Зачем собаке пятая нога?

Оглавление журнала

Совет директоров является одним из органов управления акционерным предприятием. Однако насколько эффективно используется потенциал, кроющийся в самой идее создания такого органа? Можно ли считать СД реальным органом управления российских компаний или это в большей степени их "обязательный атрибут", чистая формальность? Как полагает автор данной статьи, ответы на эти вопросы отчасти обусловлены историческими предпосылками и особенностями действующего законодательства.

Необходимость совета директоров

С 1993 г., когда была принята первая редакция закона "Об акционерных обществах", в России начали создаваться и действовать акционерные общества. Принятый закон предписывал акционерным обществам иметь такой орган управления, как совет директоров (СД). Почему в нем возникла необходимость?

По сути, совет директоров представляет собой некую переходную форму от общего собрания акционеров к исполнительным органам. Закон наделил совет директоров рядом полномочий, делегирование которых исполнительной дирекции не допускается. Это обусловлено тем, что основная функция СД - контрольная. Действительно, в силу объективного существования агентских проблем передача полномочий совета директоров исполнительным органам, с одной стороны, увеличила бы риски управления предприятием. С другой стороны, с целью оптимизации структуры корпоративного управления, возможно, было бы целесообразно передать функции и полномочия совета директоров общему собранию акционеров. Это, кстати, допускается действующим законодательством в отношении акционерных обществ с числом акционеров - владельцев голосующих акций менее пятидесяти1. Однако в любом случае оставить полномочия и функции совета директоров в ведении общего собрания акционеров - значит существенно снизить эффективность управления, поскольку проведение общих собраний акционеров - дело весьма долгое и хлопотное. Таким образом, совет директоров является компромиссом, дополнительной ступенькой в структуре корпоративного управления предприятием, позволяя снизить риски и повысить эффективность управления.

В российскую действительность формирование советов директоров было привнесено из западной практики, как и многое другое в науке управления в рамках рыночной экономики. Более того, на мой взгляд, потребность в таком специфическом органе, как совет директоров, могла возникнуть только в обществе с достаточно высоким уровнем развития гражданских институтов. Это вызвано тем, что делегирование полномочий по управлению частным бизнесом возможно только в условиях, когда собственники бизнеса уже имеют положительный опыт делегирования своих гражданских прав выборным органам. А ведь по своей сути совет директоров как раз и является таким выборным органом. Не случайно первые упоминания о прообразах советов директоров относятся к началу XVII в., когда в голландской Ост-Индской и английской торговой Ост-Индской акционерных компаниях появились соответственно "собрание господ" (т. е. директоров) и "собрание директоров". Следует отметить, что на тот исторический момент именно в Англии и Голландии демократические институты были наиболее развиты.

Однако Россия в своем развитии значительно больше следует азиатскому, нежели европейскому пути. Тех исторических предпосылок, которые привели к появлению советов директоров в странах первой волны буржуазных преобразований, у нас нет. А предпосылки, возникшие за последние 15 лет, вряд ли могут считаться положительными для того, чтобы акционеры (прежде всего владельцы крупных пакетов акций) захотели делегировать значительные полномочия менеджерам (в том числе и менеджерам уровня совета директоров). Таким образом, совет директоров в его классическом, западном понимании в корпоративной практике многих российских акционерных обществ является органом чужеродным, непонятным и потому "опасным". Но в силу того что это чужеродное предписано "сверху", с ним необходимо как-то смириться, попробовать использовать, а если не получится, максимально изолировать.

С учетом исторических предпосылок такая ситуация не кажется странной. Более того, в стране, которой в значительно большей степени присущи азиатские (диктаторские) методы управления, самостоятельное появление таких органов управления вообще вряд ли было бы возможным. Однако факт остается фактом: такое образование, как совет директоров - пусть даже довольно неестественное для наших условий, - имеет место быть. Какие-то предприятия приблизились к его западному пониманию, какие-то терпят, потому что "положено", но так или иначе оно существует.

Рамки закона

Действующий Федеральный закон "Об акционерных обществах" по отношению к совету директоров действительно можно считать рамочным. Он задает общие "правила игры" и дает общие определения. Наверное, не случайно совету директоров даже не посвящена отдельная глава закона (гл. VIII закона называется "Совет директоров (Наблюдательный совет) Общества и исполнительный орган Общества"). Отчасти это можно объяснить тем, что на момент принятия закона вообще мало кто понимал, что собой должен представлять данный орган управления и какова его роль в процессах управления акционерным предприятием. Вместе с тем закон имеет ярко выраженный юридический оттенок. В том виде, в котором он существует на текущий момент, закон (если говорить о положениях, касающихся советов директоров) скорее является инструментом конфликта, нежели описанием механизма для осуществления деятельности органом управления.

Рассмотрим вкратце структуру закона. Как говорилось выше, положения, касающиеся советов директоров, приведены в гл. VIII. Эта глава состоит из четырех статей, которые, по мнению законотворцев, должны полностью описать правовое поле деятельности советов директоров.

Ст. 64 как заглавная статья гл. VIII должна давать общее представление о совете директоров, раскрывать его основную роль в структуре корпоративного управления акционерным предприятием. Однако вот интересный факт: данная статья даже не содержит определения понятия "совет директоров"! Она сразу начинается со слов: "Совет директоров (наблюдательный совет) общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных настоящим Федеральным законом к компетенции общего собрания акционеров". Помимо этого, данная статья содержит еще два положения, в соответствии с которыми совет директоров нужен не всегда (см. выше) и деятельность его членов может оплачиваться. По поводу осуществления "общего руководства" сломано уже немало копий. Вследствие этого данный термин на большинстве акционерных предприятий трактуется по-своему. Обычно это превращается в "перетягивание одеяла" при распределении полномочий между исполнительной дирекцией и советом директоров (кто определяет основные бюджетные положения и задания, как часто и в какой форме осуществляется контроль за исполнением бюджета и т. д.). Обычно там, где исполнительный менеджмент входит в структуру крупных акционеров, "одеяло" оказывается на стороне исполнительной дирекции. Но положение о возможности оплаты труда членов совета директоров, на мой взгляд, окончательно расставляет все точки над i. Вы верите в эффективный труд высококлассных менеджеров в условиях отсутствия каких-либо вознаграждений? Я - нет. Какова будет роль совета директоров в таких условиях? Какой вклад сможет внести этот орган управления в развитие предприятия?

Следующая статья описывает компетенцию совета директоров. Компетенция представляет собой перечень вопросов, решения по которым может принимать только соответствующий орган управления. В нашем случае это совет директоров. Подробно погружаться в рассмотрение каждого вопроса, касающегося компетенции совета директоров, не имеет смысла - это будет более интересно юристам, нежели менеджерам. Выяснять, почему тот или иной вопрос отнесен именно к компетенции совета директоров, также малоинтересно, поскольку, чтобы получить ответ, необходимо понять логику тех, кто работал над формулировкой статьи. С точки зрения науки управления более занимательны две следующие темы.

Во-первых, попробуем классифицировать вопросы компетенции совета директоров с точки зрения процессов управления. На мой взгляд, здесь можно выделить следующие группы:

• управление стратегией общества (включает все вопросы от разработки и планирования до контроля исполнения стратегии, в том числе разработки собственных и анализа предлагаемых нормативно-распорядительных документов, а также их утверждения);
• контроль за текущей финансово-хозяйственной деятельностью (в объеме, соответствующем сложившейся корпоративной культуре или оговоренном в принятых документах);
• формирование исполнительных органов общества (назначение только генерального директора или генерального директора и его заместителей);
• подготовка к проведению годового и внеочередных общих собраний акционеров (в соответствии с процедурой, описанной законом);
• корпоративное управление (защита прав акционеров, в том числе на получение дивидендов; управление взаимоотношениями между акционерами, советом директоров, исполнительными органами общества, аудитором общества и ревизионной комиссией общества; принятие решений по вопросам управления капиталом общества; разработка и утверждение внутренних политик общества).

• определение приоритетных направлений деятельности общества;
• утверждение внутренних документов общества, за исключением ?;
• создание филиалов и открытие представительств общества.

Таким образом, соотнеся те аспекты, которые входят в компетенцию совета директоров в соответствии с законом, и то, что должно бы туда входить, придем к заключению, что перечень функций, отнесенных действующим законом к компетенции совета директоров, не систематизирован с точки зрения науки управления и не позволяет организовать полноценную и эффективную деятельность совета директоров.

Второй аспект, который, на мой взгляд, необходимо рассмотреть в рамках данной статьи, - это причины, по которым совет директоров может либо должен принимать те или иные решения. В основном наличие полномочий не обязывает совет директоров использовать их в полной мере. Так, если рассмотрение предложений акционеров в повестку дня общего собрания акционеров вменено в обязанность членам совета директоров (с достаточно подробным описанием процедуры и сроков рассмотрения), то, к примеру, "определение приоритетных направлений деятельности общества" совет директоров может осуществлять в соответствии со своими представлениями и пожеланиями. Аналогичная ситуация сложилась и в отношении большинства других вопросов: они либо никак не рассмотрены в законе, либо априори возникают спонтанно (трудно предположить, что, к примеру, сделки с заинтересованностью могут осуществляться с определенной периодичностью). А уж если с выполнением функций, отнесенных законом к компетенции совета директоров, все не так гладко, с ответственностью дела обстоят и того хуже. Вообще говоря, закон предусматривает, что "общество или акционер ? вправе обратиться в суд с иском к члену совета директоров ? о причинении убытков"2, однако "при определении оснований и размера ответственности членов совета директоров ? должны быть приняты во внимание обычные условия делового оборота и иные обстоятельства, имеющие значение для дела"3. Как можно наказать члена совета директоров, относящегося к своим обязанностям халатно? В лучшем случае акционеры не переизберут его в состав совета директоров на следующий год. Даже отозвать такого менеджера из текущего состава СД может оказаться весьма проблематичным (в связи с кумулятивным избранием членов совета директоров в настоящее время отозвать можно только весь состав СД сразу). То есть к вероятной незаинтересованности членов совета директоров в результатах своего труда добавляется еще и безответственность.

