Автозапчасти на службе у эзотерики

Микед Владимир Веда

ЖУК | Владимир Петрович, какова структура Вашего холдинга?

В. М. У холдинга два основных направления деятельности - автомобильный и издательский бизнес. В холдинг входят пять технических центров по обслуживанию автомобилей, автосалон по продаже автомобилей, оптовая фирма по торговле запчастями к автомобилям отечественного производства и фирма по производству тасола и розливу моторных масел. Наш издательский дом выпускает сейчас четыре журнала: "Акватория красивой жизни", "Автозапчасти и цены", "Автосервис" и "Ключи Востока". Последний выходит в Арабских Эмиратах. Также структура холдинга включает в себя "осколки" предыдущего бизнеса, недвижимость и кафе на первом этаже нашего офиса. Особого внимания я ему не уделяю, оно живет само по себе, хотя какие-то небольшие деньги я на нем зарабатываю.

ЖУК | Почему так сложилось?

В. М. Совершенно случайно. По образованию я врач-психотерапевт, до перестройки занимался медицинской практикой. Но когда в стране начались экономические преобразования, я понял, что моя работа не позволяет мне нормально зарабатывать. Надо было что-то делать, и я занялся тем, что фактически подвернулось под руку, - открыл магазин по продаже запчастей. Так в 1991 г. стартовал мой автобизнес. Потом он начал довольно быстро и успешно развиваться.
И мы с моим тогдашним партнером решили бизнес диверсифицировать. Времена были смутные, нестабильные, хотелось себя обезопасить. Все так бурно развивалось, что было непонятно, на чем ты выиграешь или где проиграешь. К середине 90-х гг. у нас была сеть из 15 магазинов по продаже запчастей, и с этого бизнеса мы начали брать деньги и развивать другие направления - недвижимость, бизнес по производству наружной рекламы, автосалоны. В общем, всячески старались расширить сферу деятельности. Часто деньги вкладывали бестолково и неудачно. Было много таких проектов, которые очень быстро отмирали. Поскольку самим всеми направлениями управлять было уже невозможно, ставили управляющих. Если человек был готов к нормальной работе, бизнес развивался. Но приходилось сталкиваться и с тем, что деньги разворовывались, а человек убегал. В итоге те предприятия, которые успешно развивались и пережили кризис, сегодня входят в холдинг "Веда". Нельзя сказать, что я целенаправленно создавал холдинг именно таким и уже десять лет назад знал, к чему мы придем в итоге. Просто из разных направлений, которыми я занимался, остались именно те, что наиболее ликвидны, которыми выгодно заниматься, которые хорошо управляемы. К тому же я по натуре человек очень увлекающийся. Наверное, такой многопрофильный бизнес сформировался и благодаря этому.

ЖУК | А как возник издательский бизнес?

В. М. Мне хотелось сделать журнал по психологии и эзотерике, которой я по жизни увлекаюсь. С этого все и началось. Я купил оборудование, нанял людей, и мы начали издавать журнал "Здесь и сейчас". Поскольку журнал выходил раз в три месяца, оборудование простаивало, и я стал думать, как его еще можно использовать. Проанализировав рынок, обратил внимание, что свободна ниша изданий для авторынка, и решил издавать журнал "Автозапчасти и цены". Так получилось, что этим проектом я попал просто в десятку. В то время не было ни одного издания на эту тему. Мы сразу же завоевали рынок. После этого появилось еще с десяток изданий, которые пытаются играть на этом поле. Но в этом узком сегменте рынка мы безусловные лидеры, около 40-50% рынка принадлежит нам. Получается, что совершенно случайно мы запустили абсолютно успешный проект. Наш "первенец", журнал "Здесь и сейчас", начал выходить практически перед кризисом. Естественно, у людей в тот период были совсем другие интересы, и проект пришлось закрыть, но осенью я планирую возобновить его выпуск. "Акватория" - журнал о роскоши, дорогих товарах и стиле жизни - изначально задумывался немного иным. Я как увлеченный яхтсмен заметил, что на этом рынке практически нет специализированных изданий, и решил сделать свой журнал. Но пока проект был на стадии разработки, от возникновения идеи до выхода первого номера прошел год, за это время вышло пять специализированных журналов о яхтах. Естественно, возникла жесткая конкуренция. И нам из чисто яхтенного сегмента пришлось уйти в сегмент гламурных изданий более широкого профиля, но это тоже интересно. Человеку нужна информация: как и на что потратить деньги, чтобы получить максимальное удовольствие; как ему, русскому человеку с его социалистическим менталитетом и генетически не умеющему тратить деньги, научиться обращаться с деньгами, не свихнуться от их наличия.

