Бизнес как техника само-реализации

Агурбашев Николай Мортадель

Н. П. Николай Георгиевич, что такое "российский владелец бизнеса" и что его более всего отличает от наемного менеджера?

Н. А. Владелец российского бизнеса - категория размытая. Даже в России состав людей, владеющих бизнесом, значительно изменился. Кто-то был сыном партийного босса и создал фирму на "коммунистические деньги", но обанкротился во время кризиса. Кто-то стал владельцем фирмы, основанной на капитале, заработанном рэкетом, но до сих пор эффективно ведет свой бизнес. История первоначального капитала может быть разной, но от этого зависит отношение человека к своему делу: что оно для него представляет. Если человек делает то, что ему нравится, - это отдельная статья. Каждый лично в какой-то момент определяет собственную позицию по отношению к коммерции. И тогда либо становится владельцем бизнеса, либо нет.
Я пришел в бизнес в 36 лет. До этого я закончил МГУ, преподавал политическую экономию, стал кандидатом экономических наук. Карла Маркса считал самым умным человеком на Земле: я четыре раза переписывал для себя "Капитал". Второе образование я получил в государственных управленческих организациях. В Госкомстате России прошел путь от экономиста до ученого секретаря научно-экспертного совета при директоре, затем работал в Госагропроме Нечерноземной зоны начальником отдела планирования. Мой последний проект в этой должности - "План перспективного развития Нечерноземной зоны в 1991-1995 гг.". Как только дописал проект в июне 1990 г., подал заявление об уходе. За 7 лет поле окончания МГУ я стал малой энциклопедией в области бизнеса по политическим, экономическим и юридическим вопросам; был осведомлен о российском и зарубежном бизнесе, защитил диссертацию по экономике сельского хозяйства, много читал.
Но мне приходилось сидеть за "каменными стенами" госаппарата, хоть и с хорошей по тем временам зарплатой - 500 руб. в месяц. Одним словом, был очень усредненным управленцем; читал статьи про нападения на бизнесменов, смотрел фильмы про то, как рэкетиры утюгом прижигают животы коммерсантам_ А Артем Тарасов в тот момент заплатил партийные взносы на сумму 90 тыс. руб.

Н. П. В те времена открывались СП, можно было по знакомству "осесть" в хорошей коммерческой фирме. Почему же вы не воспользовались такой возможностью?

Н. А. Да, можно было. Когда человек делает какой-то шаг, он должен понимать, что он делает. Я решил, что для меня главное - это выжить в этой кошмарной реальности. И я был готов ко всему: умереть, сесть в тюрьму, "пахать" на кого-то, зарабатывая первоначальный капитал, забыть о своей кандидатской дисертации и своем положении в обществе. То есть полностью избавиться от прошлых представлений о себе. Впрочем, я понимал, что могу продержаться в свободной экономике, не умирая с голоду, около двух месяцев. Через полгода после ухода из госаппарата у меня было 500 тыс. руб. - по тем временам деньги немалые.

Н. П. Но Вы ушли с госслужбы по своей воле. Что Вас к этому подтолкнуло? Появился кураж, хотели использовать свой шанс?

Н. А. Верно. Хорошо помню состояние, когда я сидел с папкой никому не нужных документов по развитию Нечерноземной зоны и подумал, что сейчас действительно появился шанс. Я был готов на все, чтобы победить. Конечно, я не знал, что мне предстоит, но назад бы точно не вернулся. Если кто-то сделал реальный бизнес, почему же я не смогу? Все 7 лет работы в госаппарате я страдал от того, что занимаюсь не своим делом. Я чувствовал, что могу решать серьезные задачи. И последующий опыт показал, что эти способности проявились только в реальной экономике.
Я очень самоуверенный человек, у меня это в природе. В госаппарате я не мог принимать самостоятельные решения, а мне нравится это делать. Недавно попалась на глаза цитата, выражающая мою мужскую сущность: "Что нужно мужчине: доброе слово, теплая постель и безграничная власть". Вот последнего у меня в госаппарате и не было. А я человек властный, моим кумиром был в свое время Наполеон. Мне нужно было реализовать внутренний потенциал. Я поступил в университет из деревенской школы поселка Ялта Первомайского района Донецкой области. В МГУ выяснил, что главные тут - академики, и, ни секунды не колеблясь, решил, что тоже буду академиком. И сейчас я академик Международной академии менеджмента и член-корреспондент Российской академии предпринимательства. Вот и докторская про малый бизнес у меня уже подготовлена.

