Особенности корпоративного управления в банках

Оглавление журнала

Интерес исследователей к проблеме отделения собственности от контроля и практике корпоративного управления в банках стал развиваться в конце 1970-х - начале 1980-х гг. Большое количество работ, посвященных анализу различных аспектов этого вопроса, было опубликовано в 1990-е гг., и к настоящему времени данное направление сформировалось как достаточно самостоятельное и весьма актуальное1.

В сентябре 1999 г. Базельский комитет по банковскому надзору2 опубликовал специальный документ "Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях", конкретизировавший применительно к банкам принципы корпоративного управления, которые были разработаны Организацией экономического сотрудничества и развития3. Согласно данному документу, корпоративное управление в банковских организациях - это руководство их деятельностью, осуществляемое советами директоров и менеджерами высшего звена и определяющее методы, с помощью которых банки:

• устанавливают цели своего бизнеса, к которым относится, в числе прочего, и создание стоимости для владельцев банков;
• совершают каждодневные финансовые операции;
• учитывают в своей работе позиции заинтересованных сторон (сотрудников, клиентов, общественности, регулирующих органов и государства);
• осуществляют корпоративные действия в соответствии с правилами обеспечения надежности банковского бизнеса и требованиями нормативно-правовых актов;
• защищают интересы вкладчиков.

Во-первых, фундаментальная взаимосвязь принципала и агента (отношения между собственниками и менеджерами) в банковском бизнесе гораздо сложнее, чем в промышленности или торговле. Это объясняется серьезностью информационных асимметрий (неравномерностью распределения информации между различными участниками рыночных отношений) вследствие жесткого регулирования со стороны надзорных органов, большого удельного веса государственного капитала в банковских системах многих стран, института банковской тайны5.

Во-вторых, для выполнения функции финансового посредничества банкам достаточно относительно низкой, по сравнению с нефинансовыми компаниями, доли собственных средств в пассивах. Удлиненное кредитное плечо финансового рычага предопределяет повышенную рискованность банковских пассивов, заметное расхождение между временными структурами пассивов и активов и, что очень важно, критическую зависимость банков от доверия множества вкладчиков6. Склонность банковского бизнеса к риску усугубляется наличием в большинстве стран обязательного страхования депозитов (в финансовой литературе это называется моральным риском: он связан с тем, что усилия по смягчению последствий опасных действий могут повысить вероятность совершения подобных действий7).

Такое своеобразие порождает ряд проблем. Одна из них касается определения важной фидуциарной обязанности членов советов директоров (СД) - обязанности проявлять заботливость (duty of care). Так, американские специалисты по корпоративному управлению в банках Джонатан Мэйси (Jonathan Macey) и Морин О'Хара (Maureen O'Hara) считают, что членам СД банков следует в равной мере заботиться как об интересах акционеров, так и об интересах кредиторов, т. е. у директоров банков данная обязанность должна быть более широкой, чем у директоров нефинансовых компаний8.

Другая проблема связана с тем, что на первый план в банковском бизнесе выходит управление рисками: оно становится важнейшим элементом системы внутреннего контроля в банках. Как известно, Базельский комитет по банковскому надзору выделяет 12 категорий банковского риска: системный, стратегический, кредитный, страновой, рыночный, процентный, риск ликвидности, валютный, операционный, правовой, репутационный, риск соблюдения9. Неэффективное управление рисками находит отражение в их повышенной концентрации в расчете на одного заемщика, чрезмерном кредитовании аффилированных и связанных лиц, недальновидной ссудной политике, недостаточном контроле над деятельностью ключевых сотрудников и т. п. Указанные явления встречаются в любых странах, в том числе и в высокоразвитых: вспомним банковские кризисы в США (середина 1980-х гг.) и в Японии (1990-е гг.), произошедшие в результате неудовлетворительной политики выдачи кредитов, а также крах британского банка Barings (1995 г.) из-за действий трейдера по ценным бумагам Ника Лисона (Nick Leeson)10. Весьма характерны они и для стран с развивающейся и переходной экономикой. Например, во второй половине 1990-х гг. в Мексике 20% банковских ссуд предоставлялись аффилированным и связанным лицам по ставкам более чем на четыре процентных пункта ниже рыночных, при этом вероятность их невозврата была на треть выше, чем соответствующий показатель по остальным ссудам11. В тот же период индонезийские банки выделяли для "внутреннего кредитования" (ссуд, предоставляемых сотрудникам, менеджерам и директорам) средства, превышавшие их акционерный капитал более чем в два раза12. К началу 2002 г. объем недействующих ("плохих") кредитов в Китае составил по официальной оценке 343 млрд долл., а по неофициальным оценкам - от 480 до 604 млрд долл. Доля таких ссуд в валовом внутреннем продукте страны достигла 44-55%, очень велика она и в других азиатских странах, например в Малайзии (36-48%) и Таиланде (36-41%). Среди развитых стран наиболее высок данный показатель в Японии (25-26%)13.

Сложность ситуации с управлением рисками в банках стран с формирующимися рынками объясняется прежде всего низким уровнем корпоративного управления: серьезными конфликтами интересов и их неэффективным разрешением в рамках неразвитой системы правоприменения, неадекватным отношением советов директоров к проблеме управления рисками в рамках системы внутреннего контроля (поверхностным пониманием сути вопроса и слабым надзором за работой менеджеров, обеспечивающих функционирование соответствующих служб), недостатками в раскрытии информации, малочисленностью национальных фирм, способных провести квалифицированный и независимый внешний аудит. Иными словами, эффективное управление банковскими рисками и надлежащее корпоративное управление в банках - две стороны одной медали.

Тесная взаимосвязь этих сторон проявляется и во влиянии качества корпоративного управления в банке на оценку риска, присваиваемую банку потенциальными инвесторами. С точки зрения последних, неэффективное корпоративное управление в банке означает усиление свойственных ему кредитного, операционного и репутационного рисков и потому приводит к снижению стоимости его ценных бумаг. Чем же это объясняется?

При оценке платежеспособности компании, желающей получить ссуду, необходимо учитывать не только финансовые показатели претендента, но и уровень его корпоративного управления. Если же банк не в состоянии обеспечить соблюдение надлежащих принципов в рамках своей организации, он не сможет правильно определить и вероятность того, что из-за нарушения этих принципов заемщиком выданный ему кредит окажется недействующим ("плохим"). Следовательно, кредитный риск увеличивается. Рост операционного риска в банке со слабым корпоративным управлением связан с отсутствием или неудовлетворительным функционированием системы внутреннего контроля, комитета СД по аудиту, службы внутреннего аудита. Наконец, хорошо известно, что репутация финансового учреждения сильно зависит от репутации тех лиц, которые пользуются его услугами. Чтобы не иметь дела с компаниями, получившими или способными получить скандальную известность, банк должен уделять значительное внимание состоянию корпоративного управления у своих контрагентов. Конечно, нельзя ожидать подобного отношения от банка, который не считает необходимым улучшать собственную систему корпоративного управления, поэтому инвестор повышает оценку репутационного риска.

Предстоящее вступление нашей страны во Всемирную торговую организацию, подразумевающее постепенную либерализацию доступа иностранных банков к российскому рынку финансовых услуг, неизбежно приведет к обострению конкуренции отечественных кредитных организаций с мощными международными банками. По сообщению министра финансов РФ Алексея Кудрина, иностранные банки получат разрешение на открытие филиалов в России через семь-восемь лет14. Таким образом, российским банкам необходимо кардинально улучшить качество описанной выше "двусторонней медали" (управление рисками - корпоративное управление). Добившись этого, часть из них сможет выстоять в конкурентной борьбе и остаться самостоятельными организациями, а другие получат максимальную цену за свои акции при продаже бизнеса зарубежным покупателям.

Повышение уровня корпоративного управления позволит банкам решить проблему "плохих" кредитов и укрепить доверие потенциальных контрагентов (вкладчиков, заемщиков, клиентов по валютным и фондовым операциям). В результате распределение кредитных ресурсов между нефинансовыми компаниями станет более рациональным, что даст возможность экономике страны выйти на траекторию устойчивого роста. От создания надлежащей системы корпоративного управления в банковском секторе выиграют все заинтересованные стороны:

• банки повысят эффективность своей деятельности;
• банковская система в целом привлечет новых вкладчиков, заемщиков, инвесторов и иных контрагентов;
• акционеры банков получат уверенность в обеспечении защиты и повышении доходности своих инвестиций;
• государство сможет опереться на поддержку банковского сектора в своих усилиях по укреплению конкурентоспособности национальной экономики и борьбе с мошенничеством и коррупцией;
• общество в целом воспользуется плодами увеличения общественного богатства.

