Сага о тур-сайтах

Корепанов Игорь Заместитель председателя совета директоров ОАО "Туральянс Холдинг"

ЖУК :Игорь Константинович, почему в качестве объекта инвестиций Вы выбрали именно туристический бизнес? Как формировалась группа компаний?

И. К.: Команда, которая управляет сейчас и инвестиционным, и туристическим бизнесом, сформировалась уже много лет назад на базе совета молодых ученых и специалистов Московского государственного института электронной техники. Группа компаний "Туральянс" - это инвестиционный проект, я бы даже сказал стратегическое направление деятельности инвестиционной компании "Тантьема".
Мы стали присматриваться к туристическому рынку, как только он начал восстанавливаться после кризиса 1998 г. В тот период рассматривались и другие возможные объекты для инвестиций, в том числе различные проекты, связанные с Интернетом, телекоммуникациями, книгопечатанием и книготорговлей. Мы вступили в переговоры с фирмой, которая занималась продвижением услуг через Интернет и частными системами Интернет-бронирования. Правда, спустя какое-то время осознали, что системы Интернет-бронирования - пока еще только будущее российского рынка. Но, поскольку мы тогда уже занимались организацией зарубежных семинаров и конференций и у нас появился опыт организации делового туризма, мы решили упрочить свое присутствие на туристическом рынке. Мы выбрали стратегию, составили бизнес-план проекта - и вот ОАО "Туральянс Холдинг" как туристическая компания активно развивается уже четыре года. Подразделение "Туральянс-оператор" непосредственно создает турпродукты и является лидером по нескольким направлениям выездного туризма: Арабские Эмираты, Тунис, Турция, Кипр. В ближайшее время плотно займемся Египтом, Хорватией и Австрией. В холдинг также входят "Туральянс-медиа" - компания, которая обеспечивает всю информационную поддержку холдинга, начиная от печати рекламных листовок, каталогов Туральянс-оператора и сети бюро путешествий "Куда.ру" и заканчивая изданием глянцевого журнала "Вояж и отдых"; компания "Туральянс-авиа", которая занимается брокерскими услугами на рынке авиаперевозок, продажей авиабилетов, а также обеспечивает наши потребности в авиаперевозках; сеть бюро путешествий "Куда.ru". Во главе стоит управляющая компания "Туральянс Холдинг", которой юридически принадлежат все активы этой группы компаний. Управление холдингом ведется через совет директоров и через дирекцию ОАО "Туральянс Холдинг". Сейчас появился еще один профессиональный брэнд - система он-лайн бронирования турпакетов "Инвито", она тоже принадлежит Туральянс Холдингу, но развивается как отдельное подразделение, которое обслуживает не только наш холдинг, но и другие независимые агентства, что наиболее перспективно. Эта система действует через выделенные каналы связи, но работает и ее Интернет-версия. Звучит обыденно, но на самом деле это абсолютно новая бизнес-технология на российском рынке: такие системы существуют сейчас только в Германии и США. Таким образом, у нас четыре основных бизнес-направления плюс технологическая база в виде системы бронирования - единой информационной базы данных как поставщиков, так и потребителей турпродукта. Как таковой градации приоритетов у нас нет. Просто сеть бюро путешествий "Куда.ru", рассчитанная на частного потребителя, у всех на виду, поэтому в ее промоушн и продвижение брэнда на рынке мы вкладываем больше средств, чем в рекламу других ветвей холдинга. Но это не означает, что другие проекты для нас менее приоритетны.

ЖУК :По какому принципу строится система управления холдингом?

И. К.: По принципу управления единой интегрированной компанией. Хотя из соображений экономической безопасности все подразделения у нас зарегистрированы как отдельные юридические лица, чтобы проблемы одного подразделения не приводили к остановке всей системы. Но в целом холдинг - это единый организм. Регулярно проводятся заседания рабочих групп, в которые входят представители всех подразделений холдинга, собирается cовет директоров, по несколько раз в неделю проводятся большие рабочие совещания основных менеджеров всех компаний. Плюс к этому мы активно используем управленческие технологии на основе IP-телефонии. Это позволяет "комфортно консолидировать" распределенную по многим офисам компанию в единый коллектив. Все основные решения в Туральянс Холдинге принимают руководители подразделений в рабочем порядке. У нас единый сквозной бюджет, в котором определены все потребности подразделений холдинга в инвестиционных ресурсах. Отдельно составляется график движения денежных средств внутри холдинга. Но в рамках бюджета, утвержденного для каждого подразделения, руководитель подразделения имеет право самостоятельно распоряжаться финансами, исходя из собственного понимания эффективного расходования средств. Периодически мы проводим финансовый мониторинг и контроль за расходованием и передвижением денежных средств и других материально-технических ресурсов, в том числе мебели, оргтехники, автомобилей и т. п.

ЖУК :С какими проблемами пришлось столкнуться на этапе формирования группы компаний?

И. К.: Главная проблема, с которой мы столкнулись на стадии становления компании, - размытость и непрозрачность всей туристической отрасли. Когда мы пришли на этот рынок, он был сильно деструктурирован и хаотичен: не было ни одной компании, которая могла бы сказать, что контролирует хотя бы 3-4% рынка. До недавнего времени все работали, по сути дела, "в черную". Наличные доллары несли знакомой "Мариванне", которая работала в агентстве, она принимала деньги, выписывала маленький квиточек об их приеме, после этого клала деньги в конверт и несла их своим знакомым туроператорам, которые, в свою очередь, собирали все эти деньги, принесенные разными "Мариваннами", в чемоданы и везли за границу оплачивать отели, в чартерные авиакомпании оплачивать самолеты и т. п. Таким образом, вся психология рынка выездного туризма была ограничена привязкой к конкретному менеджеру, от профессионализма и надежности которого зависело благополучие всей туристической фирмы. Туризм был очень сильно зависим от человеческого фактора. Не было выстроено вообще никаких прозрачных бизнес-процессов во всей отрасли. А попытки построить систему управления натыкались на непонимание руководящих той или иной компанией людей, которые считали, что подобным образом мы пытаемся ущемить их интересы и ограничить свободу действий.
Мы столкнулись с этим, когда начали строить группу компаний. В первый год это был не вертикально интегрированный холдинг, а просто группа компаний, объединенная общим бизнес-планом, но каждое подразделение действовало как бы самостоятельно и его успех зависел от того, какой менеджер возглавлял ту или иную компанию, поскольку каждый пытался "рулить" бизнесом исходя из собственных представлений о правильных действиях. В какой-то момент мы поняли, что больше так продолжаться не может: если мы не остановим этот произвол, то никогда не построим эффективную систему работы холдинга. Все попытки построить единую систему бюджетирования, систему прохождения платежей или объединить систему принятия решений наталкивались на сопротивление менеджеров и на молчаливый саботаж с их стороны.
Но затем всего за четыре года ситуация кардинально изменилась. Появилось несколько крупных российских туристических групп. На волне кризиса к нам пришли крупные турецкие операторы, - "большие турки", как их называют, - которые были заинтересованы в загрузке своих отелей в Турции. Спустя некоторое время их подразделения в России, наработав технологию консолидации клиентских потоков, начали работать уже не только с Турцией, но и с другими массовыми направлениями. Подтянулись и еще несколько игроков, которые, найдя поддержку у инвесторов, смогли из небольших турагентств вырасти в крупных туроператоров, контролирующих в настоящее время достаточно большие доли рынка. И всем им пришлось решать те же проблемы в системе управления. Поэтому сейчас наши сотрудники (и новые, и старые) гораздо спокойнее относятся к нашим требованиям.

ЖУК :Известно, что крупный немецкий туристический концерн TUI вел с вами переговоры о покупке акций Туральянса. Чем закончились эти переговоры?

И. К.: TUI уже совершал попытку выхода на российский рынок в начале 1990-х гг., но потерпел неудачу и долгое время в России не работал. Сейчас они имеют серьезные виды на наш рынок и, насколько я знаю, действительно вели переговоры о покупке акций с несколькими российскими туристическими компаниями, в том числе и с нами. Не хочу комментировать ход этих переговоров, но, судя по всему, такой шаг они снова предпримут. Конечно, то, как работает TUI на западноевропейском рынке, вызывает глубокое уважение, но им нельзя не учитывать потребительские особенности нашего рынка и сложившуюся бизнес-культуру. Да, по объему совершаемых операций и опыту работы мы не можем с ними сравниться. Но в наши задачи и не входило на любых условиях продать часть своих акций кому-то из крупных игроков. Относительно российского рынка мы будем разговаривать только "на равных". Мы вели и ведем переговоры с TUI в том числе и для того, чтобы быть в курсе ситуации на рынке и дел друг друга. Но наши взгляды на ведение бизнеса в России несколько отличаются. Нас пока не устроило их предложение, а они, в свою очередь, не дали согласия на финансирование проекта развития бизнеса в России, который мы им предложили. Как говорят на первом телеканале, "то, как будут развиваться события завтра, снова покажет "Время"".

ЖУК :Что это за проект и сможете ли вы осуществить его без чьего-либо долевого участия?

И. К.: Мы вышли на рынок с предложением консолидировать усилия, объединившись в мощную группу. Наш холдинг вел переговоры со многими туроператорами, убеждая их, что только так мы сможем сделать наш рынок более цивилизованным и менее рискованным, что нам следует установить какие-то общие правила работы. Это убережет нас от ежегодно повторяющихся проблем со спецпредложениями, горящими местами в отелях, избытком авиаперевозок и т. д. Переговоры идут трудно, у всех свои амбиции, но я уверен, что это только пока.
Сейчас на рынке существует много систем поиска и бронирования туров, но ни одна из них не дает возможности ознакомиться со всем спектром предложений на рынке. Другими словами, для того чтобы удовлетворить потребности клиента, агентству, осуществляющему розничные продажи, приходится заходить на несколько различных сайтов, после чего еще перезванивать оператору, чтобы подтвердить, что найденный по поисковой системе тур действительно есть в наличии. После того как место в отеле найдено, предстоит подобрать подходящий авиарейс, то есть звонить авиаперевозчикам и т. п. Конечно, крупные туроператоры уже создали достаточно хорошо работающие системы бронирования их собственного турпродукта, но не более того. К примеру, на авиационном рынке давно уже работают так называемые инвенторные системы, где каждой авиакомпании предоставлена возможность выставлять свои предложения, изменяя условия в зависимости от загрузки того или иного рейса. Это дает авиакомпаниям возможность регулировать свою ценовую и маркетинговую политику в зависимости от текущей конъюнктуры. Существует даже устоявшийся термин "Управление доходами". То же самое мы внедряем сейчас на российском туристическом рынке с помощью системы "Инвито". До нас об этом почему-то никто не задумывался: все замыкались на продажах собственного продукта. Многие к нашей идее относятся скептически, потому что ни одна торговая площадка не будет существовать, если у нее нет хороших поставщиков качественной продукции. Соответственно, теперь наша задача - подключить к системе поставщиков туристического продукта, причем не только российских туроператоров, но и поставщиков других сопутствующих туризму услуг: проката автомобилей, экскурсионного обслуживания и т. п. Проблема состоит в том, чтобы убедить наших операторов, что это не только не ограничит их продажи, но, наоборот, позволит значительно расширить рынок.
Изучая европейский туристический рынок, мы, к своему удивлению, обнаружили, что нигде в мире не существует розничной сети бюро путешествий, подобных нашей "Куда.ru". Везде туроператоры строят розничные сети под своим брэндом, продвигая в первую очередь, естественно, свой продукт. Мы же хотим, наоборот, пойти от потребностей клиента, закупая у надежных туроператоров продукт, который соответствует запросам клиента. Исследования рынка показывают, что тот стиль и технологии обслуживания, которые выбраны в "Куда.ru", становятся все более востребованными, поскольку и сами турпоездки в последнее время встраиваются в единую потребительскую линейку. Иначе говоря, поехать в Египет или в Турцию скоро станет не намного сложнее, чем, к примеру, купить новый костюм. И выстраивая коммерческую политику сети, мы прогнозируем изменения и предпочтения потребительского спроса, иногда даже провоцируем его. Наши клиенты могут принять решение о поездке вечером в четверг, а уже в субботу купаться в море. При этом и за границей о наших клиентах будет заботиться "Куда.ru", для этого мы открываем собственные представительства на основных курортных направлениях.

ЖУК :Как создавалась эта сеть? Каким образом вы привлекали под свой брэнд уже существующие агентства? Как все это выстраивалось?

И. К.: Когда мы только составляли бизнес-план, готовясь к выходу на туристический рынок, одним из пунктов было создание системы розничных продаж. При этом мы тогда еще не знали, насколько сложно это будет выглядеть в реальности. Мы изучили несколько проектов, которые существовали на рынке, начиная с хорошо известного всем "Магазина горящих путевок" и заканчивая виртуальными объединениями нескольких агентств под условной вывеской "Пупкин трэвел". Тогда-то наше внимание и привлек проект "Куда.ru". Проект был хорошо задуман, но его разработчики столкнулись с проблемами развития, в том числе и недофинансированием. Изначально ребята задумывали его как сеть франчайзинговых агентств. Агентства, входящие в сеть, должны были платить роялти и вступительные взносы за общий брэнд, централизованную маркетинговую стратегию и рекламные мероприятия. Создавать собственные агентства инициаторы проекта, как ни странно, не планировали. Нам понравилась сама идея и продуманность многих деталей в этом проекте, особенно корпоративная книга, в которой были прописаны все бизнес-процессы взаимодействия внутри сети и многие другие полезные вещи. Мы стали финансировать этот проект, вошли в число акционеров и в итоге полностью его выкупили. Но при этом поняли, что пока в сети не будет существенного количества собственных агентств, на которых мы сможем "обкатать" все технологии работы и построить систему контроля, франчайзинговый проект развивать просто бессмысленно: агентства, работающие под единым брэндом "кто в лес - кто по дрова", только дискредитируют сам брэнд. Смысл сети - в консолидации клиентских и ресурсных потоков, консолидации заказов у тех или иных туроператоров, а соответственно, в возможности работы с операторами на льготных коммерческих условиях.
Франчайзинг мы стали развивать только тогда, когда у нас уже успешно работали 25 собственных офисов. Сейчас развитие сети идет по двум параллельным путям: мы создаем как собственные агентства, так и франчайзинг. Причем мы приветствуем приход к нам во франчайзинг партнеров не из туристической среды, так сказать, с мозгами, не замутненными устаревшими стереотипами. Ну а "ввести в профессию" мы их сможем очень быстро, поделившись своим уже систематизированным опытом успехов и ошибок.

ЖУК :Как вы выбираете партнеров?

И. К.: У нас работает целый отдел франчайзинга. Отбор очень тщательный. Есть целый ряд требований, которые мы предъявляем к агентству, желающему присоединиться к сети "Куда.ru". Эти требования касаются опыта деятельности на рынке, квалификации персонала, месторасположения и внешнего облика офиса и т. д. В договоре, который мы подписываем с агентством, строго оговорены сроки, в которые оно должно, так сказать, "переодеться в наши цвета". Это означает не только сменить вывеску, переоформить офис и переодеть персонал в нашу униформу, но и поменять весь стиль работы, то есть и стиль локальной рекламы, и стиль общения с клиентами, и стиль общения с определенными операторами и поставщиками турпродукта. Другими словами, выбирая партнеров, мы обращаем внимание на опыт и готовность работать по стандартам сети. Не скрою, интерес к сотрудничеству с нами настолько большой, что нам уже непросто успевать оценивать кандидатов и отслеживать их работу. Сейчас в сети 84 точки, из которых 24 - наши собственные, а все остальное - франчайзинг. Мы приняли решение развивать и региональную сеть. Естественно, не все 84 точки работают в Москве, в некоторых регионах мы уже открыли франчайзинговые агентства. Но, проанализировав их деятельность, мы пришли к выводу, что и в регионах надо развиваться по тому же принципу, что и в столице: не только продавая франчайзинг, но и создавая собственные агентства.

ЖУК :И какую долю рынка компания сейчас занимает?

И. К.: Доля рынка - характеристика субъективная, зависит от используемых оценочных показателей и многих других факторов. Каждый месяц этот показатель меняется. К примеру, в мае 2004 г. маркетинговый опрос показал, что 9% от всех выезжающих за границу в течение последнего года московских туристов воспользовались нашими услугами. Мы считаем, что это очень хороший показатель. Думаю, что к 2006 г. мы будем контролировать до 40% розничных продаж турпродукта в Москве, а в целом, по стране, наша доля приблизится к 17%. Именно с целью увеличения доли рынка мы расширяем нашу сеть продаж, внедряем новые технологии обслуживания и продажи продукта, в том числе и систему "Инвито".

ЖУК :Действительно ли в вашей сети продаются не только турпродукты Туральянс-оператора? Получается, что вы сами создаете себе лишнюю конкуренцию?

И. К.: В этом-то и особенность нашего пути развития - мы изначально построили сеть розничных продаж, в которой продается не только наш собственный турпродукт. Но в этом особой хитрости нет. Коммерческие переговоры о поставках турпродукта в сеть ведутся централизованно. У нас есть стратегические партнеры, и, естественно, мы говорим всем агентствам сети, и нашим, и франчайзинговым, - что в первую очередь клиенту следует предлагать именно его продукт. Но наша задача, чтобы клиент не ушел от нас, не купив интересующий его тур. Иными словами, если клиента интересует страна, которой собственный туроператор не занимается, то все агентства знают, в какой приоритетной последовательности предлагать клиентам продукт тех или иных операторов. На случай если ни одна из фирм не смогла удовлетворить запросы нашего клиента, а клиента нельзя упускать необслуженным, у нас есть строгие установки для агентств: они вправе обратиться к любому оператору, но делают это на собственный страх и риск. В том случае, если в дальнейшем клиент предъявит претензии, агентство не только будет обязано оплатить компенсации и судебные издержки, но и заплатить такую же сумму управляющей компании в качестве штрафа за ошибку в выборе партнера и дискредитацию брэнда.

ЖУК :И все-таки, несмотря на внедрение новейших технологий, клиент все равно напрямую общается с менеджером. Где найти хорошего тур-менеджера? Как решаются кадровые вопросы?

И. К.: Кадровая специфика туристического рынка, с одной стороны, состоит в том, что до недавнего времени практически ни одно учебное заведение не готовило специализированные кадры для туристической отрасли, поэтому в туризме можно встретить людей практически любых специальностей - от математиков и философов до деятелей профкомов советских времен. У этих людей большой опыт общения с клиентами и партнерами, но они с трудом встраиваются в новую технологию работы, которая подразумевает стандартизацию действий, а выход за эти стандарты приводит к резкому снижению эффективности работы. Кроме того, многим не хочется идти проторенными путями. Это одна из причин пробуксовки введения новых технологий работы и новых правил корпоративного поведения.
С другой стороны, уже появились люди, получившие профильное образование в Академии туризма и прочих вузах, начавших готовить кадры для этой отрасли. Они подкованы в теоретических вопросах, но совсем не имеют практики работы с клиентом и опыта решения нестандартных и конфликтных вопросов, которые неизбежны. Сложность в том, что нам надо так проводить кадровую политику, чтобы сохранить разумный баланс между опытными людьми, имеющими свои амбиции, и новичками, готовыми работать с любыми новыми технологиями, но не имеющими опыта "живого" общения с клиентами.
Туризм относится к сфере услуг, поэтому основная наша потребность - в менеджерах по продажам для работы в офисе "Куда.ru". У нас есть свой учебный центр. Но воспитать грамотного менеджера по туризму или менеджера по продаже - это дорогостоящий и мучительный процесс. Мы чуть ли не единственная фирма, у которой есть собственное управление кадрами. Менеджеры по персоналу в управлении кадрами, психологи по образованию, "просеивают" претендентов, в первую очередь с точки зрения приспособленности к этому виду деятельности: необходимо обладать хорошими коммуникативными навыками. К тому же менеджер должен быть для клиента экспертом по туризму и по любому географическому вопросу, вплоть до того чтобы ответить, какого цвета песок на Канарах и чем он отличается от песка на пляже в Тунисе. Для этого мы проводим так называемые страноведческие семинары, делая акцент, естественно, на туризме; организуем информационные туры, поскольку менеджер ценен для клиента только тогда, когда видел отель и страну собственными глазами. Но самая сложная задача - максимально равномерно распределить менеджеров по офисам сети, учитывая их квалификацию, опыт и уровень компетенции.

ЖУК :Что за кодекс корпоративного поведения вы ввели в холдинге? Проходила информация, что он вызвал у сотрудников чуть ли не бунт.

И. К.: Ввести некий кодекс корпоративного поведения - наша давняя мечта. На Западе и во многих крупных российских корпорациях такие кодексы работают давно. Но я бы не сказал, что мы ввели в Туральянсе жесткий кодекс корпоративного поведения. Ведь такая заорганизованность отпугивает многих россиян от иностранных работодателей. Мы просто наводим порядок в системе внутренних связей и стандартизируем некоторые процессы. В частности, ввели культуру документооборота, более четкую иерархическую структуру, которая не позволяет теперь сотрудникам решать вопросы "через голову" непосредственного руководителя. У некоторых любителей бегать по кабинетам начальства это вызвало недовольство. Мы выстроили процедуру согласования платежей, отрегулировали систему начисления зарплат и бонусов. Бонусы всегда начислялись индивидуально, но если раньше общую заявку подавал директор офиса, субъективно указывая, кого следует поощрить, то теперь мы ввели такую систему, при которой видны непосредственные результаты работы каждого, и теперь уже бонусы начисляются напрямую менеджеру по результатам продаж в соответствии с едиными правилами, что тоже вызвало непонимание некоторых менеджеров среднего звена. Помимо этого, в принятом "кодексе" оговариваются четкий график работы каждого офиса, правила нахождения на рабочем месте, в частности соответствие внешнему корпоративному стилю, ношение униформы и некоторые другие моменты. Когда сеть разрастается, без четко сформулированных общих правил работы невозможно сохранить лицо компании. Не скажу, что был какой-то бунт персонала, скорее неудовольствие тех, кто привык чувствовать себя великим и незаменимым специалистом, а в большой компании стал "винтиком" в механизме - иногда такое трудно психологически преодолеть. Но народ поворчал какое-то непродолжительное время, а потом перестроился и сейчас спокойно выполняет все требования. Просто все поняли, что порядок, пусть он их и не полностью устраивает, лучше, чем полный хаос.

ЖУК :Маркетинговая и ценовая политика у вас централизованы так же, как и другие функции?

И. К.: Это один из самых сложных вопросов в стратегии управления туристическим холдингом. Ошибки в маркетинговой политике сначала не очень заметны, но всегда в итоге приводят к ощутимым негативным последствиям. Мы постоянно занимаемся изучением потребительского спроса, проводим фокус-группы и пытаемся разрабатывать продукты и продумывать ходы на рынке, учитывая результаты этих исследований. На эти мероприятия мы тратим значительные средства. Кроме того, внутри холдинга есть управление маркетинговых коммуникаций, которое регулярно проводит мониторинг рынка, анализируя деятельность и особенности предложений не только других турфирм, но и компаний из других секторов бизнеса, изучая, какие новые или наиболее эффективные коммуникативные методы и приемы привлечения клиентов применяются на рынке. Туральянс-оператор предоставляет специальные ценовые программы для наиболее активных агентств, чтобы сделать их привлекательными для постоянных клиентов, дает бонусы в виде, к примеру, бесплатных экскурсий в стране пребывания для агентств, забронировавших определенное количество туров, или это могут быть информационные бонусы в виде совместной рекламы. В сети "Куда.ru" все доходы турагентств заложены в агентской комиссии, а турпредложение предлагается клиенту по цене операторов, причем операторы должны иметь незапятнанную репутацию.
Наша политика - воспитать в клиенте лояльность к нашему брэнду, а не привлечь дешевыми турами. У нас никогда не найти предложений типа "5-звездный отель за 150 долл.", потому что мы знаем, что качественного отдыха такое предложение не гарантирует. Мы идем другим путем: применяем различные дисконтные системы, системы накапливания скидок, предоставляем скидки держателям карт "Шесть семерок", участвуем в программах кредитования туров, проводим маркетинговые акции, и людям, принявшим в них участие, вручаем призы или же предоставляем поездки по специальным ценам. К новогодним турам дарили всем клиентам бутылку шампанского и новогодние украшения. В летний сезон мы тоже приготовили всякие приятные мелочи для клиентов: в зависимости от того, какой тур они заказали, мы будем дарить им пляжные принадлежности, а также фотоальбомы и рамки для фотографий, чтобы сохранить удовольствие от отдыха надолго. Нам кажется, что такая политика привлечения клиента эффективней, чем банальный демпинг. Сами посудите: в памяти остается не дешевая цена за тур, а впечатление от отдыха и от всего сервиса. А вот это уже напрямую влияет на повторные обращения клиентов и на долгосрочную коммерческую стабильность фирмы.

Беседу провела Римма Авшалумова

Версия для печати