Н. П. Научная карьера осталась для Вас приоритетом, и, по сути, Вы ее не бросили. И академический статус сложился от создания реального дела, а не от академического процесса?

Н. А. Да, это получилось естественно. Так же естественно, как я не вступил в КПСС. Когда рухнул Союз, многие вышли из партии, стали хаять свое прошлое и ругать Ленина. А я им говорил: "Ленин 55 томов написал и державу построил, а ты даже переписать его 55 томов не сможешь, на каком же основании ругаешь?" Я вообще считаю, что историю России в XX в. изменили Ленин и Сталин. Потом этот список пополнился Горбачевым.
Вот с такими идеями я пошел в бизнес_

Н. П. И это - история о восхождении вверх?

Н. А. Не только. Нужно было найти своих людей, которые составят команду, и идею, которая их объединит. Для этого нужно было опереться на то, чему ты научился в детстве, на корни и основу, и_ заработать стартовый капитал.

Н. П. Есть и другая цитата о настоящих мужиках: "Нормальный мужик - тот, кто живет по схеме ''хочет - любит - делает''". А хозяин, у которого получается бизнес, - это тот, кто хочет, любит, делает. Как это у Вас выходит и каким образом на успех повлияли корни?

Н. А. У меня был "синдром периферии": завоевать Москву любой ценой. Я грек по национальности, представитель маленькой нации, да еще и жившей в изгнании. Для меня это имеет большое значение, хотя я чувствую себя русским.
За 7 лет, проведенных на службе в госаппарате, меня не очень-то двигали по карьерной лестнице. Возможно, и "национальная тема" сдерживала карьерный рост. Может быть, поэтому я вышел из госструктуры свободным от кабинетной работы и идеи о том, что я не должен стоять на рынке.
Мой дед и отец были простыми крестьянами. Отец - мужик мощный и характер имел тяжелый. По складу характера дед был хозяином, а отец, скорее, политиком. Вырастил меня, по сути, дед. Он меня очень высоко ценил: когда я уезжал в Москву поступать в университет, то плакал и спрашивал бабку: "Как ты думаешь, Коля сможет на место Брежнева сесть?"
Отец был человеком коммерчески одаренным, хватким и деловым, но безграмотным. Его жизнь не сложилась в самом начале: он не смог стать бизнесменом, а жилка эта в нем была. Еще юношей он создал семью, был заведующим пекарней. Но однажды недосмотрел за какими-то экономическими и деловыми нарушениями: муку не ту купил, чего-то не рассчитал. В результате в молодые годы попал в тюрьму, а когда вышел, его карьера в тогдашнем "бизнесе" уже была невозможна. Он все-таки немного "поднялся" с годами: стал директором пансионата, занимал какие-то еще должности.
Я от своих предков взял все, что только можно взять. Отец очень гордился, что он все-таки был моим "злым гением". Он мне никакой жизни не давал.

Н. П. А решением ехать в Москву Вы ему обязаны? С глаз долой, чтобы дома не жить, а заодно всем показать, что Вы можете?

Н. А. Нет. Вообще-то я был страстным голубятником, занимался только голубями. Но была идея, что я должен состояться как личность, была страсть к самосовершенствованию - я хотел быть очень умным и иметь власть. И физически крепким хотел быть: всю жизнь занимался боксом и борьбой.
Сейчас я - богатый и известный, но больше всего меня радует, что я могу решать сложные вопросы. Я создал систему отношений, бизнес-связей, которая позволяет мне принимать решения и решать сложнейшие проблемы.
Но тогда, в 90-х годах, я не думал, что буду принимать решения, если приду в бизнес. Я обратился к знакомому, который открыл к тому времени кооператив. Пришел к нему коммерческим директором, на рынок. Он спросил:
"Ты сколько в госаппарате получал?" "500 руб.". Он достал пачку денег, отсчитал 2000 руб. и сказал: "Держи зарплату за 4 месяца вперед и поехали делать дело. Что заработаем - разделим". Мы продавали семечки: закупали, набавляли по 10 коп. на килограмм, развозили по новой цене по магазинам, а деньги делили. Компаньон завез несколько фур редиски к Первомаю, и мы с женой это все продавали прямо на улице: отдавали 3 кг по цене одного, потому что был "завал". Две фуры редиски сгнили. Через пару месяцев я понял, что его бизнес могу делать в 100 раз лучше. И тогда я нашел людей побогаче моего знакомого и заинтересовал их оборудованием. Им нужны были мини-цеха по производству колбасы, выделке шкур, розливу вина. Я пришел в Госагропром, нашел склады, покупал цеха за 50 тыс. руб., а продавал за 300 тыс. руб. Вот так просто. Я практически делал все сам.

Н. П. Как жена отнеслась к Вашему поступку, когда Вы бросили "хлебное место" в госаппарате и превратились в "делягу"?

Н. А. Я никогда ни с кем ничего не обсуждал, это не в моих правилах. Я принял решение и начал действовать. Я глава семьи, сам строил нашу жизнь и навязывал свои идеи супруге, никогда не искал ни у кого никакой поддержки, а создавал в себе запас энергии, которого хватило бы на всех, и делал то, что считал нужным.
А чтобы запастись энергией, использую специальный комплекс упражнений. Зарядку делаю с детства, и сейчас, когда мне 49 лет, каждое утро отжимаюсь 49 раз от пола, занимаюсь с гантелями по 10 кг, - я с ними прямо с постели и встаю, "качаюсь". Люблю бегать: без подготовки могу 20-30 км пробежать, хожу в бассейн, сауну.

Н. П. В 1990 г. Вы накопили стартовый капитал на торговле оборудованием, потому что у Вас были контакты в Агропроме, которые позволяли покупать оборудование, недоступное Вашим клиентам?

Н. А. Да. Первая сделка была простой: клиент искал колбасный цех. В Агропроме мне предложили комплект за 50 тыс. руб., но при покупке двух комплектов отдавали дешевле. Клиент согласился купить комплект за 100 тыс. руб. Я и купил два комплекта: один ему, другой себе. Вот такая коммерция! Да еще и доставил клиенту цех за 3 тыс. руб. Так у меня возник начальный капитал и имущество.
Цех я тут же продал за 300 тыс. и на эти деньги купил 5 комплектов оборудования. Потом было все очень просто: продавал и перегонял по Союзу то, что продавали и покупали, - трубы, автомашины, коньяк, маслоцеха и прочее. И в конце 1990 г. я открыл предприятие. Все деньги я вкладывал в бизнес; так продолжалось 8 месяцев.
После развала СССР порвались многие хозяйственные связи. На Украине остался цех по выделке овчины, в Узбекистане еще что-то, по всей стране мой бизнес встал. А на складах оказалось огромное количество оборудования. Мой помощник по бизнесу предложил выкупить оборудование, пострить небольшой колбасный цех и наладить опытное производство - председатели колхозов приедут, увидят, что нормально работает, и купят оборудование.

Н. П. Это был презентационный цех и для него нужна была земля?

Н. А. В Пушкино, было куплено 4 гектара. Я начал с того, что завез в пятницу вечером бытовку. В субботу утром ее уже не было - украли. Нанял четырех охранников, купил еще одну бытовку и не дал ее украсть уже никому. Охранники были первыми моими сотрудниками. Затем огородили территорию. Забор стоил 2 млн руб. Были запланированы цех по выделке шкур, маслоцех, цех по производству колбас. К концу 1991 г. у меня было 10 млн руб., все задуманное можно было осуществлять. Однако в январе 1992 г. были "отпущены" цены, и весь мой план рухнул, потому что вместо 7 млн он стал стоить 100 млн.
И меня взяло зло, что кто-то нарушает мои планы! Тогда я поехал на завод, чтобы за 1,5 млн руб. купить домик под колбасный цех. Оказалось, что у завода составлен план на три года вперед. Я выставил мужикам коньяка на три года вперед и перекупил завод. Три вагона должны были уйти в Сибирь, я распорядился из трех собрать один нормальный цех, отдал продавцам 1,5 млн руб. и со словами: "через три дня чтобы все было у меня" - завершил переговоры. "А сибирякам их вагоны, - сказал я, - вы доукомплектуете со временем - у вас еще три года впереди". И через неделю модуль был на месте, теперь его предстояло собрать. Начальник монтажного управления предложил собрать его за 1,5 млн руб. Я разозлился и за 100 тыс. руб. купил эту услугу у мостостроителей - у них был кран, а собрать модуль - дело нехитрое. Тогда я ввел правило: в срок - столько-то, если дольше работают - штраф. И этот метод до сих пор действует. Строители не уложились в срок, и я получил собранный модуль за 60 тыс. Потом я купил склад. Мне предложили его за 400 тыс., а я согласился купить за 50 тыс. руб., да еще при условии, что его смонтируют за 3-5 тыс. руб. Я наглый: любую сумму делю на два, а потом еще торгуюсь. И мы сторговались. 20 марта 1993 г. были произведены первые 100 кг колбасы. Я торжествовал: сказал - сделал, и никто мне не помеха.

Н. П. Посреднический бизнес между разными частями Союза - это одна жизнь, одно самоощущение. Производство со своей территорией - совсем другой бизнес, другой стиль жизни. Как Вы совершили такой переход?

Н. А. С самого начала мне нужна была база - место, куда ходишь работать, место для сотрудников. Я люблю свое: команду, землю, дело. Мне не годилась арендованная территория. Кроме того, развал Союза вынудил меня осесть - посреднический бизнес изжил себя. А поскольку я в любом обществе могу быть своим, я стал искать возможности самореализации. В политической среде говорю как политик, в деловой - как бизнесмен, с бандитами - как бандит и так далее. Я не белая ворона, я продукт общества, хотя и своеобразный. Кстати, когда в 1991 г. встал вопрос о территории для бизнеса, была возможность осесть в Москве. И я решил, что Москву надо покорять Подмосковьем и база должна быть не в городе, а в пригороде. В Москве были незаконное оформление зданий, драки за территорию, неразбериха, масса начальников. А у меня есть правило: "Мы чужого не берем, но и свое не отдадим". Я не хочу садиться на стул, который занят, ищу свое место, но на нем должен быть лучшим.

Н. П. При развитии производства нужно было формировать не просто связи и партнерства, а коллектив производственного предприятия. Каким образом Вы создавали "команду"?

Н. А. Когда было решено специализироваться на колбасном производстве, через министерство я нашел лучших старых мастеров этого профиля, которые ушли на покой, но секреты производства знали. Сначала они консультировали, помогали. В фирме сначала работали 6-7 сотрудников, которые ничего не знали про колбасный бизнес и ничего не умели делать, но были нормальными людьми. Я проверял их просто: "Иди работай. Хорошо работаешь - отлично, плохо - пошел вон!".

Когда выпустили первую колбасу, я повез ее в магазины, и... ее не приняли. Потому что в 1993 г. колбасы было слишком много, и в основном польская: невкусная, но дешевая. Я позвонил в профкомы предприятий и в день зарплаты привез свою колбасу к проходным. Сначала "раскрутили" колбасу фирмы в Пушкине. У нас был очень качественный товар, никаких добавок и заменителей - только натуральный продукт.

Н. П. Нравственный, потому что теперь и свое производство, и своя земля, а на ней надо вести себя прилично? Когда появляется территория, возникают правила и этика бизнеса? Что же случилось, когда Вы осели на земле? Изменилась игра?

Н. А. Когда надо накопить, все способы хороши. Я был готов ко всему и с этого начинал свой путь в бизнесе. Когда было нормально продавать - продавал, когда надо было ухватить - брал, когда осел на земле - стал требовать порядка.
Здесь надо говорить о том, что в принципе собой представляет владелец российского бизнеса. Я с самого начала для себя определил, что деньги - не главная цель. Я вообще не бизнесмен! Я фабрикант, заводчик, который отстаивает интересы нации.
На улице и дома - разные правила. Так же и с моей коммерческой биографией. Изменились обстоятельства: здесь я хозяин своей территории. Как я сказал - так и будет. Я начал думать о людях, потому что это мое царство.
Как говорил Наполеон: "Я буду то львом, то лисицей". Все искусство управления состоит в том, чтобы знать, кем и когда быть. Я профессионал жизни, вот моя позиция. Я знаю ответы на все вопросы, по крайней мере, мне так кажется.

Н. П. Владельцы на своей территории о правилах думают по-разному. Бывает, что приходит новый хозяин и говорит: "Теперь - быстро, дешево и на минимальном уровне качества".
И "гонит" поток или деньги отмывает. И не важны ему ни качество, ни люди_

Н. А. Я поступаю иначе. Например, художник Галина Анисимова предложила компании создать фирменный стиль. Я разговорился с ней: она замечательный человек, открытый. У нее много хороших черт, которые я за год ее работы в компании подшлифовал как скульптор. Она теперь не просто хороший художник, она бизнес-вумен, еще несколько лет и из нее получится шедевр. Я получаю от этой работы удовольствие: занимаюсь формированием правильной основы мышления.

Н. П. А как Вы отличаете того, кого надо формировать, а кого отсеять? По каким критериям Вы понимаете, что этот человек годится для Вашего бизнеса?

Н. А. Это надо чувствовать. Это должен быть приятный, открытый человек, глубокий, но не "хитромудрый". Он должен пользоваться словами и речью в соответствии с моментом. Он должен быть умным и обладать аналитическими способностями. Я действую по правилам, в основе которых лежат общечеловеческие интересы. Сначала я изучаю нового человека, начинаю формировать его как специалиста компании. Мне нужно, чтобы он здесь работал день и ночь и только о моем бизнесе и думал.

Н. П. Как Вы поступаете в случае, когда человек очень быстро растет и Вы понимаете, что он может занять первую позицию? Если он - сильный человек?

Н. А. Если это человек мощный, то -брать, оставлять и давать возможность для роста карьеры. Мой принцип: я веду финансовые вопросы, которые не ведет никто. В моем бизнесе все новые и неосвоенные вопросы и задачи решаю я лично.
И если человек может принимать решения слава Богу, пусть делает и отвечает за свое дело. Это отлично, у меня будет больше времени для других, новых идей. Я передам самые большие полномочия, свою часть работы. Мое решение - решение, эффективное для бизнеса.

Н. П. Сегодня Вы российский фабрикант, у Вас успешный бизнес, хорошая команда, растущие обороты. Но представление рынка о том, что такое привлекательная компания, меняется. Куда вы движетесь, как "Мортадель" переживает свое 10-летие?

Н. А. В 49 лет я уже достиг всего, чего хотел. Мы получили прибыль и выиграли даже на кризисе 1998 г. Теперь миллионом больше, миллионом меньше уже не принципиально. Я и те миллионы, которые зарабатываю, потратить не успеваю, не с ними уже связана моя гордость. Качественные изменения по деньгам уже невозможны. Зато можно просто жить в свое удовольствие.

Н. П. И что будет содержанием этого удовольствия?

Н. А. "Хочешь рассмешить Бога расскажи ему о своих планах". Вопрос торможения в бизнесе для меня неестественный. Потому что для меня главное уметь решать все вопросы, касающиеся бизнеса. Я этого достиг. Я стремлюсь быть лучшим в том, что делаю, и там, где нахожусь. Теперь у моего дела есть три направления роста: мы увеличиваем объемы производства, происходит естественное воспроизводство капитала. Мы диверсифицируем бизнес, открываем новые направления. На примере "Мортаделя" выросли два-три мясокомбината, которые "дышат нам в спину". Мы стремимся делать то, что выдвигает наш бизнес на 3-4 года вперед по отношению к конкурентам. Расширяем производство и ассортимент, развиваем торговую сеть, стремимся стабилизировать продажи. Также развиваем направление, непосредственно связанное с животноводством, чтобы стабилизировать качество и снизить закупочную цену. Это огромный труд.
В 1991 г. была создана база для развития бизнеса. Но дело в том, что чем больше имущества, тем спокойнее я к нему отношусь. По сути, я фабрикант в большей степени, чем бизнесмен: когда бизнес уже налажен, мне становится интересно, что происходит с людьми. Сейчас в компании "Мортадель" работают 1200 человек, и за каждого надо отвечать. Сегодня база, земля не играют для меня особой роли.

Н. П. Ваша работа сегодня - быть представителем нации внутри страны и перед другими нациями?

Н. А. Да. Я бизнесмен, который смог на болоте, из ничего, создать большой комбинат. Я стараюсь усовершенствовать свой бизнес, сделать его лучшим. Мой польский партнер, бывший премьер-министр торговли и промышленности, говорит: "После того, как я отошел от дел, никуда уже не езжу. Вот только был у Рокфеллера и в "Мортадель" вот приехал. В чем смысл твоего бизнеса?" Я отвечаю: "Смысл моего бизнеса в том, чтобы мой корабль был непотопляем".
А поляк мне отвечает: "Тогда он должен стоять на берегу". А я хочу быть непотопляемым и плыть. Такая моя сегодняшняя задача.
[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати