Игра по своим правилам

Хазанов Владимир Президент группы компаний "Вектор"

ЖУК | Во время конфликтов вокруг "Бумизделий" и "МЖК" Вас пытались втянуть в информационную войну, а Вы ответили выступлением на конференции "Слияния и поглощения". Это был продуманный PR-ход?

В. Х.: Наша стратегия состоит в том, чтобы играть по своим правилам, а не идти на поводу у конкурентов. Конференции, проводимые институтом Адама Смита, - это авторитетные мероприятия, привлекающие солидных участников, которые формируют точку зрения делового сообщества на те или иные события. И нам важно было донести до них свою позицию о корпоративных конфликтах, которые тогда были на слуху. Нас пытались втянуть в перебранку в газетах, было много нелицеприятных публикаций в СМИ, но мы посчитали нецелесообразным давать опровержение каждой подобной публикации. И в стратегическом плане оказались в выигрыше, так как оппонент тратил свои ресурсы на поддержание конфликта, а мы - нет. На мой взгляд, участие в солидной конференции - один из самых эффективных способов презентации своего бизнеса деловому сообществу.

ЖУК | Как Вы думаете, почему в России растет число сделок, расцениваемых как недружественные поглощения?

В. Х.: В России в результате приватизационных процессов владельцами собственности часто становились люди, абсолютно к этому не подготовленные. Большинство из них оказались неспособны управлять доставшимися активами, часть собственников и сейчас испытывает те же трудности. Рано или поздно в стране должен был естественным образом сложиться механизм структуризации собственности. Слияния и поглощения - часть этого механизма. Это абсолютно легальный инструмент, являющийся частью корпоративного права.

ЖУК | А какие объекты представляют интерес для подобных сделок?

В. Х.: На мой взгляд, можно выделить три основных фактора, при наличии которых предприятие может быть привлекательным с точки зрения возможного поглощения. Первый - успешный и устойчивый бизнес. Второй - активы, имеющие высокую стоимость. Это может быть оборудование, "ноу-хау", недвижимость - все что угодно. И в качестве третьего фактора я бы выделил то, что предприятие удобно для образования холдинга, вертикального или горизонтального.

ЖУК | Как "смена власти" обычно отражается на предприятии?

В. Х.: Часто смена владельца - единственная возможность для предприятия не просто выжить, а начать эффективно работать и зарабатывать, поэтому на многих предприятиях слияние или поглощение приводит к росту доходов и акционеров, и сотрудников.

ЖУК | Что еще должны иметь в виду новые владельцы, чтобы свести негативные последствия к минимуму?

В. Х.: Любые действия должны быть спланированы, а действия группы, получившей контроль над предприятием, - в особенности. Плохо, когда экономика и корпоративная ситуация объекта поглощения становятся понятными только после установления контроля. Поэтому всегда лучше провести необходимые исследования и разработать план управленческих мероприятий заранее. Если говорить о первоочередных действиях, в ряде случаев эффективным бывает выброс на рынок партии продукции по существенно сниженной цене, что позволяет быстро высвободить ресурсы для корректировки сложившейся на предприятии финансовой ситуации. Но это должно быть действительно "ударно" и краткосрочно. А в целом, конечно, необходимо взвешенно подойти к оценке сбытовой политики и, вероятно, ее пересмотреть. На МЖК, например, мы поступили так: проведя анализ рынка и структуры себестоимости продукции, вывели отпускные цены на уровень, близкий к верхнему рыночному пределу, увеличили маржинальный доход и по некоторым позициям снизили объем производства, сохраняя и даже увеличивая прибыль предприятия. Это позволило нам высвободить средства за счет уменьшения запасов сырья и готовой продукции. Но многое зависит от каждого конкретного случая.

ЖУК | Оба предприятия, входящие в группу, - гиганты советской промышленности. Как они пережили эпоху экономических перемен? В каком состоянии Вы их застали?

В. Х.: Безусловно, в период с 1990 по 2002 г. часть производственных и коммерческих активов ЗАО "Бумизделия" была утеряна; в частности, был отчужден один из производственных цехов предприятия. Другое дело с МЖК. На предприятии была чрезвычайно запутанная ситуация с правами собственности, имеющиеся активы не были надлежащим образом оформлены, поэтому нам пришлось провести огромную рутинную работу. Очень сложной была и финансовая обстановка: колоссальные задолженности перед банками и поставщиками сырья. Весь этот клубок пришлось распутывать.
Еще одна серьезная проблема, с которой мы столкнулись на обоих предприятиях, - это коммерческая деятельность, организация продаж. Практически отсутствовал маркетинг, не велась работа по целенаправленному продвижению товара на рынке. Пришлось полностью перестраивать маркетинговые службы и систему сбыта.

ЖУК | У Вас были собственные финансовые ресурсы или Вы привлекали дополнительное финансирование, банковские кредиты и пр.?

В. Х.: Банковский кредит - это эффективный инструмент для любого предприятия. Каждый бизнес в ряде случаев работает на заемных средствах. Другой вопрос, что кредит привлекается для развития предприятия, а не для участия в корпоративном конфликте - никто не будет финансировать конфликтный процесс смены собственника. У наших предприятий нет проблем в получении банковских кредитов; кроме того, мы делаем первые шаги и на рынке публичных заимствований. В конце мая при участии СДМ-БАНКа началась программа размещения вексельного займа ЗАО "Бумизделия" на сумму 100 млн руб., в основном с целью создания публичной кредитной истории предприятия. Несмотря на то что начало займа совпало с банковским кризисом, пока все идет нормально, так как наши векселя вполне ликвидны.

ЖУК | Когда Ваша группа пришла к управлению на предприятиях, насколько серьезные кадровые преобразования Вы произвели?

В. Х.: Высшее руководство сменили практически полностью. Серьезные изменения коснулись и финансовых служб. Как правило, на предприятиях, где менеджмент не менялся на протяжении многих лет, финансовое управление не вполне адекватно реагирует на современные тенденции экономики. Про коммерческие и маркетинговые службы я уже говорил. А вот средний состав менеджеров и производственные кадры мы изменили незначительно: они достаточно профессиональны, имеют большой опыт и вполне нас устраивают.

ЖУК | Есть ли специфика в управлении разнопрофильными активами?

В. Х.: Управлять приходится не активами как таковыми, а людьми. Главное - создать эффективную систему управления, определить и разграничить полномочия и ответственность руководителей. Пока я не вижу серьезных затруднений, связанных с управлением в Группе. К тому же наши предприятия можно считать разнопрофильными лишь условно, хотя одно относится к пищевой промышленности, а другое - к бумажно-беловой. Оба выпускают продукцию массового потребления, поэтому структура и самих предприятий, и управления очень похожи. Управлять ими не так сложно, как может показаться со стороны.

ЖУК | В чем же Ваш секрет управления людьми?

В. Х.: Одно из определений стратегии звучит так: "Стратегия - наука о том, как контролировать людей". Я считаю, что очень важно видеть и понимать как ситуацию в целом, так и отдельные ее составляющие, в том числе конкретных людей. В этом случае принятые решения будут логичны, а значит, будут выполняться.

ЖУК | А что такое Группа "Вектор", президентом которой Вы являетесь?

В. Х.: Наверное, лучше начать с истории. Когда под нашим управлением оказались два крупных промышленных предприятия, появилась насущная необходимость в единой управляющей системе, поскольку многие функции, например, финансы, информационные технологии, юридическое обеспечение, стратегический маркетинг, PR, гораздо эффективнее централизовать, чем дублировать на каждом объекте.

Предприятий становится больше, но структуры сырьевых, товарных и финансовых потоков и многие функции управления на них очень похожи. Поэтому сложившиеся коллективы профессионалов, которые в состоянии обеспечивать эти функции, мы выделили в самостоятельные компании - "АЛТ-Консалт", "ИМАТ-Групп", "PRоектное бюро", "Бюро недвижимости" и др. Вот так сложилась Группа "Вектор" - многопрофильная структура, в которую входят компании, объединенные общей стратегией развития и общими ценностями. Такая организация Группы делает нас практически самодостаточными. При этом все компании - независимые юридические лица, которые в первую очередь работают на "Вектор", но в то же время могут самостоятельно оперировать на рынке, оказывая услуги по своему профилю. Со стороны управляющей компании это приветствуется, если, конечно, работа с "внешним" клиентом не идет в ущерб интересам Группы.

ЖУК | Много таких независимых компаний?

В. Х.: Сейчас около десяти, и продолжают появляться новые. В процессе регистрации страховая компания, в перспективе - дизайн-бюро.

ЖУК | Вы легко делегируете полномочия?

В. Х.: В моей компетенции прежде всего два основных направления деятельности нашей Группы - стратегическое управление существующими активами и развитие, то есть присоединение в той или иной форме активов, которые представляют для нас интерес.
Безусловно, я должен понимать все процессы, которые происходят в отношении управления имеющимися активами и развития Группы "Вектор" в целом. Но невозможно все функции замкнуть на себя. А поскольку я уверен в наших директорах и руководителях направлений, знаю их квалификацию и возможности взаимодействия, то делегирую полномочия легко. Главное - не ошибиться в выборе: кому предоставить полномочия и какие именно.

ЖУК | То есть в Вашем случае конфликт собственника с менеджером невозможен?

В. Х.: Если говорить о Группе "Вектор", то директора - тоже собственники. Что же касается управляемых предприятий, конфликты бывают разные, и необходимо их разделять. Есть сущностный конфликт, который возникает при динамичном развитии, - он может играть положительную роль в управлении. А есть конфликт личностный, которого стоит избегать, поскольку он снижает эффективность работы. Так вот, первый вполне возможен: у собственников и менеджеров интересы в некоторой степени разные. В этом случае важно перевести все противоречия в плоскость решения проблем, а не поиска виноватых. А второй, я надеюсь, внутри нашего высшего звена управления невозможен, поскольку и владельцы, и менеджеры - одна команда.
Но собственнику необходимо помнить, что менеджер всегда должен быть в зоне его видимости. Стоит на какое-то время ослабить контроль, и ситуация может стать непредсказуемой. Руководители обязаны четко знать, по каким вопросам они могут взаимодействовать друг с другом, а по каким - только с собственниками. Действия топ-менеджмента должны быть абсолютно прозрачны, а собственнику важно выстроить механизмы контроля, которые не ущемляют прав руководителя.

ЖУК | Как происходит отбор проектов для последующего приобретения и включения в группу?

В. Х.: По-разному. Здесь нет универсальных решений. Бывает, что партнеры приносят интересный проект, мы вместе анализируем возможности его реализации и, если признаем перспективным, начинаем работать. Иногда объект выбирается в результате анализа, оценки его соответствия общей стратегии развития и другим требованиям. Вообще, это субъективный процесс - его сложно описать.

ЖУК | А какие направления или виды бизнеса Вы считаете перспективными для Группы "Вектор"?

В. Х.: Во-первых, первичная недвижимость и строительство - это ниша, в которой возможно долгосрочное развитие, она в меньшей степени зависит от ситуации на рынке, поэтому всегда представляет интерес для предпринимателей. Во-вторых, нам интересны предприятия, производящие товары массового потребления, поскольку они сходны по функционированию и управлению и мы знаем, как с ними работать. К тому же это направление не так четко структурировано в отношении собственности, как, например, сырьевые отрасли. А в принципе с нашими специалистами мы готовы работать практически на любом рынке. Мы - самодостаточная система, которая в состоянии быстро освоить новое направление.

ЖУК | Откуда у Вас такая уверенность в том, что Вы можете овладеть любой ситуацией и контролировать ее?

В. Х.: Позволю себе привести еще одно определение стратегии: "Стратегия - наука о том, как создавать ситуацию взаимодействия".

ЖУК | Семья разделяет Вашу философию жизни?

В. Х.: Уверен, да. С женой я познакомился во время работы над проектом МЖК, она специалист по PR и в слияниях и поглощениях разбирается не хуже меня, только с другой точки зрения. Нам хорошо и интересно вместе.
Дети решили стать юристами. Старший сын Владимир учится на втором курсе факультета права Российского государственного торгово-экономического университета и уже работает со мной. Младшему, Никите, 16 лет, он в этом году поступил на юридический факультет Московского государственного университета сервиса. Вероятно, оба будут специализироваться в области корпоративного права, потому что они уже сейчас понимают суть проводимых нами процессов.

ЖУК | Даже разговор о семье Вы невольно сводите на бизнес.

В. Х.: Я не могу отделять одно от другого, ведь это две стороны моей жизни. Мне нравится моя работа сама по себе. Семья со мной буквально везде - и на работе, и вне ее. Вообще все мы - руководители и создатели "Вектора" - дружим семьями: ходим друг к другу на дни рождения, отмечаем события разные. Я, моя семья, друзья, сотрудники - это большая группа единомышленников.

ЖУК | Спасибо, Владимир Юрьевич! Надеемся на продолжение Вашего сотрудничества с ЖУКом.

Беседу провела Римма Авшалумова

1 От редакции: Само понятие "враждебное (недружественное) поглощение" пришло в русский язык из английского: это дословный перевод термина hostile take-over, означающего скупку одним лицом или группой лиц контрольного пакета акций предприятия без согласия его руководителей и акционеров. В нашей стране термин "недружественное поглощение" фактически вытеснен другим более распространенным понятием - "передел собственности".
[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати