакет, предоставляемый персоналу компании ОАО «Карельский окатыш», — реальное направление нашей социальной деятельности. Кроме того, несмотря на то что понятие «градообразующее предприятие» ушло в прошлое, мы принимаем непосредственное участие в развитии города и региона. На наших плечах содержание общежитий, в которых, помимо наших работников, живут и другие горожане. Мы финансируем работу единственного в городе культурно-спортивного центра, санатория-профилактория и ряда других социальных объектов. Ежегодно выступаем организаторами и спонсорами известных музыкальных фестивалей — камерного искусства, авторской песни, современной музыки. Кроме того, мы понимаем свою ответственность за благополучие города и региона, в котором работаем. Именно поэтому на протяжении последних трех лет мы активно создаем условия для устойчивого экономического развития Карелии. В частности, за счет выделения непрофильных видов бизнеса в городе появляются новые рабочие места, увеличивается налогооблагаемая база местного бюджета.
Марина Рябоконь
Социальная деятельность для нас — это прежде всего социальная ответственность. Какова основная цель любого бизнеса? Увеличение прибыли, дохода акционеров. А какова миссия бизнеса? В формулировке миссии любой компании мы найдем фразу о деятельности на благо общества. Миссия — то, как компания, используя свои ресурсы, работает в интересах общества. Бизнес не может быть «вещью в себе». За право функционировать он должен внести свой вклад в жизнь общества, т. е. нести социальную ответственность. Признавая лидерство бизнеса в соотношении сил «бизнес-общество», подавляющее большинство людей верят в способность бизнеса улучшить нашу жизнь.
В последнее время влияние социальных факторов на бизнес усиливается. Именно поэтому градообразующие компании и предприятия активно участвуют в развитии социальной структуры: строят школы и детские сады, за свой счет направляют студентов на обучение в высшие учебные заведения, выплачивают надбавки к пенсиям и, наконец, заботятся об экологии.
Что касается нашей компании, то свою корпоративную социальную ответственность мы видим в том, чтобы дать нашим сотрудникам и их семьям возможность и средства быть достойными членами общества, чувствовать стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Наша социальная ответственность перед обществом выражается в активном участии в благотворительных программах: компания оказывает финансовую помощь Дому ребенка и является спонсором экологических проектов.