Принципы эффективного корпоративного управления в банках

Согласно документам Базельского комитета16, эффективная система корпоративного управления в современном конкурентоспособном банке базируется на ряде принципов, суть которых состоит в наличии:

• ценностей корпоративной культуры, зафиксированных в кодексе корпоративного поведения и иных стандартах деловой этики, а также системы, обеспечивающей приверженность этим ценностям на практике;
• ясно сформулированной стратегии развития, в соответствии с которой оцениваются результаты работы всего банка и отдельных лиц;
• четкого распределения прав (в том числе определенной иерархии прав в сфере принятия решений) и обязанностей;
• эффективного механизма взаимодействия и сотрудничества между советом директоров, топ-менеджментом и аудиторами;
• надежной системы внутреннего контроля (включая оценку эффективности данной системы, проводимую службой внутреннего аудита и внешним аудитором) и службы управления рисками (действующей независимо от бизнес-направлений и бизнес-единиц), а также других элементов системы "сдержек и противовесов";
• постоянного мониторинга рисков в определенных областях банковского бизнеса, характеризующихся высокой вероятностью возникновения конфликтов интересов (эти области охватывают, во-первых, взаимодействие банка с заемщиками - аффилированными и связанными лицами, крупными акционерами и менеджерами высшего звена, и, во-вторых, деятельность лиц, осуществляющих крупные сделки, например операции ведущих трейдеров банка на фондовом рынке);
• совокупности финансовых и карьерных стимулов, создающих условия для надлежащей работы менеджеров и других сотрудников;
• системы информационных потоков, обеспечивающей внутренние потребности организации и необходимый для внешних контрагентов уровень прозрачности банка.

Как указывает Базельский комитет по банковскому надзору, в рамках СД следует организовать как минимум четыре комитета: по аудиту, вознаграждениям, назначениям, управлению рисками17.

Проанализируем, как реализуется данное правило в десяти ведущих банках США и Европейского союза (см. таблицу18).

Комитеты СД по аудиту организованы во всех рассмотренных банках - как в американских, так и в европейских. Ситуация с другими комитетами неодинакова: банки США чаще создают комитеты по вознаграждениям и назначениям, а банки Евросоюза - комитеты по управлению рисками. Конечно, отсутствие того или иного специального комитета не означает отсутствия деятельности в соответствующих сферах: в этом случае определенные обязанности возлагаются на другие комитеты СД. Так, у трех из десяти крупнейших американских банков подбор кандидатов на должности членов СД и менеджеров высшего звена осуществляется комитетом по корпоративному управлению. У трех банков Евросоюза вместо отдельных комитетов по вознаграждениям и назначениям создан один комитет, занимающийся обоими указанными вопросами. Два европейских банка отнесли вознаграждения и назначения к компетенции иных комитетов, а один банк включил назначение директоров и топ-менеджеров в перечень функций комитета по корпоративному управлению и содействию председателю СД.

Что касается управления рисками, то при отсутствии специального комитета за это направление отвечает, как правило, либо комитет по аудиту, либо объединенный комитет по аудиту и управлению рисками (первый вариант используют пять банков Евросоюза и три банка США, второй - два американских банка). В остальных случаях данную задачу выполняют другие комитеты (по финансам, технологиям, качеству активов и т. д.).

В России ситуация с комитетами СД иная. Согласно результатам исследования практики корпоративного управления в 50 российских банках, проведенного Международной финансовой корпорацией (International Finance Corporation, World Bank Group) в июле-сентябре 2003 г., комитеты совета директоров по аудиту, вознаграждениям, назначениям и управлению рисками организованы в 8, 6, 4 и 2% банков соответственно19. Ни один из десяти крупнейших по размеру активов российских банков не приводит в своем годовом отчете сведений о комитетах СД20.

В соответствии с правилами включения акций в котировальные списки Нью-Йоркской фондовой биржи (НФБ), большинство членов СД должны быть независимыми директорами, а комитеты СД по аудиту, назначениям и вознаграждениям должны состоять исключительно из независимых директоров21. Британский Объединенный кодекс корпоративного управления, являющийся приложением к правилам листинга Лондонской фондовой биржи (ЛФБ), требует наличия в составе СД как минимум половины независимых директоров, не считая председателя СД, и формирования комитетов по аудиту и вознаграждениям только из независимых директоров, тогда как для комитета по назначениям действует смягченное правило, согласно которому большинство членов этого комитета должны быть независимыми директорами22. Все ведущие американские и европейские банки и нефинансовые компании уже выполняют указанные предписания, поскольку их акции котируются на этих биржах.

В нашей стране акционерные общества обязаны соблюдать положения отечественного Кодекса корпоративного поведения (ККП) или внутрикорпоративного кодекса, составленного в соответствии с рекомендациями ККП, если их ценные бумаги включены в котировальные списки <А> первого уровня российских фондовых бирж. В июне 2004 г. указанный котировальный список фондовой секции биржи ММВБ включал в себя акции 17 эмитентов, и среди них были два банка: ОАО "Сбербанк России" (обыкновенные и привилегированные акции) и ОАО "УРАЛСИБ" (обыкновенные акции)23. Эти банки раскрывают в специальных разделах своих годовых отчетов за 2003 г. общую информацию о соблюдении положений внутренних кодексов корпоративного управления, однако в данных разделах не приводится подробных сведений о наличии или отсутствии независимых директоров в СД.

В российском ККП установлены достаточно либеральные (по сравнению с американскими и британскими) правила в отношении представительства независимых директоров: доля независимых директоров в составе СД - не менее одной четверти, минимальное число независимых директоров - три человека, требований к количеству независимых директоров в комитетах СД нет24. Кроме того, определение независимого директора в ККП сформулировано гораздо мягче, чем в документах НФБ и ЛФБ25. Однако соблюдение и этих не слишком жестких положений до сих пор не получило широкого распространения. Согласно результатам указанного выше опроса, проведенного Международной финансовой корпорацией, лишь 24% банков-респондентов имеют в составе своих СД независимых директоров, и только у 36% этих банков доля независимых директоров в СД составляет не менее одной четверти; при этом авторы исследования оставляют открытым вопрос, все ли участники опроса понимали значение термина "независимый директор"26.

Иными словами, несмотря на то что в настоящее время внедрение института независимых директоров является одним из важнейших современных стандартов корпоративного управления, отношение к нему отечественного банковского бизнеса остается весьма сдержанным. Это характерно и для нефинансовых компаний и отразилось в докладе Национального совета по корпоративному управлению, опубликованном в июне 2004 г. В нем указывается на сомнительную целесообразность перенесения в российские условия модели, сфокусированной на ведущей роли независимых директоров в СД. Такая позиция обосновывается значительностью рисков, принимаемых на себя топ-менеджерами, которые одновременно являются контролирующими акционерами27.

На наш взгляд, утверждение о нерациональности акцента на институте независимых директоров в особой экономике России означает подтверждение и закрепление несправедливого отношения к миноритарным владельцам акций, сложившегося в результате приватизации. Этот тезис, по сути, тождественен отрицанию равенства условий для акционеров, а нарушение одного из базовых принципов надлежащего корпоративного управления нельзя оправдать никакими сколь угодно высокими рисками контролирующих собственников. Конечно, быстро исправить недостатки переходной экономики нельзя, но неравное отношение к акционерам следует по крайней мере смягчать. Мы полагаем, что помочь в этом может как раз стремление (хотя бы в перспективе) к формированию СД преимущественно из лиц, защищающих интересы всех владельцев акций, т. е. из независимых директоров.

В соответствии с предписаниями Базельского комитета и рекомендациями Глобального форума по корпоративному управлению банки должны уделять особое внимание процессу взаимодействия СД с внутренними и внешними аудиторами28. Отношения между ними необходимо строить на базе признания всеми директорами крайне важной роли аудита в системе корпоративного управления. Совет директоров обязан использовать данные, предоставленные внутренними и внешними аудиторами, для проверки информации, полученной от топ-менеджеров. Сотрудничество СД с аудиторами осуществляется прежде всего через комитет СД по аудиту. В целях обеспечения независимости структур, действующих в сфере аудита, нужно придерживаться следующих правил:

• председателем комитета СД по аудиту не следует назначать председателя СД;
• глава службы внутреннего аудита должен отчитываться перед комитетом СД по аудиту;
• назначения/смещения сотрудников службы внутреннего аудита должны утверждаться в комитете СД по аудиту;
• комитет СД по аудиту должен иметь прямой доступ к руководителю группы сотрудников фирмы, осуществляющей внешний аудит (старшему партнеру);
• в договоре с фирмой, осуществляющей внешний аудит, необходимо предусмотреть процедуру смены указанного старшего партнера каждые пять-семь лет;
• если банк пользуется не только аудиторскими, но и консультационными услугами фирмы, осуществляющей внешний аудит, то консультации должны быть дополнительным, а не основным направлением деловых взаимоотношений. Завершая рассмотрение международных принципов эффективного корпоративного управления в банках, укажем на отмеченные в документах Базельского комитета основные требования к группе исполнительных должностных лиц высшего звена, системе вознаграждения и поощрения топ-менеджеров и ключевых сотрудников, системе обеспечения информационной прозрачности.

Система вознаграждения и поощрения топ-менеджеров и ключевых сотрудников должна соответствовать ценностям корпоративной культуры, сложившейся в банке, а также его целям, стратегии и созданной в нем контрольной среде (условиям, в которых функционирует система внутреннего контроля). Финансовые и карьерные стимулы следует ориентировать на поддержание требуемого баланса между выполнением долго- и краткосрочных задач и на недопущение чрезмерно рискованных операций.

Информационная прозрачность в сфере корпоративного управления необходима для реализации принципа подотчетности СД и топ-менеджеров акционерам банка. Базельский комитет указывает, что банки должны раскрывать сведения о:

• совете директоров (численность и состав СД, комитеты СД и их состав, квалификация директоров);
• менеджерах высшего звена (обязанности, подотчетность, квалификация, опыт);
• организационной структуре банка (функциональные и операционные подразделения, бизнес-единицы);
• системе материального стимулирования членов СД и топ-менеджеров (политика в сфере вознаграждений, сведения о премиях, льготах и опционах на приобретение акций);
• сущности и размерах сделок с аффилированными и связанными физическими и юридическими лицами29.

Продолжение следует.

Примечание

1. Подробнее об эволюции теории корпоративного управления в банках см. Ciancanelli P., Gonzalez J. Corporate Governance in Banking: A Conceptual Framework Working paper, European financial management association conference. Athens, June 2000 (http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=253714).
2. Базельский комитет по банковскому надзору при Банке международных расчетов создан в 1974 г. В настоящее время членами комитета являются представители банковских надзорных органов и центральных банков 13 стран (Бельгии, Великобритании, Германии, Испании, Италии, Канады, Люксембурга, Нидерландов, США, Франции, Швейцарии, Швеции, Японии).
3. Документ ОЭСР был опубликован в июне 1999 г., а в апреле 2004 г. появилась его новая редакция, OECD Principles of corporate governance. OECD, 2004 (http://www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf).
4. Enhancing corporate governance for banking organisations. Basel. September 1999. P. 3 (http://www.bis.org/publ/bcbs56.pdf).
5. Подробнее см. Ciancanelli, op. cit. P. 2-3; Caprio G., Levine R. Corporate governance of banks: concepts and international observations. Global corporate governance forum. April 2003. P. 10 - 11 (http://iicg.som.yale.edu/news/april_5/CAPRIO.pdf); Levine R. The corporate governance of banks: a concise discussion of concepts and evidence. Global corporate governance forum. July 2003. P. 7-11 (http://www.gcgf.org/library/Discussion_Papers_and_Focus%20Notes/Corporate%20Governance%20of%20Banks,%20Levine%20-%20Nov%202003.pdf).
6. Bollard A. Corporate governance in the financial sector // BIS Review. 2003. № 18. P. 2. (http://www.bis.org/review/r030416b.pdf).
7. Demsetz R., Saidenberg M., Strahan P. Agency problems and risk taking at banks // FRBNY Staff reports. 1997. № 29 (http://www.newyorkfed.org/research/staff_reports/sr29.pdf).
8. Macey J., O'Hara M. The corporate governance of banks // FRBNY Economic policy review. 2003. Vol. 9. № 1. P. 102 (http://www.ny.frb.org/research/epr/03v09n1/0304mace.html).
9. Core principles for effective banking supervision. Basle. September 1997. P. 20-22 (http://www.bis.org/publ/bcbs30a.pdf); Enhancing bank transparency. Basle. September 1998. P. 9, 21 (http://www.bis.org/publ/bcbs41.pdf); The compliance function in banks (consultative document). Basel. October 2003. P. 1 (http://www.bis.org/publ/bcbs103.pdf). Недавно выделенный Базельским комитетом риск соблюдения нормативно-правовых актов, правил и стандартов, или риск честности, тесно связан с правовым и репутационным рисками.
10. Barth R., Trimbath S., Yago G. The savings and loan crisis: lessons from regulatory failure. Boston, 2004; Nakaso H. The financial crisis in Japan during the 1990s // BIS Papers. 2001. № 6 (http://www.bis.org/publ/bispap06.pdf); Caprio G., Levine R., op. cit. P. 11-12.
11. La Porta R., Lopez-de-Silanes F., Zamarippa G. Related lending // Yale ICF working paper. 2002. № 02-19. P. 3 (http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm&abstract_id=302128).
12. Tabalujan B. Corporate governance of Indonesian banks: the legal and business contexts // Australian journal of corporate law. April 2001. P. 35 (http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=268569).
13. Berger L., Nast G., Raubach C. Fixing Asia's bad-debt mess // The McKinsey Quarterly. 2002. № 4. P. 140.
14. Время новостей. 2.07.2004. С. 7.
15. Как указывает Стивен Проуз (Stephen Prowse), механизмы корпоративного контроля, обеспечивающие дисциплинированность менеджеров, действуют в банках не столь эффективно, как в нефинансовых фирмах. В результате роль контролера последней инстанции в банковском секторе выполняют регулирующие органы. См. Prowse S. Alternative methods of corporate control in commercial banks // FRBD Economic & financial policy review. 1995. Issue Q III. P. 24-36 (http://ideas.repec.org/a/fip/fedder/y1995iqiiip24-36.html).
16. Enhancing corporate governance for banking organisations, op. cit; Principles for the management of interest rate risk. Basle. September 1997 (http://www.bis.org/publ/bcbs41.pdf); Framework for internal control systems in banking organisations. Basle. September 1998 (http://www.bis.org/publ/bcbs40.pdf); Enhancing bank transparency, op. cit.; Principles for the management of credit risk. Basel. September 2000 (http://www.bis.org/publ/bcbs75.pdf).
17. Enhancing corporate governance for banking organisations, op. cit. P. 6-7.
18. Источники: http://www.americanbanker.com/rankings.html?rankingchart=/BTHC/Assets/060204CommBankByAssets.htm; http://www.americanbanker.com/rankings.html?rankingchart=/BTHC/Assets/091703TopWorldBankByAssets.html; годовые отчеты десяти крупнейших банков США и стран Евросоюза по величине активов.
19. Исследование практики корпоративного управления в российском банковском секторе. IFC, 2003. P. 34. Полный текст документа представлен на Интернет-сайте проекта Международной финансовой корпорации "Корпоративное управление в России" (http://www2.ifc.org/rcgp/Documents/IFC_Banking_survey_ru.pdf).
20. Источники: http://www.expert.ru/expert/ratings/banki/04-11-14/t01.htm; годовые отчеты десяти крупнейших банков России по величине активов.
21. Final NYSE corporate governance rules. NYSE, 2003. P. 4, 7, 8-10 (http://www.nyse.com/pdfs/finalcorpgovrules.pdf).
22. The Combined code on corporate governance. L., July 2003. P. 7, 8, 14, 16 (http://www.fsa.gov.uk/pubs/ukla/lr_comcode2003.pdf).
23. См. http://www.micex.ru/stock/docs.html?id=27; http://www.micex.ru/stock/list-a1.html.
24. Пункт 2.2.3 гл. 3 российского Кодекса корпоративного поведения.
25. См.: Грачева М., Карапетян Д., Аксенов И. Система корпоративного управления: формирование совета директоров // Управление компанией. 2004. № 3. С. 36; Грачева М. Развитие британских стандартов корпоративного управления: доклад Хиггса // Управление компанией. 2004. № 6. С. 48; пункт 2.2.2 гл. 3 российского Кодекса корпоративного поведения.
26. Исследование практики корпоративного управления в российском банковском секторе, op. cit. P. 31.
27. Корпоративное управление и экономический рост в России. М., 2004. С. 78-79 (http://www.nccg.ru/site.xp/049049048055124.html).
28. Enhancing corporate governance for banking organisations, op. cit. P. 7; Charkham J. Guidance for the directors of banks. Global corporate governance forum. World Bank, OECD, 2003. P. 23 (http://www.gcgf.org/library/Discussion_Papers_and_Focus%20Notes/Focus_2_Guidance_for_Directors_of_Banks.pdf). Глобальный форум по корпоративному управлению - совместный проект Всемирного банка и ОЭСР, организованный в целях содействия странам с переходной экономикой в повышении качества корпоративного управления (http://www.gcgf.org/).

Версия для печати