ЖУК | У Вас есть издательский проект и в ОАЭ. Как Вас туда занесло?

В. М. В Арабские Эмираты приезжает на отдых очень много российских туристов, и специально для них мы издаем путеводитель "Ключи Востока". Даем информацию, куда пойти, где какие магазины, рестораны, гостиницы, развлечения. Меня пригласили туда специально для того, чтобы этот бизнес организовать, и я его организовал. Хотя тоже не все так прос-то. Любое издание живет за счет рекламы, деньги от продажи небольшие, они не покрывают и 10% бюджета издания. Но даже если издание качественное и интересное, нужно уметь привлечь рекламодателя. В команде должны быть люди, которые смогут правильно позиционировать издание на рынке, убедить рекламодателя, что эффективность рекламы именно в нашем журнале будет максимальной.

ЖУК | И все же, на Ваш взгляд, в чем плюсы и минусы многопрофильного бизнеса?

В. М. Не все были провидцами, но уже в начале 90-х гг. смогли определить те направления, которые будут прибыльными и спустя десятилетия. Выбрав лишь одно направление, можно было не угадать. Конкуренция могла оказаться чересчур жесткой, или со временем рынок мог так измениться, что предоставляемая услуга перестала бы быть актуальной. В итоге я бы разорился. Конечно, мог быть и другой сценарий: я попал бы "в десятку" и завоевал бы ощутимый кусок российского рынка. Строительство многопрофильного холдинга тоже могло быть или успешным, или провальным. Известны случаи, когда люди "распыляли" деньги и силы, теряли нити управления, расходная часть превышала доходную, и фирмы разорялись. Но я генетический оптимист, всегда уверен, что все будет хорошо. И к тем неудачам, которые меня периодически преследуют в бизнесе, я отношусь как к производственному браку, который неизбежен при любой работе. Перешагиваю через неудачи - и иду дальше. Среди моего окружения было много людей, которые все время говорили, что надо заниматься чем-то одним, что многопрофильность - это плохо, что нельзя нанимать других людей управлять твоим бизнесом, нельзя легализовывать бизнес - "загрызет" налоговая инспекция. Большинство этих людей до сих пор занимаются каким-то мелким бизнесом. Я же всегда пытался максимально развивать свое дело, не боялся вкладывать деньги во что-то новое. Однозначного ответа, какая форма бизнеса правильная, нет. Существует рыночная ситуация и конкретная личность, которая эту рыночную ситуацию претворяет в жизнь. Успех бизнеса зависит от работоспособности, интуиции, личных качеств этого человека и от элемента везения. Есть примеры компаний, которые были образованы одновременно с нами в начале 90-х годов, тоже занимались запчастями, развивали только этот бизнес и достигли больших результатов. Но эти компании совсем по-другому строятся. Мне монобизнес, наверное, все-таки менее интересен. А с нашим холдингом скучать не приходится. Столько дел - дня не хватает.

ЖУК | Сами всем управляете?

В. М. Скорее наоборот. На каждом направлении бизнеса есть свои управляющие. У них очень большая свобода. Все хозяйствующие субъекты, входящие в холдинг, юридически обособлены. У них свои бюджеты и довольно большая финансовая свобода. Я сам лично практически ничем не руковожу. Мое управление бизнесом сводится к общению с управляющими. Я создал фактически западную модель управления - полностью доверяю своим директорам. Практически не вмешиваюсь в производственный процесс, могу его контролировать, но давать указания сотрудникам никогда не буду. Если у меня есть ощущение, что директор как-то неправильно выстраивает бизнес, я буду обсуждать это только с ним.
А руководить вместо него - бесполезно. Тогда надо его уволить, сесть на его место и забыть обо всем остальном. Для меня такое нереально.

ЖУК | Какое из направлений бизнеса для Вас приоритетно?

В. М. В финансовом плане это, естественно, автомобильный бизнес. Это правильно выстроенный и хорошо прогнозируемый бизнес. Есть рынок, есть потребитель, есть постоянный спрос на определенную услугу. Если у человека есть машина, она нуждается в постоянном сервисном обслуживании. А количество машин в Москве год от года только увеличивается. Абсолютно понятно, как этот бизнес работает, главное - им надо грамотно управлять, тогда он обречен быть успешным. Издательский бизнес - совсем другое дело, он очень сложный. Рынок тоже есть, его можно определить, но эта услуга специфична. Если машина сломалась, человек найдет средства и возможности, чтобы ее чинить, а вот журнал можно читать, а можно и не читать. Сегодня купить один, завтра - другой. Зачастую люди выбирают журнальное чтиво спонтанно. Это абсолютно неоднозначный бизнес. Можно сказать, что те доходы, которые я имею с автомобильного бизнеса, я вкладываю в издательский. И сколько туда нужно инвестировать - непонятно. Может быть, все эти вложения никогда не окупятся, а может, какое-то из изданий завоюет свое место на рынке. Развивать это направление - занятие для меня интересное и увлекательное. Это очень перспективное направление.

ЖУК | Как организовано производственное направление автомобильного бизнеса?

В. М. Производство - не такой уж сложный процесс. Конечно, важно соблюдать технологию и делать товар правильно и качественно, но главное - реализация. Когда мы затевали производство, у нас уже была своя торговая организация, которая частично взяла реализацию нашей продукции на себя. Продаем и через нашу сеть автосалонов, и крупным оптом организациям, которые сами уже ее дальше распространяют. Обеспечение продаж - это уже задача менеджмента, возглавляющего соответствующее направление. Мы занимаемся именно отечественными автомобилями и автомобилями Hundai отечественной сборки, ну а автосервисы могут обслуживать автомобили практически любой марки.

ЖУК | Какое внимание в холдинге отводится рекламной деятельности? Проводите ли Вы маркетинговые исследования, прежде чем выводить на рынок новую услугу или товар?

В. М. У нас есть некая общая рекламная стратегия по всем направлениям бизнеса. И она определяется при моем активном участии. Но мы не проводим классическое маркетинговое исследование рынка, а изучаем конъюнктуру. Обычно я сам объезжаю магазины, торговые точки, смотрю, что есть на рынке. Скупаю журналы по определенной тематике, начинаю их анализировать. Возникают какие-то мысли, я привлекаю кого-то из своей команды, кто в этом вопросе специалист. В итоге мы видим, что та или иная ниша более или менее свободна, можно начинать что-то делать. По крайней мере, на журнальном рынке России еще есть свободное место.

ЖУК | В условиях такого широкого делегирования своих полномочий кадровый вопрос для Вас наверняка очень важен. Как Вы выбираете "правильного" директора?

В. М. Я оптимист, поэтому в каждом человеке, который приходит ко мне наниматься на работу, я прежде всего вижу хорошее. Не согласен с теми, кто считает, что все вокруг воры, и на каждого нового человека смотрит как на потенциального врага. У меня другой взгляд. Я верю, что в России есть честные люди. Это своего рода психологический прием. Когда я так думаю, мое мышление позитивно и пространство вокруг меня выстраивается таким образом, что в основном меня окружают именно нормальные порядочные люди, которые хотят работать и зарабатывать, готовы честно трудиться в команде. Конечно, я не зову первых попавшихся людей с улицы идти ко мне в директора. Кто-то вырастает из команды, или мы даем объявление об открытой вакансии. Приходит две сотни анкет, из них 5-10 человек я приглашаю на собеседование, после которого остается 2-3 человека. С ними уже общаюсь более тесно.

ЖУК | Какой он - Ваш идеальный директор?

В. М. Оптимальный возраст для руководителя - от 28 до 45 лет, хотя в моей команде есть два человека, которым по 60, они прекрасно работают и на пенсию не собираются. Желательно, чтобы человек был женат, у него должны быть дети, человек должен иметь некую социальную стабильность. Если он устраивается на позицию руководителя, у него как минимум должна быть машина. В личной беседе, конечно, оцениваешь, какое человек производит общее впечатление, как говорит, как структурирует свои мысли. Я предлагаю набросать краткий бизнес-план, какие шаги потенциальный директор будет предпринимать, если получит эту работу. Дальше - испытательный срок. Если за три месяца мы сработаемся (а за этот период уже вполне ясен потенциал человека) - хорошо, нет - стороны могут безболезненно расстаться без взаимных обид.

ЖУК | Часто приходится испытывать новых директоров на прочность?

В. М. Нет. В управленческом звене текучка практически отсутствует, некоторые со мной уже десять лет работают.
За все время поменялось всего два человека. Нет особой текучки и в среднем звене_ Конечно, кто-то уходит, найдя более высокооплачиваемую или более интересную работу. Это нормально. У нас же не рабовладельческий строй.

ЖУК | Вы производите впечатление довольно-таки либерального, терпимого человека. Как же удается удержать в руках такое разнообразное хозяйство?

В. М. В этом-то и проблема: как всем управлять. Раз в месяц каждый директор отчитывается передо мной по своему направлению. Мы анализируем оперативный учет, смотрим, что происходит с бизнесом, куда он двигается, правильно ли распределены финансовые потоки, если есть необходимость, вносим коррективы. Кстати, минус многопрофильного бизнеса - постоянная нехватка денег. С одного места перенаправляешь деньги, чтобы "заткнуть дыру" в другом, а она образовывается в третьем. Деньги нужны всем. Но мы справляемся, используем свои ресурсы и берем банковские кредиты. Отношения с топ-менеджерами я строю таким образом, что мое право голоса - совещательное. Если оно становится решающим, значит, топ-менеджер не тот. Либо я его должен убедить, воспользовавшись правом совещательного голоса, как стоит поступить, либо признать его точку зрения. Если же связывать человека по рукам и ногам, указывать, что делать, а что нет, то он теряет инициативу, потухает блеск в глазах. А человеку должно быть интересно работать. У него должно быть чувство сопричастности, ощущение, что от него реально зависит успех дела. Когда он чувствует себя участником бизнеса, возникает ответственность, он работает не от звонка до звонка, а сколько этого требует дело.

ЖУК | Как еще мотивируете сотрудников?

В. М. Как и везде: бонусы, премии, проценты. У нас зарплата сотрудника в большинстве случаев зависит от конкретного результата компании. Хотя каждый топ-менеджер внутри своей компании сам выстраивает такую систему управления, которую считает наиболее эффективной. И если я сам такой уж либерал, то мои топ-менеджеры, как правило, люди авторитарные. Честно говоря, мне не всегда нравится та жесткая система, которую они выстраивают. Но я стараюсь в это дело не вмешиваться. Авторитарный человек должен сам все контролировать и всем управлять. Главное - результат.

ЖУК | Есть планы расширять бизнес и дальше?

В. М. Нет. Тяжело всем этим управлять. И смысла нет. Всех денег все равно не заработать. Надо заниматься грамотным развитием того бизнеса, который уже есть. Будем открывать новые автосервисы, издавать новые журналы. Но вот для того, чтобы я решил открыть новое направление, должно произойти что-то неординарное: появиться какое-то "ноу-хау", которое позволит в короткое время стать лидером рынка. Приходить же на уже готовый сформировавшийся рынок и начинать конкурировать с теми людьми, которые там работают давно, я не хочу. Это слишком затратно. Хотя на рынке еще есть место, но золотое время уже прошло. Уровень жизни в России был очень низким, теперь он постепенно растет, и уровень потребления тоже все время увеличивается. Соответственно растет и сам рынок, но лет через пять этот процесс закончится.

Беседу провела Римма Авшалумова

Версия для печати