Волшебная сила "Хоббита"

Оглавление журнала

С приходом перестройки у новых предпринимателей появилась возможность открыть свое дело, но немногие знали, какую именно сферу деятельности выбрать, как эффективно развивать предприятие и грамотно им управлять. Перепробовав различные варианты "извлечения прибыли", многие компании прекратили свое существование. Но даже тот бизнес, который прошел "огонь, воду и медные трубы", требует постоянного обновления, особенно в структуре управления.

История одного "Москвича"

В начале 90-х годов четыре будущих учредителя Промышленной группы "Хоббит" собрались и решили вместе поработать, причем конкретной идеи, чем заниматься, не было.

В то время я был счастливым владельцем "Москвича - 2141", и вопрос, куда его ставить, стоял очень остро. Однажды с одним из моих будущих партнеров мы заехали в гости к знакомому и увидели, что во дворе его дома монтируется какая-то непонятная конструкция - это были первые гаражи-"ракушки". Так как для меня это было очень актуально, мы стали выяснять, где их можно приобрести. К сожалению, оказалось, что такие "ракушки" не подходят по размерам для "Москвича". Когда же удалось найти подходящую модель, то выяснилось, что при худшем качестве ее стоимость была значительно выше. Так родилась идея.

Разыскав завод, который был поставщиком этих изделий, мы начали работать с ним. У нас был некий первоначальный капитал - несколько тысяч долларов. Когда мы приняли решение войти в "ракушечный" бизнес, то один из наших общих друзей, имеющий на тот момент более крупный бизнес, согласился профинансировать реализацию нашей идеи. Выделенная сумма составила целых 7 тыс. долл.! Мы взяли эти деньги в долг при условии, что половину прибыли от операции отдадим ему. На закупку первой партии "ракушек" этих денег хватало, а на доставку, хранение и установку пустили собственные небольшие средства.

Первые "ракушки" мы получили под новый год, но, как выяснилось, зима - не лучшее время для продажи такого товара. Первую "ракушку" я лично монтировал для своего друга, венгерского журналиста, как образец, бесплатно. В марте - апреле товар потихоньку начал продаваться. А летом и осенью мы уже продавали "ракушки" по предоплате за две-три недели до установки. Бизнес стал быстро набирать обороты. Мы даже не сразу поняли, что стали лидером продаж на этом рынке.

Спустя пару месяцев с нами связался генеральный директор оборонного предприятия из Тамбова и предложил производить "ракушки" под нас. Однако цены, которые он назвал, были неконкурентоспособными из-за высоких накладных расходов завода. Тогда мы предложили руководству завода сдать нам в аренду несколько цехов, помочь с набором персонала и запуском производства в рамках отдельного юридического лица. В ноябре прошлого года этому филиалу нашей компании исполнилось 10 лет.

Через пару лет после успешного старта мы пришли к пониманию, что "держать все яйца в одной корзине" рискованно, и стали пытаться развить другие бизнесы. За три года опробовали примерно два десятка бизнес-идей. И только одна нашла практическое воплощение - пластиковые окна.

Пластиковые окна и сегодня пользуются большой популярностью, рынок постоянно растет не менее чем на 15% в год. На первоначальном этапе мы ежегодно удваивали объемы продаж. Но в результате кризиса 1998 г. ситуация принципиально изменилась - спрос на пластиковые окна резко упал. Это привело к сильной конкуренции и демпингу. Цены опустились и фактически больше уже не поднимались.

Благодаря умелым действиям сотрудников компании в первой половине 1998 г. - получению банковских кредитов в рублях и закупок на них валютных комплектующих, сырья и материалов в значительных количествах - нам удалось не только сохранить объемы продаж, но и увеличить нашу долю на рынке.

Когда мы анализировали перспективы бизнеса по производству, продаже и монтажу пластиковых окон в момент старта в 1994 г., то не учли один очень серьезный фактор - низкий порог входа на этот рынок. Для запуска небольшого производства пластиковых окон не требуется больших средств, и технологии достаточно просты; в то же время товар востребован на рынке, клиенты платят живые деньги - большой соблазн для многих попробовать свои силы. Только в Москве таких производителей сейчас более 400 - от кустарных производств в сарае или гараже до серьезных заводов с большими объемами и высоким качеством. Избыток производственных мощностей, огромное количество участников рынка и их разнородность привели к неизбежному многолетнему демпингу.

В результате в 2003 г. около 30 предприятий были вынуждены свернуть свое оконное производство. К сожалению, в 1994 г. эту ситуацию мы не сумели предугадать. Но сегодня мы уверенно входим в группу лидеров этого рынка и уходить с него, естественно, не собираемся.

Завод в Люберцах

Бизнес достаточно эффективно развивался, и мы оказались перед выбором: расширять арендованные площади либо приобрести что-то в собственность. Так как практически все заработанные средства мы инвестировали в развитие бизнеса, второй вариант был предпочтительнее. Долго выбирая объект для покупки, мы остановились на Люберецком заводе электромузыкальных инструментов (ЛЭМИ). В страну хлынул поток импортной электроники, завод не выдержал конкуренции и находился в состоянии банкротства. Большая часть площадей была сдана в аренду.

После покупки мы перепрофилировали завод на выпуск пластиковых окон и провели полную его реконструкцию.

По завершении ввода в эксплуатацию новых цехов с самым современным на тот момент немецким оборудованием производственные мощности компании возросли в несколько раз. Возникла потребность в увеличении объемов продаж. Решение перечисленных выше задач стало возможным только при условии набора дополнительного персонала. Пришли новые сотрудники из Москвы, Люберец, Раменского, Жуковского. Для обучения персонала мы создали на заводе собственный учебный центр. Практически все работники Промышленной группы и компаний-дилеров прошли обучение в учебном центре и стажировались в наших лучших подразделениях (кстати, методические материалы нашего учебного центра вошли в последнее издание учебника по производству пластиковых окон, выпущенного МГСУ).

Изначально нам повезло с выбором поставщика пластиковых профилей. Немецкая фирма VEKA, мировой лидер в своей области, не только оказала нам поддержку на ранних этапах развития, но и сейчас ее конструктивная позиция позволяет нам успешно решать любые вопросы, возникающие в процессе сотрудничества. По результатам последних лет Промышленная группа "Хоббит" входит в группу самых крупных клиентов VEKA во всем мире и является крупнейшим клиентом в СНГ.

С самого начала руководство компании приняло решение использовать при производстве окон и других светопрозрачных конструкций только высококачественные сырье и материалы. В основном это продукция европейских фирм.

Сбыт продукции, выпускаемой Промышленной группой "Хоббит" на заводе в Люберцах, осуществляется по трем каналам товародвижения - собственная розничная сеть, дилерская сеть, подразделение оптовых продаж. Каждый заказ уникален, т.е. выполняется в соответствии с пожеланиями клиента. Большую часть заказов мы монтируем самостоятельно, оставшуюся часть - дилеры. Очень редко монтаж производится силами клиента, но мы бы не советовали делать это самостоятельно.

Меняем стратегию

В первые годы деятельности компании "Хоббит" у нас не было генерального директора, все управленческие решения принимались коллегиально командой из четырех акционеров. На основе взаимного доверия друг к другу каждый организовывал работу одного или нескольких подразделений. Бизнес развивался, достиг определенных размеров, и коллегиальность превратилась в существенный тормоз.

Мы поняли, что существовавшая система управления не соответствует размерам бизнеса. Пришлось выстраивать управление компанией заново. Сделать это было очень непросто - понадобилось три года напряженного труда. Да и сейчас процесс корпоративного строительства продолжается. Начали, как водится, с себя, т. е. с владельцев. Прежде всего мы четко разделили сферу ответственности и полномочий исполнительной (генерального директора) и законодательной (собрания акционеров или фактически совета директоров) власти. В области управления компанией был разработан и утвержден солидный перечень внутренних нормативных документов общества.

На определенном этапе мы утратили наше основное преимущество - быстроту в принятии управленческих решений. Появились противоречия во взаимоотношениях между владельцами.

Внедрение достигнутых между владельцами договоренностей, изложенных в соответствующих документах, дало возможность генеральному директору начать формирование новой структуры управления компанией, ориентированной на бо/льшую самостоятельность бизнесов и более активное участие топ-менеджеров в принятии стратегических решений. На сегодняшний день в Промышленной группе развиваются семь видов деятельности, ориентированных на смежные, тем не менее самостоятельные рынки. До последнего времени оперативное управление этими бизнесами осуществлялось из единого центра. Это давало ощутимый синергический эффект, прежде всего кадровый. Но вместе с тем избыточная централизация ведет к торможению принятия управленческих решений и размывает ответственность топ-менеджеров. До определенного момента централизованное управление группой себя оправдывало, но по мере разрастания структуры и ужесточения конкуренции (а конкурируем мы в основном с монопрофильными компаниями) стало ясно, что нужно либо сворачивать те или иные виды деятельности (некоторые наши коллеги по рынку были вынуждены поступить именно так), либо кардинально менять структуру управления Промышленной группой.

В настоящий момент прорабатываются варианты создания управляющей компании. Предполагается, что генеральный директор управляющей компании получит в управление контрольные пакеты акций (долей) предприятий, каждое из которых будет монобизнесом.

В управляющей компании появятся несколько подразделений, выполняющих централизованные функции. Например, финансово-экономическая служба займется финансовым планированием, экономическим анализом и внутренним аудитом. Стратегии развития каждого бизнеса, в том числе маркетинговые, будут разрабатываться топ-менеджерами этого бизнеса и утверждаться генеральным директором управляющей компании. Владельцы Промышленной группы, анализируя выбранные стратегии, будут принимать решение о выделении инвестиционных ресурсов.

Тяжело ли быть лидером?

Сейчас в Промышленной группе "Хоббит" работают более 1 тысячи человек. Мы занимаем лидирующие позиции на рынке и не собираемся их терять. Несмотря на жесткую конкуренцию, темпы развития компании неплохие: в 2003 г. объем продаж вырос на 35%, в 2004 г. планируем рост еще приблизительно на 40%.

Пластиковые окна и светопрозрачные конструкции из дерева и алюминия не единственный наш бизнес. "Хоббит" выпускает легкие металлоконструкции, изготавливает комплектующие для производства окон: металлическое усиление, сендвич-панели. Активно работает наша торговая компания, в этом году будет открыт филиал в Украине. Администрация города Люберцы выделила нам под развитие производства еще одну промышленную площадку размером 4,5 га, на которой уже полным ходом идет строительство нового завода.

На сегодняшний день Россия - благоприятное поле для развития бизнеса, особенно среднего. Уверен, что потенциал среднего российского предпринимателя выше, чем у среднего западного. За последние годы рыночная ситуация существенно улучшилась, правила игры стали более прозрачными и честными, изменился и сам предприниматель.

На каком-то этапе человек начинает работать не столько за деньги, сколько ради интереса к работе. Я отношу себя именно к этой категории. Работа доставляет удовольствие сама по себе, особенно когда приносит значимые результаты не только для меня, но и для общества. Приятно видеть итоги затраченных усилий, когда, к примеру, через несколько лет после нашего прихода на разрушенный завод он ни в чем не уступает западным предприятиям.

[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати