Лучше не бывает?!
- Игорь Викторович Кравченко — член Ассоциации Независимых Директоров и НП «Российская гильдия арбитражных управляющих»; лицензированный арбитражный управляющий; председатель ЧРО и член генсовета Общероссийской общественной организации «Деловая Россия»; член общественной комиссии «Деловой России» по защите имущественных прав предпринимателей и инвесторов; председатель Комитета по деловой культуре ЮУТПП; член Комитета по деловой этике и финансовым рынкам ТПП РФ; помощник депутата Государственной думы. С 26 октября 2005 г. включен в Национальный реестр профессиональных корпоративных директоров. В ноябре 2005 г. на российском конкурсе «Предприниматель года–2005», проводимом компанией «Эрнст энд Янг», получил награды в двух номинациях — «Финансовый сектор» и «Новый бизнес». С 1997 г. по настоящее время — генеральный директор ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест», исполнительный директор ЗАО «Инвестиционная компания «Милком», член совета директоров ОАО «Троицкий дизельный завод».
- «Лучшее — враг хорошего», любят говорить консерваторы. Те, кто дуют на воду, обжегшись на молоке, и те, кто, достигнув первых результатов, пожинают плоды и на этом успокаиваются. Но предпринимательство немыслимо без инноваций, без рискованных прогулок в неизвестное. А для этого требуется смелость — только тогда есть шанс открыть что-то новое. О том, как появляются инновации, о бесстрашных прогулках по «темному лесу» инвестиционного бизнеса рассказывает Игорь Викторович Кравченко, генеральный директор финансового агентства «Милком-Инвест».
ЖУК: Игорь Викторович, компания, которой Вы руководите, претерпела серьезные структурные изменения. В чем заключается суть этих перемен?
И. К.: Я считаю себя интуитивным бизнесменом: «шестое чувство» подсказывает, когда необходимо предпринимать какие-то шаги по изменению компании. Нам не пришлось изобретать велосипед: мы выбрали технологию, которая работает, — аутсорсинг. За рубежом уже давно открыт этот оригинальный способ сокращения издержек для представителей малого и среднего бизнеса. Оказывается, иногда дешевле передать часть своих повседневных функций сторонним компаниям, чем осуществлять их самостоятельно. Мы одними из первых в Челябинской области решились отдать на аутсорсинг именно бухгалтерию. Конечно, были и сомнения, связанные с информационной безопасностью: как можно отдать такое важное структурное подразделение на сторону, в распоряжение другой компании? Но чутье подсказывало, что подобная практика не только приживется, но и будет повсеместно использоваться. Так и произошло. Теперь мы работаем в связке с аудиторской компанией — нашим партнером. На мой взгляд, технология аутсорсинга будет становиться все более популярной и достигнет своего пика через три-четыре года.
ЖУК: А в чем постфактум Вы видите преимущество такого шага?
И. К.: Экономия во времени — это первый и главный «плюс»: мы можем сконцентрироваться на основных задачах, а во-вторых, у компании-аудитора ответственность выше, чем у бухгалтера. К сожалению, все мы допускаем ошибки, а предусмотреть многомиллионные убытки, которые эта ошибка за собой повлечет, в контракте невозможно. Формально у нас есть главный бухгалтер, который готовит «первичку», но при этом ему не надо бегать по налоговым инспекциям, что дает существенную экономию времени. Следующим шагом стал перевод на аутсорсинг IT-отдела. Системный администратор, который числился в штате, при поддержке нашей компании купил провайдерский бизнес и теперь оказывает провайдерские услуги «Милком-Инвест» на контрактной основе.
ЖУК: Какие еще направления переведены на аутсорсинг?
И. К.: Питание, уборка помещений. Взять, к примеру, завод: обеспечивающий уборку персонал там исчисляется десятками, может быть даже сотнями людей. Перекладывая решение задачи на стороннего исполнителя, руководитель завода как минимум освобождается от необходимости непосредственно общаться с этими работниками, экономя таким образом «время личного приема».
ЖУК: Как отнеслись к изменениям в компании ее сотрудники?
И. К.: Проблемы, связанные с сопротивлением коллектива изменениям, будут всегда. Я даже обсуждаю со своими сотрудниками перманентный конфликт интересов: как руководитель я хочу, чтобы люди работали больше, а получали меньше. Коллектив же мечтает об обратном — меньше работать и больше получать. Как найти компромисс? Процесс сложный и болезненный. Как инвестиционная компания, мы живем на доходы не от производства, а от продажи услуг и ситуации на фондовом рынке.
При эффективном управлении предприятием некоторые конфликты могут из категории проблем перейти в возможности. Иногда именно конфликт помогает сформулировать новые возможности, позволяющие усовершенствовать процесс принятия решений. Вспомните: Ньютон открыл закон всемирного тяготения, когда яблоко упало ему на голову! Но надо найти оптимальный вариант, ведь составной частью прибыльного бизнеса является эффективное взаимодействие.
ЖУК: На чем основана ваша нынешняя система мотивации?
И. К.: В структуре организации предусмотрены центр прибыли и центр затрат. Центр затрат — это все, что мы выделили в департамент учета и контроля: бухгалтерия, бэк-офис, контроль, другие функции. Они не зарабатывают деньги, их основная задача — экономить средства. Все остальные — это центр прибыли, который приносит компании доход. Сотрудники зарабатывают за счет мотивации: они получают не только оклад, но и бонусы в зависимости от результата. Я знаю, что во многих зарубежных инвестиционных компаниях эта система ориентирована на трейдеров, но они не только получают прибыль, но и несут ответственность за убытки. Наша компания пока равняется только на прибыль, так что общие убытки на доходах сотрудников никак не отражаются, зато действует принцип: если компания понесла убытки по вине конкретного работника, он получит меньше. Полагаю, что это вполне логично и к тому же является неплохим стимулом для работы. Однако надо отдавать себе отчет в том, что некоторых людей не переделать — у них есть определенный «потолок», и какой бы вид стимулирования ты ни использовал, сопротивление все равно будет, потому что ничего «сверх потолка» им не надо. Здесь приходится быть гибким. Когда ситуация «лебедь, рак и щука» начинает прогрессировать, мы что-то кардинально меняем, не исключая и увольнение.
ЖУК: Приходится ли пополнять кадровый резерв за счет внешних ресурсов?
И. К.: Существует внутренняя ротация. Не секрет, что регионы немного недотягивают в некоторых отраслях по подготовленности и численности кадров.
Развивая московский офис, при высоком профессиональном уровне и достаточном количестве кадров мы столкнулись с другой проблемой — текучестью. В Москве нет никаких моральных барьеров: человек приходит на работу с трудовой книжкой, но при этом может внезапно покинуть компанию через полгода, а то и раньше.
Поэтому мы стараемся «выращивать» будущие кадры. Я возглавляю инвестиционную комиссию в одном из челябинских университетов и вижу не «конечный продукт образования» — выпускника, а студента в процессе обучения, т. е. могу сделать ставку на верного человека. Мы берем на практику молодежь со второго, третьего и четвертого курсов, многие остаются. Отсутствие опыта, конечно, недостаток, но он с лихвой окупается юношеским максимализмом, огромным желанием работать, энергией и лояльностью. В Москве мы начали использовать аналогичную практику: подружились с Плехановской академией, смотрим на студентов и интуитивно выбираем людей, которые могут гармонично влиться в коллектив компании и принести агентству «много-много радости».
ЖУК: А обмен между филиалами приветствуется?
И. К.: Москвичи как представители более молодого офиса приезжают в головную компанию стажироваться, сотрудники из Челябинска «мотаются» в столицу в командировки.
Несколько лет назад мы инициировали любопытную программу: пригласили эксперта одного крупного голландского банка обучать нас бизнес-процессам. Похожую технологию хотим использовать для решения кадровой проблемы.
В ближайшее время планируем запустить обмен студентами — специалистами инвестиционного бизнеса. Предполагаем выучить несколько студентов из Германии, Англии или Америки за свой счет, на будущее. В свою очередь, надеемся чему-то поучиться у них, прежде всего пониманию бизнес-процессов с позиций западного менталитета. Студентов-иностранцев должна привлечь возможность расширить кругозор и в перспективе стать более востребованными специалистами у себя на родине.
ЖУК: Позиция руководителя и собственника обязывает постоянно быть в курсе событий, иметь определенное превосходство над сотрудниками?
И. К.: И да и нет. Я требователен к себе, но это вовсе не значит, что я чем-то лучше специалистов компании. Естественно, существуют проблемы, в которых я разбираюсь хуже, чем подчиненные.
В первую очередь надо быть менеджером, а уже во вторую — профессионалом. Многие руководители российских инвестиционных компаний, к сожалению, забывают об этом. Необходимо развиваться: учиться при любой возможности, общаться с людьми, которые состоялись как личности, чего-то достигли. Большая ошибка современных «инвестиционных» менеджеров состоит в том, что они концентрируются на профессионализме в ущерб развитию компании. Это тактический, а не стратегический путь.
ЖУК: Если оценить прошедшие десять лет, что, с Вашей точки зрения, было сделано не так?
И. К.: «Кто не работает, тот не ошибается» — расхожая истина. Конечно, были и кардинальные ошибки, и небольшие просчеты. Пожалуй, самым поучительным для нас стал 1997 год: в результате азиатского коллапса российский рынок сжался в 13 раз. Деньгами, которые мы заработали до 1997 г., можно было бы грамотно распорядиться. А мы этот момент упустили.
ЖУК: Мы знаем, что Вы участвовали в российском конкурсе «Предприниматель года–2005», проведенном компанией «Эрнст энд Янг» в ноябре 2005 г., и получили награды в двух номинациях — «Финансовый сектор» и «Новый бизнес». Какие еще процессы в компании можно назвать инновационными? Что отличает вас от конкурентов?
И. К.: Наверное, смелость. Анализируя собственные шаги, я понимаю, что компания действовала на рынке довольно решительно: мы создавали прецедент, который потом подхватывали остальные «инвестиционщики». Например, доверительное управление государственным пакетом ценных бумаг Красноярской угольной компании принесло Красноярскому краю в 2002–2004 гг. неплохие дивиденды. До этого прецедента у нас был опыт доверительного управления акциями нерезидента одного из латвийских портов. Поскольку опыт отсутствовал, пришлось создавать все «с нуля» — обращаться в НАУФОР, ФКЦБ, но даже там не знали, как нам помочь. Перед тем как взяться за новое направление, мы взвесили все «за» и «против», прикинули риски. В итоге мы увеличили капитализацию 20%-ного пакета акций Красноярской угольной компании с 5 тыс. до 15 млн долл.
Инновационную деятельность можно сравнить с прогулкой по темному лесу. Там — дебри, но ты их не боишься: дорогу осилит идущий.
Беседу провела Светлана Сергеева
