Женская мода корпоративного управления: логика стратегии и тактики

Синцова Галина Генеральный директор ЗАО "Первомайская Заря" (г. Санкт-Петербург)

Начало истории предприятия "Первомайская Заря" положено еще в 1881 г., когда под покровительством императрицы Марии Александровны была образована "рукодельная школа для девочек", просуществовавшая до октябрьских событий 1917 г. На базе школы в 1926 г. была создана крупная для того времени швейная фабрика. Впоследствии она прошла путь многих советских, а затем российских предприятий: техническое перевооружение в период индустриализации, затем образование объединения и полная централизация управления, выполнение оборонного заказа, а в новейшее время - переход на аренду с правом выкупа и приватизация. В советское время фабрика занималась только производством одежды по заказу оптовых торговых организаций из моделей, разрабатываемых специализированным государственным Домом моделей. Легко догадаться, что свободы для управленческого маневрирования было немного. Модели, заказы, цены, поставщики и покупатели в основном диктовались сверху. В соответствии с административной системой управления экономикой строилось и управление фабрикой до тех пор, пока в 1990 г. предприятие не перешло на работу в условиях самофинансирования и самоокупаемости: с 1 октября с государством был заключен договор аренды основных и оборотных средств.

Итак, простор для управленческих маневров был предоставлен. Однако неожиданно оказалось, что "в свободное плавание" фабрику отпустили несколько преждевременно, не успев научить работников мыслить новыми бизнес-категориями и принимать стратегические решения в условиях полной неопределенности результата. Пришлось перестраиваться и учиться "на ходу", опробуя различные модели управления.

Поначалу мы создали совет арендного предприятия, являющийся своего рода прообразом собрания акционеров. Новый орган предполагал привлечение к управлению арендованным имуществом членов трудового коллектива. Однако, в отличие от акционеров, их ответственность за результаты деятельности не только устанавливалась, но и распределялась в соответствии функциональными обязанностями каждого. Круг вопросов, которыми занимался совет, был достаточно широк: в него входили вопросы и стратегии, и тактики. Тогда в непривычных еще для нас условиях рынка только начинало формироваться осознание того, что для бизнеса является жизненно важным, а что несущественно.

В 1991 г. мы вступили в эпоху приватизации, а уже в 1992 г. новыми хозяевами (акционерами) образованного АО "Первомайская Заря" стали его работники. Управление компанией осуществлялось теперь уже не только акционерами (ранее членами совета арендного предприятия), но и советом директоров и правлением, созданными в соответствии с требованиями действовавшего в тот период законодательства. Вроде бы функции по принятию стратегических решений и оперативные вопросы были "официально" разделены. Но в итоге оказалось, что органы управления состоят практически из одних и тех же людей, которые являются не только акционерами, но одновременно и менеджерами, и членами совета директоров. Получалось, что "на бумаге" органов управления много, функции диверсифицированы, а в действительности все решения принимают одни и те же люди. К чести нашей команды, мы сумели сохранить деловой и столь необходимый в нашем бизнесе творческий настрой. Однако логика подсказывала, что подобная система управления рискованна и нужно ее менять.

К 1996 г. стало ясно, что компания потеряет свою конкурентоспособность без дополнительных инвестиций. К сожалению, мы не нашли дешевых и долгосрочных финансовых средств на рынке России. Кроме того, в лице будущего инвестора мы искали не просто финансовый источник, но и партнера, имеющего аналогичный бизнес в Европе. Это решение было стратегическим и, как оказалось в дальнейшем, правильным. В результате 18 февраля 1996 г. компания подписала инвестиционное соглашение, а затем впервые в отечественной швейной промышленности была зарегистрирована в Министерстве юстиции РФ как предприятие с иностранными инвестициями.

Инвестор не только предоставил нам финансовые средства, но и поделился своими технологиями, подсказал, как развиваться в бизнесе моды с ее жесткими рыночными законами. Кроме того, это был первый опыт работы с новыми собственниками предприятия. Однако стратегические планы развития по-прежнему фактически разрабатывались и утверждались правлением, состоявшим из ведущих менеджеров компании, а совет директоров (т. е. по сути те же люди) формально их утверждал. Иностранный инвестор тоже не остался в стороне, оказывая серьезное влияние на стратегию бизнес-плана через председателя правления - генерального директора. И все же перестановка стратегических акцентов была предпринята. Было решено:

сформировать компанию, состоящую из отдельных бизнес-единиц, объединенных единым управлением;
продолжить диверсификацию бизнеса, решающим звеном которой должна стать торговля;
создать сеть магазинов "Befree" и "ZARINA".

ЗАО "Первомайская Заря" было декларировано как торговое предприятие с собственным производством.

Для реализации проекта требовались новые инвестиции, которые и были получены в 2002 г. от одного из шведских фондов, а в состав директоров был введен еще один директор, не являвшийся ни членом нашего трудового коллектива, ни акционером. Это был независимый директор, отвечавший всем формальным критериям независимости, предусмотренным в известном Кодексе корпоративного поведения.

На протяжении нескольких лет список кандидатов, выдвигаемых в совет директоров, оставался неизменным, за исключением избрания представителя шведского инвестиционного фонда, которого почти всегда утверждали единогласно. Причины были в следующем:

большинство миноритарных акционеров - работники компании, в том числе бывшие (ныне пенсионеры), получившие акции в результате приватизации. Члены совета директоров - известные и уважаемые сотрудниками-акционерами люди, проработавшие в трудовом коллективе около десяти, а то и более лет. Это, с одной стороны, обеспечивало высокую степень доверия миноритариев к совету директоров и правлению, а с другой - уважение и соблюдение основных прав акционеров со стороны совета директоров и правления общества;
контролирующий акционер доверяет действующему совету директоров, вследствие чего в последние три года выдвигает и поддерживает состав совета директоров, оправдавший себя;
большинство миноритарных акционеров доверяет контролирующему акционеру и не видит необходимости в продвижении своего представителя в совет директоров.

Следует заметить, что упомянутая выше, хоть и минимальная, но все-таки ротация в совете директоров имела свое положительное влияние на его работу. "Внешние" директора активно и успешно выполняли в совете роль экспертов, предлагая ему рекомендации и неординарные решения по вопросам развития бизнеса.

В тот же период в компании был создан консультационный совет, членами которыми стали видные представители российского и скандинавского бизнеса. Работа консультационного совета фокусировалась на вопросах структуры бизнеса, управленческой политики компании, связей, отношений с инвесторами и подготовки к выходу на фондовую биржу.

Свежие силы и умы - внешние директора и члены консультационного совета обратили наше внимание на то, что наряду с понятным нам расширением торговых сетей следует активнее заниматься управлением недвижимостью. Вместе с тем руководство предприятия понимало, что выполнение поставленных задач практически невозможно без последующего реформирования системы управления обществом, в частности за счет внедрения основных принципов Кодекса корпоративного поведения. Новые условия бизнеса требовали новых подходов к управлению. Именно эти задачи и были поставлены руководством ЗАО "Первомайская Заря", и их надо было решать.

Не скажу, что было легко. Но ведь кто ищет, тот обрящет. Неожиданно нам повезло - мы начали сотрудничество со специалистами северо-западного отделения Проекта Международной финансовой корпорации, члена группы Всемирного банка (МФК), "Корпоративное управление в России" (г. Санкт-Петербург) (См. www.ifc.org/rcgp.).

В конце 2003 - начале 2004 г. специалистами МФК был проведен комплексный анализ состояния корпоративного управления в компании, оценена эффективность организации работы совета директоров и правления, исследован вопрос соблюдения и защиты прав акционеров. Нам стали понятны причины возникавших раньше сомнений относительно правильности выбора тех или иных систем управления. Очевидно теперь и то, почему во всем мире успешные компании уделяют корпоративному управлению столь пристальное внимание. Действительно, концентрация власти в руках одного лица (группы связанных между собой лиц), какой бы ни была ее форма, повышает управленческие риски. Ну, скажем, риск ошибки: ведь невозможно быть специалистом во всех вопросах.

Риск ошибки не является единственным следствием излишней концентрации власти. Зарубежная и российская практика, хотелось бы нам этого или нет, упорно свидетельствует о том, что некоторые менеджеры склонны к злоупотреблению властью. "Доверяй, но проверяй!" Риск злоупотребления тоже нужно снижать. Не следует совмещать функции принятия решения и контроля за его исполнением в одном органе. Кроме того, наш собственный опыт показывает: к принятию стратегических и тактических решений желательно привлекать разных специалистов. Одна голова - хорошо, а несколько "свежих" - лучше. Ведь речь идет о стратегии.

Наступил следующий этап реформы управления. Во-первых, был значительно обновлен состав совета директоров, в том числе за счет привлечения высокопрофессиональных независимых директоров. Функции одной из ключевых фигур управления - председателя совета директоров - было решено отделить от менеджмента. Во-вторых, были пересмотрены многие процедуры подготовки и принятия решений советом директоров и правлением. Решения должны не диктоваться, навязываться, а вырабатываться. Принятие важного для компании решения должно происходить не только в деловой, но и в творческой обстановке. В-третьих, мы планируем создание при совете директоров нескольких комитетов: по аудиту, по стратегическому планированию, по кадрам и вознаграждениям. Принятие решения не должно быть "для галочки", раз этого требует закон; такой подход может обойтись слишком дорого. Особенно тщательно следует предварительно изучать стратегические вопросы, решения должны быть альтернативными.

Мы не собираемся останавливаться на достигнутом. Многое еще нужно сделать. Ведь одна из наших стратегических целей - IPO, выход на российский и зарубежный рынок свободных капиталов, в том числе через фондовые биржи.

[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати