Чтобы продажи росли

О Нилл Деймон Коммерческий директор компании Epicor Scala

ЖУК | Деймон, слияние двух крупных компаний - Scala и Epicor - привело к изменению структуры управления. Какая модель была принята и почему?

Д. Н.: Компании очень разные. Scala - это шведская фирма, Epicor - американская. Если в Scala изначально использовался клиентоориентированный подход, то сейчас, при слиянии компаний, этот подход расширяется: он фокусируется главным образом на клиентском бизнесе, на отделе продаж, на развитии и улучшении услуг, поддержке клиентов. Раньше в компании Scala каждый регион писал отчеты своему вице-президенту, управляющему директору, который в свою очередь тоже кому-то рапортовал, так что через какой-то промежуток времени информация доходила до самого президента. А сейчас выстроена линейная вертикальная структура: каждый отдел отчитывается непосредственно перед директором, поэтому все происходит намного быстрее. Проще говоря, горизонтальная структура заменилась вертикальной. Изменения начались сразу же после того, как официально было объявлено слияние - 14 июня 2004 г. Мы приняли американский стиль, так как он подразумевает более оперативную работу.
Поскольку компания Epicor не вела такую обширную работу с Европой и с Россией, как Scala, мы удачно разделили сферы влияния. Теперь предстоит делиться опытом, но это будет происходить постепенно, мягко.

ЖУК | А что происходило с персоналом при слиянии?

Д. Н.: Мы опять же действуем в рамках американского подхода: выясняем, насколько силен менеджер в данной позиции. Здесь учитываются именно личные качества человека, вклад, который он внес в развитие компании. Если оба руководителя остаются на своих местах, они делят полномочия: к примеру, предлагаются два проекта по развитию двух продуктов, двух направлений. Если принимается решение о том, что руководящую должность будет занимать один человек, вакансию займет тот, кто сильнее.

ЖУК | На какие характеристики, на какие ключевые факторы обращалось внимание при формировании команды отдела продаж?

Д. Н.: Обычно менеджеры по продажам - весьма эмоциональные люди, достаточно яркие лидеры. С ними необходимо договориться, определить их самые сильные качества и создать профессиональную команду, члены которой не будут мешать друг другу, а наоборот, помогут в случае надобности. Достигается так называемый мультипликационный эффект. И так как процесс продажи нашего продукта занимает 6-12 мес. от первого контакта до заключения сделки, необходимо учитывать все, что происходит с этой группой за столь длительный период: направлять ее, что-то рекомендовать, сплачивать команду. Шесть месяцев - все-таки большое испытание.

ЖУК | Существует ли в компании какая-то особенная методика формирования команды?

Д. Н.: Специальной методологии нет. Мы используем интервью при рекрутинге, общение с человеком. Видим, как он себя ведет, оцениваем с этой точки зрения. Поскольку наш продукт неосязаемый - его нельзя ни потрогать, ни увидеть, - специалист должен иметь опыт работы в IT-сфере, связанной с выпуском аналогичных продуктов либо оказанием схожих услуг. Необходимо, чтобы человек знал технологии, бизнес-процессы, потому что при общении с потенциальными заказчиками придется не только описывать наш продукт, но и понимать, что говорит клиент, какие у него потребности. Для этого чрезвычайно важно высшее образование; очень ценится опыт в областях производства, логистики, управления финансами.
Если говорить о продажах, мы достаточно уверены в своем продукте, у нас очень много клиентов. Соответственно, нам нужны продавцы, которые умеют грамотно рассказать о преимуществах продукта и контролировать сам процесс продаж.

ЖУК | В IT-индустрии не так много хороших специалистов с широким уровнем знаний, да и те в основном заняты. Есть ли у Вас своя служба персонала, которая занимается поиском и отбором кандидатов?

Д. Н.: Мы не ставим жестких условий насчет того, что человек должен иметь опыт работы в области IT. Но он должен понимать концепцию и иметь опыт продаж каких-либо услуг. Здесь требуется особое умение: услуги, в отличие от товаров, "не потрогаешь". Если менеджер имел опыт успешных продаж, его достаточно легко обучить продавать корпоративные информационные системы.
Людей мы ищем самыми разными способами: даем объявления в газетах, журналах, в Интернете, сообщаем о вакансиях во время проведения различных акций, используем рекрутинговые агентства.

ЖУК | А что, по-Вашему, важнее: образование или опыт?

Д. Н.: Конечно, важно и то и другое. Образование дает необходимый фундамент. В Америке хорошее образование предполагает изучение философии, социологии, географии, чтобы человек понял, как правильно вести бизнес. Когда продавец-профессионал общается с людьми, ему важно не только знать, какой продукт нужен клиенту, но и понять, что вообще важно для него в жизни.
Разумеется, поскольку мы работаем с разными странами, важно и знание местных особенностей. Инструменты руководства, которыми мы пользуемся, вызывают в одной стране один эффект, а в другой - другой. Соответственно, менеджеры обмениваются опытом, ищут компромиссные решения, потому что у каждого свое видение ситуации, особенно если у них разные национальности, образование, воспитание. За счет этого потенциал развития компании больше: всегда есть несколько вариантов работы.

ЖУК | Если взять рынок IT, каковы особенности подбора персонала в России?

Д. Н.: Бизнес и бизнес-процессы в России отличаются от западных: они сложнее. Уровень овладения компьютерными технологиями не всегда позволяет быстро, просто и доступно объяснять какие-то вещи. Поэтому продавец прежде всего должен позаботиться о том, чтобы ему доверяли. Когда идет предпродажная подготовка - переговоры, презентации, - продавец показывает продукт на своем ноутбуке, и клиент должен верить как продавцу, так и компании в целом. Человек, демонстрирующий возможности продукта, должен быть очень уверенным, хорошо знать продукт.
Иногда клиент вообще не понимает, о чем речь, и приходится несколько раз растолковывать ему одно и то же. Так что продавцу, кроме всего прочего, необходимо терпение: требуется много времени для того, чтобы обсудить все детали, выслушать клиента, рассказать ему о продукте и наладить обратную связь.

ЖУК | Предусмотрено ли в компании дополнительное образование для людей, пришедших к вам на работу? Есть ли какая-то программа адаптации сотрудников на новом месте?

Д. Н.: Естественно, когда человек к нам приходит, мы ему оказываем помощь по полной программе, делаем все возможное, чтобы он комфортно себя чувствовал. Ему читают двух-трехнедельный курс по продукту, рассказывают, какие существуют ключевые бизнес-процессы и как их реализовать, каковы основные этапы продаж. У нас есть буклеты; кроме того, специалисты фирмы делятся с новичками своим опытом. Человека обязательно предупреждают, что, так как мы американская компания, у нас достаточно серьезное отношение к тому, чтобы выполнялись все квоты и были соблюдены все условия контракта. Обучающиеся менеджеры по продажам проводят презентации для коммерческого отдела, для других сотрудников: тренируются, показывают, что у них получается, и люди отмечают: здесь ты не сделал акцент на том-то, здесь не учел того-то...
Мы понимаем, что необходимо поощрять людей, воспитывать в них индивидуальность, инициативность. Когда менеджер наставляет новичков, он говорит им: "Будьте лучше меня". Тогда у человека есть стимул работать: он видит, что его ценят, дают ему свободу и, соответственно, добивается хороших результатов.

ЖУК | У вас есть свой тренинг-центр?

Д. Н.: Да, у нас есть академия Scala и целый штат консультантов. Но их работа заключается в обучении клиентов. Когда люди покупают продукт, наши консультанты читают им курс по его использованию. Занятия проводятся в Академии народного хозяйства. Иногда на таких лекциях присутствуют и продавцы-новички.

ЖУК | Существует ли проблема текучести кадров в российском представительстве?

Д. Н.: С проблемой текучести мы, по счастью, не сталкивались. Когда к нам приходит кандидат на вакансию, он уже в процессе собеседования показывает презентации, мы достаточно подробно рассказываем о продукции - и человек сразу понимает, интересно ему сотрудничество с нами или нет. Если он приходит на работу, то ему приходится вкладывать в нее слишком много сил, чтобы потом легко уйти.

ЖУК | Какие проблемы Вы считаете глобальными для IT-отрасли, в частности для коммерческих отделов компаний?

Д. Н.: С точки зрения управления основная проблема - найти хороших людей, профессионалов. Состояние рынка (активен он или пассивен в настоящее время) не так важно, потому что у нас есть хороший продукт, которым мы по праву гордимся: он имеет спрос и заслужил хорошие отклики у наших клиентов. Но уметь продать его - непростая работа: тут требуются и терпение, и выдержка, и понимание, и много других качеств. Нам важно найти людей, которые соответствовали бы этим требованиям, и удержать их, потому что как только человек становится успешным, <спрос> на него повышается, появляются альтернативные возможности.

Беседу провела Светлана Сергеева
[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати