Чтобы быть на плаву
-
Андрей Чурин закончил Ростовский институт народного хозяйства в 1994 г., имеет квалификационный аттестат ФКЦБ РФ. В настоящее время - соискатель степени кандидата экономических наук на кафедре экономики и управления НПИ. В 2002-2003 гг. являлся членом совета директоров, первым заместителем генерального директора, финансовым директором угольной компании "Донской уголь". С декабря 2003 г. по настоящее время - член совета директоров, первый заместитель генерального директора, финансовый директор ОАО "Ростовшахтстрой".
-
От того, насколько грамотно формируется финансовая стратегия компании, в конечном счете зависит успешность всего бизнеса. О том, как планируется бюджет, что делается для снижения себестоимости, как формируются цены на предприятии "Ростовшахтстрой", рассказывает финансовый директор компании Андрей Чурин.
ЖУК | Андрей Сергеевич, как формируется финансовая стратегия Вашей компании?
А. Ч.: При разработке различных стратегических аспектов развития компании основное внимание мы уделяем финансовой стратегии - в нашей системе перспективного планирования она занимает центральное место. Наша финансовая стратегия, по сути, представляет собой сложную многофакторно ориентированную модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных целей в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании. Практически речь идет о выработке базовой финансовой концепции, связанной с эффективным управлением денежным оборотом и ресурсным потенциалом.
Как правило, при выработке финансовой стратегии мы используем "метод сценариев" с выделением трех основных их видов: оптимистический, пессимистический (комплекс ключевых факторов, отражающих самый неудачный вариант развития событий) и реальный (как правило, занимающий среднее положение между первым и вторым из названных). Сценарии позволяют выявить основные факторы макро- и микросреды, которые необходимо учитывать при выработке эффективной финансовой стратегии.
ЖУК | Как формируется бюджет? Существует ли система бюджетирования?
А. Ч.: Система бюджетирования на нашем предприятии существует уже второй год. Могу честно сказать, что пока она работает не так, как хотелось бы. Есть определенные проблемы, и самая главная - это человеческий фактор: людей надо обучить, убедить, что работа данной системы повысит общую эффективность бизнеса. Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
Я приступил к работе над внедрением системы бюджетирования чуть больше года назад и начал со стандартной процедуры - разработки внутренней нормативно-правовой базы. Прежде всего, были описаны формат и план действий по диагностике финансовой структуры компании, включая структурные подразделения. Этот документ дал нам возможность понять, какие подразделения являются генераторами прибыли, денежного потока, а какие - обслуживающие. Соответственно, вся работа компании была разделена на отдельные бизнесы. Затем определили критерии выделения центров финансовой ответственности, финансового учета и мест возникновения затрат.
В итоге мы получили один центр финансовой ответственности, то есть ОАО "Ростовшахтострой", четыре центра финансового учета (тресты внутри нашего предприятия и дирекции) и пять мест возникновения затрат (объединенная бухгалтерия, техническая дирекция, дирекция по кадрам, дирекция по снабжению и комплектации и представительства). Далее были разработаны и утверждены:
Эта документация подробно описывает нашу финансовую структуру, а также процесс формирования и исполнения бюджета.
Естественно, были определенные риски, так как предприятие особенное: мы работаем в разных регионах России, и квалифицированных специалистов, которые знают, как работать с системой бюджетирования, практически нет. Поэтому в процессе внедрения этой системы пришлось неоднократно ее править и дорабатывать вышеперечисленную документацию. Основываясь на описательной части, мы разработали бюджетные формы.
Бюджет у нас формируется "снизу вверх", т. е. наши структурные подразделения дают предварительные цифры, а служба планирования и бюджета их анализирует и на этой основе составляет общий бюджет по всему предприятию. Он подразумевает заполнение нескольких форм (назову четыре основных: бюджет расходов и доходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс и бюджет капитальных вложений, где мы прописываем наши расходы, связанные с приобретением новой техники и технологий).
Бюджет формируется на год с поквартальной разбивкой, причем составляется на скользящей основе, т. е. по истечении каждого квартала у нас есть возможность провести корректировку. Совет директоров является одновременно и бюджетным комитетом. По окончании отчетного периода исполнение бюджета утверждается на совете директоров.
К сожалению, очень часто мы не укладываемся в установленные жесткие сроки бюджетного регламента по причинам, связанным с документооборотом. Строительная деятельность связана с большим объемом документации, а когда наше подразделение работает в Якутии, то элементарная задержка в передаче первичных документов может вызвать проблемы: бухгалтерия не всегда способна вовремя предоставить цифры для формирования и утверждения бюджета. На сегодняшний день наша бюджетная система находится в процессе "обкатки". Но уже сейчас можно отметить, что она эффективна и очень дисциплинирует людей: если уж руководитель структурного подразделения заявил конкретные цифры, то при утверждении исполнения бюджета будет вынужден назвать бюджетному комитету причины отклонений.
Люди стали более ответственно подходить к своим решениям. Уже год мы отработали по этой системе, и отклонения от плановых показателей не превышали 5%. Естественно, в ноль мы не выйдем, но стремимся к минимальным отклонениям фактических данных от плановых. На данный момент мы говорим о бюджете как о некоей управленческой отчетности. Пока мы не подошли к этапу, когда деньги до копейки распределяются в соответствии с бюджетом. Сейчас у нас разрабатывается система, подразумевающая присвоение каждой операции (например, такой, как приобретение конкретного материала конкретным подразделением) индивидуального кода. Это не дублирование функций бухгалтерии. У нас есть четкая цель: перевести всю систему бюджетирования на денежные рельсы и довести ее работу до автоматизма.
ЖУК | Что делается в компании для снижения себестоимости? Существует ли программа снижения издержек?
А. Ч.: При анализе бюджета доходов и расходов определяется пороговое значение каждой статьи затрат (в нашем случае - 2%) в процентах к общим расходам. Все статьи, превышающие данный порог, подвергаются детальному анализу для определения возможностей уменьшения связанных с ними затрат. Например, управление запасами - очень серьезный момент, при условии что приходится транспортировать материалы на дальние расстояния и любая ошибка в закупках приводит к неоправданному увеличению себестоимости услуг.
Сегодня получение любого строительного подряда - это тендер. А тендер - это не только качество, возможности и опыт, а, самое главное, цена работ.
ЖУК | А по каким принципам формируются цены на Вашем предприятии?
А. Ч.: Специфика нашей работы состоит в том, что каждый проект для нас уникален и отличается от остальных по срокам строительства, географическому расположению, горным условиям, природно-климатическим факторам. Поэтому до выхода на тендер, организуемый потенциальным заказчиком, с предложением цены мы должны максимально точно просчитать стоимость проекта, в том числе его себестоимость и возможные отклонения. Здесь на первый план выходит работа специалистов-сметчиков, а задача руководства - снабжать сметчиков всей необходимой для работы информацией.
ЖУК | Какими финансовыми инструментами пользуется компания для привлечения инвестиций?
А. Ч.: Мы так построили работу, что крупные инвестиции нам не требуются. Инвестиции для нас - это получение нового подряда. Но иногда возникают временные кассовые разрывы, связанные с задержкой платежей со стороны крупных заказчиков. Для поддержания текущей ликвидности мы пользуемся краткосрочным кредитованием в банке. Размер открытой на нас кредитной линии с лихвой покрывает наши потребности.
На балансе предприятия достаточно много оборудования, которое имеет большую балансовую стоимость. Чтобы ускорить амортизацию и рефинансироваться, компания активно пользуется возвратным лизингом. Новое оборудование мы также приобретаем в лизинг и уже убедились в эффективности этого метода.
ЖУК | Как Вы решаете проблему унификации финансовой политики?
А. Ч.: В числе прочего через систему бюджетирования. Мы создали систему единой бюджетной классификации, разработали для всех подразделений и дочерних предприятий единые формы управленческой отчетности. Кроме того, существуют одинаковые для всех целевые показатели и нормативы ЦФО, ЦФУ и МВЗ, по которым оценивается эффективность их работы. В этом смысле я приверженец жестких конструкций, определяющих "правила игры" для всех участников процесса.
-
ОАО "Ростовшахтострой" - мощная шахтостроительная компания, функционирующая в Восточном Донбассе с 1929 г. Более 70 лет компания специализируется на всех видах подземного строительства и инжиниринга. География объектов очень обширна - от Амурской области на востоке до Восточного Донбасса на западе и от п-ва Таймыр на севере до республики Дагестан на юге. В числе заказчиков компании - АК "АЛРОСА" (ЗАО), РАО "ЕЭС России", ОАО "ГМК "Норильский никель"", Министерство обороны РФ и др.