Следует, впрочем, отметить, что законом достаточно внятно прописана процедура избрания членов совета директоров. Ст. 67 и 68, касающиеся роли председателя совета директоров и проведения заседания совета директоров, носят достаточно общий характер, но даже в такой редакции они имеют больше прикладного смысла, нежели предыдущие статьи.

Возможно, при принятии данного закона законодатель руководствовался принципом "практика покажет". Однако эта самая практика пока оказывается преимущественно судебной, а те акционеры, которые реально заинтересованы в налаживании нормальной работы советов директоров своих предприятий, в большинстве своем вынуждены обращаться к консультантам по корпоративному управлению. Пока же закон в действующей редакции более практичен для работы юристов, а не менеджеров.

Внутри рамок

То, что в западной культуре управления было выстрадано веками и в настоящее время воспринимается как нечто абсолютно естественное - всего лишь одно из проявлений демократии, - в российских условиях зачастую стали считать чем-то чужеродным. Это выражается в двух основных особенностях.

Первая - членство в советах директоров предприятий. В большинстве советов директоров современных российских акционерных обществ в состав СД входят основные акционеры (либо их представители) и представители исполнительных органов. Доля профессиональных менеджеров (независимых директоров), приглашенных для решения конкретных задач в рамках совета директоров, крайне незначительна, хотя положительная тенденция существует.

В худшем случае, когда акции распределены примерно в равных долях между исполнительным менеджментом компании и внешними акционерами и отношения между ними оставляют желать лучшего (обычно в силу стремления менеджеров пустить прибыль на рост капитализации, а сторонних акционеров - на выплату дивидендов), совет директоров превращается из органа управления в поле боя.

Еще один популярный случай, когда у членов совета директоров нет заинтересованности в результатах своего труда. В таком случае СД часто превращается в дискуссионный клуб.

Вторая особенность - подходы к организации деятельности советов директоров. Много ли у нас советов директоров, которые бы работали по четкому, отработанному годами календарному плану, имели все необходимые комитеты, распределение функций, ответственности и полномочий в собственных рамках, выполняли значительный объем работ за рамками совместных заседаний? Наверное, немного. Знаниями и методиками, необходимыми для того, чтобы организовать эффективную работу совета директоров, обладают преимущественно западные консультанты, а их услуги весьма недешевы.

В результате те акционеры, которые имеют возможность выкладывать необходимые средства, могут позволить себе наладить действительно эффективную работу совета директоров.

Однако таких предприятий абсолютное меньшинство. И даже из тех, которые могут себе позволить такую роскошь, как эффективный и деятельный совет директоров, чаще всего тратятся на него только компании, ориентированные на западных партнеров (в силу наличия значительного количества западных акционеров или иных "стейкхолдеров"). И то, что кажется нам естественным в организации работы исполнительных органов управления, оказывается абсолютно неиспользуемым - а зачастую просто невостребованным - на уровне совета директоров! Как следствие, СД остается всего лишь формальным органом управления, не реализуя изначально заложенный в него потенциал.

Заключение

Совет директоров является существенным, неотъемлемым, естественным "кирпичиком" стройной системы корпоративного управления, взращенной в условиях рыночной экономики. Существующие условия и практика деятельности в России зачастую если и не вырывают этот "кирпичик" из общего контекста системы, то, как минимум, не цементируют его, подвергая риску всю систему. Возвращаясь к заголовку статьи, необходимо признать, что в настоящее время для большинства акционерных обществ полноценный и эффективный совет директоров - скорее миф.

Однако не все так мрачно. Прежде всего, необходимо отметить несомненные успехи проектов, продвигающих корпоративное управление в России, - в качестве примеров приведем "Корпоративное управление в России" (IFC), Ассоциацию независимых директоров, Российский институт директоров. Существенным шагом вперед стала разработка Кодекса корпоративного управления (поведения) - документа, призванного повысить качество, эффективность и прозрачность всей структуры корпоративного управления, в том числе и советов директоров. Но предстоящий объем работ в направлении методического, организационного, юридического и даже философского обеспечения деятельности советов директоров еще крайне велик.

И все же дорогу осилит идущий.

Примечание

1 ФЗ "Об акционерных обществах", ст. 64, п. 1.
2 Ст. 71, п. 5.
3 Ст. 71, п. 3.

[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати