Связанные одной целью
-
"Югтранзитсервис" - одна из крупнейших компаний на юге России. В структуру компании входят взаимосвязанные и дополняющие друг друга профильные предприятия: агропроизводители, элеваторы, операторы-закупщики, операторы-экспортеры, морские перегрузочные комплексы, структуры логистики. Как происходило формирование такой мощной структуры и как осуществляется управление ею, рассказывает генеральный директор ОАО "Югтранзитсервис" Кирилл Подольский.
ЖУК | Кирилл Олегович, как формировалась структура холдинга?
К. П.: Формирование холдинга началось, когда я еще руководил таганрогским филиалом компании, занимавшейся главным образом производством и продажей огнеупоров (ныне это компания ITF - основной акционер ОАО "Югтранзитсервис"). В 1997 г. группа акционеров, в состав которой я входил, приобрела контрольный пакет ОАО "Таганрогский судоремонтный завод". С этого момента началось формирование новой структуры.
Когда я пришел на судоремонтный завод и стал его генеральным директором, предприятие находилось в тяжелом положении: с большими долгами и, самое главное, с полным отсутствием перспективы. До раздела России и Украины оно входило в состав азовского пароходства и производило ремонт судов вместе с мариупольским судоремонтным заводом. Все было централизовано: часть работ выполнялась в Таганроге, часть - в Мариуполе. При разделе выяснилось, что существовать отдельно (с большой мощностью, но без доков) таганрогский завод не может, а мариупольский как раз наладил все производства, которые были в Таганроге. Мы решили идти по относительно простому пути, т. е. перепрофилировать судоремонтный завод, сделав еще один порт.
Примерно в то же время появилась идея строительства зернового терминала. Меня посетило множество представителей зерновых компаний с предложениями о сотрудничестве. Для всех было настолько очевидно, что в Таганроге нужен зерновой терминал, что мы с акционерами все же приняли решение строить его самостоятельно, без участия других зерновых компаний. В конце 1997 г. началось строительство, а в 1999 г. этот терминал емкостью 15 тыс. тонн приступил к работе. Была полностью укомплектована лаборатория, осуществлялись авто- и железнодорожный прием зерна, подработка, сушка.
ЖУК | За счет каких средств осуществлялось формирование холдинга?
К. П.: За счет тех средств, которые мы зарабатывали на торговле огнеупорами, металлами и т. д., - иными словами, за счет средств компании ITF. В 1996 г. осуществлять займы было довольно проблематично: наибольшая трудность заключалась в том, что денег в экономике не было как таковых. Поэтому мы за терминал чем только не расплачивались: выменивали все, что могли, генподрядчику практически полностью обновили автопарк. В то же время мы понимали, что сами имеем преимущество как владельцы терминала и будем организовывать свою торговую компанию. Так и появилось ООО "Югтранзитсервис".
За первый год мы отгрузили около 30 тыс. тонн подсолнечника на экспорт и где-то около 100 тыс. тонн грузов других компаний. Вскоре мы перестали заключать договора со сторонними организациями и компания стала быстро расти. Во второй год уже отгрузили 180 тыс. тонн на экспорт и продали на внутреннем рынке около 50 тыс. тонн подсолнечника. В 2002-2003 гг. отгрузка на экспорт уже составила 1,5 млн тонн.
За это время мы приобрели два больших линейных элеватора, построили вторую очередь терминала, увеличили отгрузку более чем в два раза, стали отгружать через другие порты - Ейск, Новороссийск, Азов, Темрюк, начали отправку вагонов на Украину. В начале 2003 г. было закончено строительство нового терминала в городе Азов. Теперь у нас есть третий морской терминал, емкостью 50 тыс. тонн.
В 2002 г. компания начала активно участвовать в сельхозпроизводстве: мы купили хозяйства, которые на сегодняшний день обрабатывают уже 65 тыс. га.
Таким образом, к концу 2003 г. был создан вертикально интегрированный холдинг, осуществляющий управление семью профильными торговыми предприятиями, четырьмя элеваторами общей емкостью 306 тыс. тонн на территории Ростовской области, два из которых - морские перегрузочные комплексы, а также агропромышленным комплексом (десять сельскохозяйственных предприятий на юго-западе Ростовской области).
В августе 2003 г. было создано ОАО "Югтранзитсервис". Цели создания акционерного общества были следующие:
Сейчас перерегистрация всех предприятий, входящих в структуру ОАО, завершена. Компания имеет полностью оплаченный уставной капитал в размере 630 млн руб. и суммарные активы объемом более 3 млрд руб.
Единственным непрофильным активом в структуре холдинга является ЗАО "Тревел-Сити" (торговая марка Avantix.ru). Компания была приобретена в 2002 г. как перспективный бизнес-проект с большим торговым оборотом и высокой рентабельностью. Проект представляет собой первый в России Интернет-портал торговли пассажирскими авиаперевозками на рейсы всех российских и иностранных авиакомпаний, железнодорожными билетами, туристическими пакетами, а также бронирования номеров в российских и зарубежных отелях в режиме он-лайн.
ЖУК | Как вы выстраиваете стратегию приобретения новых сельскохозяйственных активов?
К. П.: Мы наблюдали, чем занимаются другие, что не получается. Стало понятно: нельзя формировать отдельно взятые предприятия, расположенные на большом расстоянии друг от друга, поскольку их практически невозможно контролировать. Это и стало нашим единственным критерием. Мы выбрали два прилегающих к Таганрогу района, где наши позиции были самые сильные.
ЖУК | Какие активы вы собираетесь приобретать и чем при этом будете руководствоваться?
К. П.: Прежде всего, активы, которые мы приобретаем, должны содействовать основному профилю нашей деятельности - это торговля зерновыми и масличными культурами. Одним из направлений будет приобретение линейных элеваторов в тех районах, где мы хотим развивать торговлю. Мы также приобрели два сухогруза типа "река-море", которые участвуют именно в перевозке зерна, и будем развивать это направление.
Основной критерий приобретения предприятий - возможность территориально их контролировать. Относительно элеваторов мы придерживаемся принципа: никогда не покупать элеваторы, если они конкурируют друг с другом. Приобретать их в тех районах, где наиболее слабо развита торговая инфраструктура. На базе этих элеваторов будем создавать торговые подразделения.
При этом элеваторы мы приобретаем не для того, чтобы получать потом доходы от приемки, обработки зерна. Нас не интересуют мельничные элеваторы - нам нужны такие, которые позволят улучшить торговлю, поскольку мы хотим все-таки быть трейдинговой компанией, а не переработчиком.
Мы открыли украинский офис, зарегистрировали дочернюю украинскую компанию "Югтранзитсервис", и в перспективе она попытается повторить путь российской компании.
ЖУК | Расскажите, пожалуйста, подробнее о том, как выстроена схема управления холдингом.
К. П.: Существует единая управляющая компания ОАО "Югтранзитсервис", представляющая собой вертикально интегрированную структуру. В ней работает 64 человека. ОАО исполняет роль холдинга: владеет контрольными пакетами акций всех дочерних предприятий, является эмитентом в облигационном займе. Акционерному обществу "Югтранзитсервис" переданы все функции исполнительных органов, дочерних фирм. Это единая финансовая служба, единая бухгалтерия; есть казначейство, юридический отдел, единый отдел по управлению имуществом; составление управленческой отчетности - тоже задача головной компании. Функции директоров фактически исполняют менеджеры.
Но существует и еще одна управляющая компания - "ЮТС-Агропродукт" (дочерняя фирма ОАО "Югтранзитсервис"). Это связано с наличием двух центров прибыли, с различными направлениями бизнеса - торговлей и сельхозпроизводством. За "ЮТС-Агропродукт" закреплены исполнительные функции; эта компания является управляющей для сельхозпроизводителей. Юридический отдел, казначейство и прочие службы все равно находятся в вышестоящей управляющей компании ОАО "Югтранзитсервис".
ЖУК | Существует ли у вас трансферное ценообразование?
К. П.: Так как у нас два центра прибыли, то трансферное ценообразование существует, но только между торговыми компаниями. Между производителями никакого трансферного ценообразования нет. Между нашими производителями и торговыми компаниями - тоже нет, потому что иначе мы не будем реально видеть, на чем зарабатываем деньги. Устанавливая трансферные цены, мы начнем сами себя обманывать: будет неясно, приносит сельхозпроизводство реальную прибыль или нет. К тому же менеджмент имеет свой интерес: эти люди тоже должны получить дивиденды и увидеть результаты своего труда. У нас есть миноритарные акционеры, которые также заинтересованы в отделе прибылей сельхозпроизводителей.
ЖУК | Вам пришлось пройти непростой путь выстраивания холдинга. Как осуществлялась на этом этапе кадровая политика и какова она теперь?
К. П.: Компания у нас сильна тем, что текучесть кадров очень низкая. В "Югтранзитсервисе" работают люди примерно одного возраста. Многие учились со мной вместе, вместе начинали бизнес. Многие продвигались с низших должностей до руководящих позиций - часто в течение года... Кстати, поскольку компания таганрогская, все топ-менеджеры из Таганрога (в основном выпускники Таганрогского радиотехнического университета). Это "цементирует" коллектив.
Этап стремительного карьерного роста мы уже прошли, компания существенно выросла. За последний год у нас стало престижно работать не только потому, что компания известная. Все знают, что у нас очень хорошие отношения в коллективе - это многих людей привлекает. За последние полгода к нам пришли три новых топ-менеджера, которые очень укрепили кадровый состав. Это Михаил Черкасов, Михаил Недужко и Дмитрий Колянин. Все они работали в крупных компаниях на высоких должностях и имеют богатый управленческий опыт.
Услугами кадровых агентств мы пользуемся только в Москве и только для подбора среднего персонала, например водителей, секретаря. Руководители отделов, которые ответственны за определенные участки работы, пытаются подобрать персонал, который им нравится в аналогичных компаниях. Многие к нам приходят сами, ведь в Таганроге наша компания едва ли не самая популярная.
У нас даже один из заместителей директоров занимается кадровыми вопросами. Впрочем, большая часть его работы связана именно с учетом персонала, а не с подбором кадров. Поскольку из топ-менеджеров мы за три года не потеряли ни одного человека, персонал мы набираем не очень быстро. Главное - обеспечить внутреннюю ротацию. Нужно, чтобы сотрудники имели возможность карьерного роста в пределах компании. Самый лучший работник - тот, который "вырос" в ней, развил свои профессиональные навыки.
ЖУК | У вас ведется активная социальная политика. Расскажите о ней поподробнее.
К. П.: Таганрогский городской благотворительный фонд "Благо" был образован в ноябре 1998 г. по моей инициативе. Денежные средства фонда формируются из благотворительных взносов и регулярных перечислений учредителей. Основные участники фонда - предприятия, управляемые ОАО "Югтранзитсервис", другие таганрогские организации, коммерческие фирмы, индивидуальные вкладчики. В настоящее время фонд осуществляет девять благотворительных программ, направленных на поддержку социально незащищенных категорий населения, талантливых детей и подростков, ветеранов войны и труда, пенсионеров, инвалидов, а также медицинских и образовательных учреждений.
Конечно, создание этого фонда оказывает положительное влияние на имидж компании. Но это не главное. Я думаю, любое меценатство требует еще какого-то душевного порыва. Когда ты помогаешь слабым, это приносит большое моральное удовлетворение. Сначала мы занимались благотворительностью в Таганроге, где, собственно, родились и выросли. Потом, когда компания стала разрастаться, эта деятельность распространилась и на другие регионы.
ЖУК | Каковы дальнейшие планы холдинга?
К. П.: Выбрано три направления развития. Прежде всего, это торговля. Наша мечта - стать трейдером номер один в СНГ. Мы хотим обозначить свое присутствие в Украине, в Казахстане уже в этом году. Через месяц будем открывать офис в Женеве. Кроме того, попытаемся "углубиться" в наиболее интересные для нас страны - Египет, Ливию, Алжир и др.
Также мы хотим активно развивать сельхозпроизводство, так как в этом секторе, на наш взгляд, относительно низкая конкуренция и очень большие перспективы. Возможности огромные, главное - научиться контролировать процесс, выйти на рентабельность. И судоходную кампанию мы будем развивать. Постараемся выкупать суда в возрасте от 10 до 20 лет: по соотношению "цена-качество" они лучше всего подходят для транспортировки зерна. Но все же судоходство - это "приложение" к основному торговому бизнесу. Основных же приоритетов у нас два: торговля и сельхозпроизводство.
