Бабка за дедку, дедка за репку...

Терешков Дмитрий Председатель совета директоров Сибирской хлебной корпорации

Не раз на страницах нашего журнала обсуждалась тема управления вертикально интегрированными холдингами. Наш собеседник Дмитрий Терешков, председатель правления Сибирской хлебной корпорации, рассматривает эту не теряющую актуальности тему с учетом специфики развития агробизнеса в России. Также он рассказывает о перспективах развития рынка хлебобулочных изделий в условиях изменения политики жесткого регулирования цен со стороны государства.

ЖУК | Дмитрий Михайлович, расскажите, как создавался такой крупный холдинг? Какие ключевые этапы его формирования Вы могли бы выделить?

Д. Т.: Компания образовалась в начале 1990-х гг., поначалу занималась торговыми операциями, была одним из самых крупных оптовых операторов сибирского региона. В 1994 г. она переориентировалась на агробизнес - было организовано производство в сфере сельхозсырья: переработки зерна и семян подсолнуха. Мы гордимся тем, что всерьез занимаемся агробизнесом уже десять лет: в то время крупных агрохолдингов как таковых больше не было, только в 2000 г., когда пришла мода на агробизнес, крупные ФПГ обратили внимание на сельское хозяйство. Когда старая советская система организации финансирования села была практически полностью разрушена, ни в одном регионе не существовало механизмов региональных фондов зерна, не было продовольственных корпораций, и наша компания фактически заполнила образовавшийся вакуум. Мы заключили договор с администрацией Новосибирской области на финансирование производства и поставку зерна в региональный фонд и выполнили все обязательства - этот подряд продлевается уже 10 лет. Мы используем собственные оборотные средства, привлекаем банковские ресурсы, финансируем производство зерна и на этапе подготовки к посевной, и на этапе сбора и переработки. В 1995 г. у нас уже был крупный контракт с администрацией Алтайского края, мы стали вторым после государства финансистом села в Новосибирской области, работали в северном Казахстане, были подрядчиками администраций Приморского и Хабаровского краев. Тогда же, в 1995 г., начали обзаводиться собственными предприятиями: появились хлебозаводы, перерабатывающие мощности, элеваторы. На сегодняшний день Сибирская хлебная корпорация - это, как нынче модно говорить, вертикально интегрированный холдинг.

ЖУК | В чем особенности управления крупным агрохолдингом?

Д. Т.: Невозможно применить какую-то единую схему управления всеми звеньями нашего бизнеса, поэтому мы используем сразу несколько систем. Если говорить об управлении, например, сельским бизнесом, сельскохозяйственным производством, то нужно понимать, что это некий "советский заповедник" в российской экономике, куда, к сожалению, законы рынка еще не дошли: там свои законы управления. Даже внутри одной области в разных районах формируются собственные стандарты и представления. Финансирование села и управление селом, его экономикой на сегодняшний день практически полностью находятся в ведении регионов; федеральный центр проводит откровенно невнятную политику в отношении сельского хозяйства, отраслевых стандартов и клише не создано, и каждый регион "дует в свою дуду". Поэтому, скажем, заготовительной сетью на Алтае мы управляем по одним правилам, а в Новосибирской области или в Красноярском крае - по другим. Соответственно, и людей для работы в разных регионах подбираем абсолютно разных.
Единой схемы финансирования сельского хозяйства тоже не существует: где-то краевая или областная администрация финансирует село на 100% и жестко диктует свои правила и схемы работы, а где-то, например на Алтае, администрация практически самоустранилась из этого сектора экономики, позволив крестьянам и агроструктурам договариваться самостоятельно. Работа в агробизнесе сегодня осложнена ввиду полной непредсказуемости политики как на федеральном, так и на региональном уровнях: как только приходит какой-нибудь новый начальник, правила меняются. Приходится систему управления выстраивать заново в каждом конкретном случае, поэтому и наша команда - а она довольно большая, у нас работает около 8,5 тыс. человек - тоже как бы "мимикрирует" под разные системы.
Вообще, сельский заготовительный бизнес очень специфичен, он сильно отличается от работы среднего промышленного предприятия. Финансово-хозяйственные циклы очень долгие: чтобы загрузить мощности мукомольного комбината, а это примерно 200 тыс. тонн зерна в год, мы вынуждены фактически закупить эти 200 тыс. тонн единовременно. Покупать зерно равными долями ежемесячно, как обычно приобретает сырье большинство производственных предприятий, мы не можем. Заказать дополнительное сырье уже не получится из-за разнородности зерна; мы очень грамотно формируем помольные партии, для чего в разных районах содержим целые команды заготовителей, руководителей хозяйств и т. д., чтобы контролировать качество зерна вплоть до момента, когда оно упадет в землю. Таким образом, наш финансово-хозяйственный цикл длится практически год: в апреле-мае мы проплачиваем все деньги за зерно, собираем его только в ноябре-декабре, а потом целый год перерабатываем.

ЖУК | Сельское хозяйство - отрасль очень зависимая от внешних факторов, погоды, неурожая. Разработаны ли у вас какие-то механизмы защиты от их воздействия?

Д. Т.: Естественно, мы используем целый набор механизмов подстраховки. Но сегодня мы лишены главного механизма - гарантий со стороны государства. Агробизнес сейчас действительно находится в ужасном состоянии и ничего не улучшается, несмотря на все победные реляции. Я могу говорить об этом открыто, потому что знаю все нюансы агробизнеса не понаслышке, не только со стороны производителя и крупного переработчика, но и с позиции вице-губернатора по сельскому хозяйству, государственного управленца. К сожалению, приходится признать тот факт, что помимо двух страшных богов - природы и рынка, который сегодня абсолютно безжалостен к сельскому хозяйству, потому что никто не занимается серьезно его регулированием, есть еще третий страшный идол - абсолютно непредсказуемая политика власти. Нет единых долгосрочных правил, заготовительные цены объявляются тогда, когда уже идет уборочная, а не как во всем мире - накануне посевного сезона. То есть, начиная финансово-хозяйственный цикл, сельхозпредприятия еще не знают, на каких условиях эта продукция будет покупаться. В результате нам самим приходится создавать подстраховочные механизмы, просить краевую или областную администрацию о выдаче каких-то гарантий, требовать драконовские залоги под выдаваемые авансы и кредиты.

ЖУК | Помимо сельскохозяйственного звена, в корпорацию входят и производственные предприятия. Объединено ли управление этими структурами или все предприятия развиваются по отдельности?

Д. Т.: Все заводы мы сейчас переводим под крыло управляющей компании - Сибирской хлебной корпорации, распределяем полномочия и компетенции между управляющей компанией и уполномоченными управляющими на местах. Это разделение касается и принятия финансово-хозяйственных решений, и кадровых вопросов: например, все заместители управляющего назначаются по согласованию с управляющей компанией, а финансовый директор назначается непосредственно управляющей компанией по согласованию с директором предприятия, и так достаточно четко расписана вся система полномочий. Но в выстраивании такой системы нам чинит препятствия министерство по антимонопольной политике - во всех городах, где мы подали заявление на регистрацию управляющей компании, эту идею встречают в штыки. Хотя на самом деле предприятия фактически управляются нами впрямую и на 90-98% принадлежат нашей компании или аффилированным с ней структурам! Пока управление ведется посредством совета директоров, в который входят и директора предприятия. В этом случае разграничения полномочий проходят не между управляющей компанией и заводом, а между советом директоров и исполнительным органом предприятия - правлением либо непосредственно директором предприятия.
Есть свои особенности в управлении предприятиями нашей системы хлебопечения - у нас они располагаются в 12 городах России. Такие предприятия делятся на две группы: те, которые находятся под нашим прямым управлением, и франчайзи. Мы открыли несколько сотен торговых точек, где продается наша продукция, причем раньше делали это не самостоятельно, а находили в каждом из городов партнеров, которые фактически становились собственниками этих точек на правах франчайзинга. В большинстве городов мы открыли такие предприятия по схеме "50 на 50": соответственно, 50% прибыли принадлежало нам, 50% - местному партнеру. К сожалению, система франчайзинга не сработала, и впоследствии мы вынуждены были выкупить большую часть торговых точек. Наши интересы с партнерами разошлись, они не соблюдали условия договора, нарушали стандарты работы, каждый пытался переделать что-то по своему усмотрению, невзирая на необходимость соблюдения единого корпоративного языка. Многие не понимали нашего желания развиваться дальше: если мы считали, что 20 точек в городе мало, мы вполне можем открыть еще 10, то наши партнеры нас не поддерживали, полагая, что и так все хорошо. В итоге мы сочли, что выгоднее самим управлять сетью.

ЖУК | Не так давно Сибирская хлебная корпорация приобрела крупную кондитерскую фабрику. Вы задумали заняться еще и конфетами?

Д. Т.: "Конди" - одна из крупнейших кондитерских фабрик в России, мы покупали ее специально под проект, предполагавший создание на ее мощностях завода по производству хлеба и мучной кондитерки по технологии "парт бейк". Но, как оказалось, для того чтобы поддерживать экономику такого огромного кондитерского комбината в рабочем состоянии, надо задействовать весь производственный комплекс, т. е. нам надо было не только строить новый завод на имеющихся мощностях, но еще и поддерживать огромные объемы производства достаточно депрессивного карамельного и конфетного бизнеса. Этот рынок суперконкурентный и малодоходный, и мы поняли, что такая "головная боль" нам не нужна. В итоге произвели размен - передали компании "Харрис" фабрику, а в обмен получили ресурсы, на которые сегодня в Москве строим специализированный завод по производству хлеба и мучнистой кондитерской продукции.

ЖУК | То есть покупка этого актива была ошибкой?

Д. Т.: Нет, просто московский рынок нам интересней, он созрел для нашей продукции, торговые сети уже оборудованы специализированными инфраструктурными элементами - морозильниками, печами, - а на Урале или в Сибири мы вынуждены сами создавать условия реализации нашей продукции, модернизируя магазины. Именно поэтому мы приняли решение вложить средства в налаживание производства в Москве. Таким образом, в скором времени у нас будет три производственных центра: Новосибирск обслуживает всю Западную Сибирь, Уфа - весь уральский регион, а столица, соответственно, работает на московский регион. Так что маневр с фабрикой "Конди" я считаю удачей, а не ошибкой.

ЖУК | Приобретая какое-то предприятие, Вы всегда полностью меняете руководящий состав?

Д. Т.: Все очень индивидуально. Часто мы придерживаемся основного закона, по которому строилась еще Римская империя: если можно ничего не менять, то ничего менять и не надо. Не секрет, что в любом российском городе - огромнейший кадровый дефицит, особенно в том что касается менеджеров первого и второго уровня. Предприятия хлебопечения, существующие уже не один десяток лет, как правило, укомплектованы немолодыми сотрудниками: и главные технологи, и инженеры - в основном женщины 40-50 лет. Хлебопечение и кондитерская промышленность лишь со стороны кажутся отраслями, простыми в управленческом плане, а на самом деле здесь надо учитывать очень много нюансов. Поначалу мы получали очень плохие результаты, когда возлагали управление такими предприятиями на "молодых волков", специалистов, прошедших западную школу, поработавших в компаниях вроде Coca-Cola. Как правило, жизненные принципы управленца и всего остального коллектива в этом случае резко диссонировали, и мы поняли, что следует идти эволюционным путем: сохранять коллектив, подбирать более консервативных директоров. В 70% случаев мы вообще сохранили старые команды, а ценность старых технологических и инженерных кадров однозначно высока, потому что специалистов такого уровня сейчас практически нет, притом что эти люди работают за 10-15 тыс. руб. в месяц. Молодые специалисты сразу требуют зарплату в 1,5 тыс. долл., хотя способны выполнять объем работ в два-три раза меньше и квалификация их ниже, чем у "стариков". Мы все эти кадровые эксперименты испытали на себе.

ЖУК | Но старые кадры все равно неизбежно уйдут, так как же решать кадровую проблему?

Д. Т.: Безусловно, мы думаем о завтрашнем дне, активно опекаем профильные институты, знакомимся с молодежью, вербуем студентов начиная с третьего курса, приглашаем их на практику по разным специальностям - технолог, механик, инженер. Смотрим, каков человек в деле, выбираем лучших, закрепляем за мастерами и пытаемся таким образом растить для себя будущих специалистов.

ЖУК | Какое направление бизнеса Вы считаете приоритетным на данный момент?

Д. Т.: Приоритет для нас составляет развитие хлебопекарного бизнеса как бизнеса сетевого, корпоративного. Хлебопечением мы занимаемся с 1997 г. Наши собственные заводы на сегодняшний день потребляют до 8 тыс. тонн муки в месяц, а это примерно 120 тыс. тонн зерна в год. Наша компания - самая крупная в России по объему производства хлеба. Хотим применить в хлебной отрасли тот же подход, что и Вимм-Билль-Данн в молочной отрасли: ведь кто бы мог подумать, что из молокозаводов можно создать такую корпорацию! Пока же хлебозаводы воспринимаются как разрозненные мелкие и средние предприятия локального значения. Сегодня, если говорить серьезно, еще ни одно хлебопекарное предприятие не вступило в фазу брэндирования своей продукции, разработки привлекательной упаковки и т. д. Параллель с молочной продукцией не случайна: еще 10-15 лет назад все довольствовались простыми бутылками, запечатанными фольгой, а сегодня даже на самом дешевом пакете молока что-то нарисовано, этот товар уже давно брэндирован. Хлеб же до сих пор представляет собой массовую, серую, безликую продукцию безо всякой торговой марки.
Мы стремимся изменить представление о хлебе как о локальном продукте. Наша компания первой в России запустила производство хлеба и мучнистых кондитерских изделий по так называемой технологии "парт бейк": высококачественные сорта хлеба выпекаются на 95%, проходят глубокую заморозку, а на оставшиеся 5% допекаются уже в магазинах. Уже сегодня мы транспортируем товар на тысячи километров. Оборудуем специальные печки в магазинах по всей стране, привозим туда хлеб, допекаем и продаем горячим. По такому принципу работает сеть продаж от Красноярска до Перми, буквально в каждом областном городе. Сейчас мы начали строительство завода для выпечки хлеба по такой технологии в Москве.

ЖУК | Что же мешало изменить хлебный рынок раньше?

Д. Т.: Все эти годы мы испытывали огромный прессинг со стороны региональных властей, жестко ограничивающих повышение цен на хлеб. Ценовое значение хлеба было очень низким, и хлебозаводы не имели возможности выпускать настоящий, нормальный хлеб, убедить покупателя, что этот товар имеет право быть качественным и достаточно дорогим. Во второй половине 2004 г. произошло эпохальное событие - государство отступилось от прежних методов регулирования цен на хлеб. Как бы мы работали дальше, если бы этого не произошло, - не знаю. Цены на зерно выросли втрое, постоянно растут цены на топливо, и только цены на хлеб поднимать было запрещено! И вот наконец-то позволили поднять их на 50-60%. Если раньше обычная булка стоила 7 руб., а наша, в упаковке и "с именем", 8,5 руб., то для рядового потребителя эти 1,5 руб. за пакетик были ощутимы. Теперь же, когда хлеб стоит 15-20 руб., разница уже несущественна. Товар может "выдержать" ценовую нагрузку упаковки, нагрузку брэнда, торговой марки. Повысив цену, мы получили возможность заняться вопросами идентификации продукции, чтобы потребитель соотносил конкретный продукт с именем конкретного производителя под конкретной торговой маркой.

ЖУК | Лучший хлеб, по общим представлениям, выпекают не на гигантских комбинатах, а в частных пекарнях, - именно там есть возможность привнести в него какую-то индивидуальность.

Д. Т.: У нас неверное представление о хлебном рынке за рубежом. Почему-то бытует мнение, что в Европе, Америке очень много небольших пекарен. Но, к примеру, в Финляндии 80% рынка хлеба принадлежит всего двум компаниям; примерно такая же картина и в Америке, где несколько крупных компаний захватили 70% рынка. Во всех странах мира этот рынок довольно монополизированный, подобно российскому рынку соков, на котором всего 4-5 крупных игроков. Поскольку в хлебопечение еще не пришел серьезный капитал, отрасль очень разрознена. Но сейчас самое время делать этот бизнес системным, корпоративно-консолидированным, с едиными управленческими стандартами.
Хлеб - тот продукт, который можно рекламировать, в частности, по центральному телевидению. Понятно, если я в Новосибирске на одном заводе произвожу хлеб, то нет никакого экономического смысла выводить торговую марку на ЦТ. А вот если я начну производить хлеб в 30 городах и в каждом буду иметь по заводу, естественно, возникнет потребность пользоваться традиционными маркетинговыми, медийными инструментами, чтобы выводить хлеб как марку. Пока же отечественный рынок хлеба на 80% заполняет безымянный, не всегда вкусный продукт. Огромное количество видов хлебной и кондитерской продукции Россия еще не пробовала, и для нас в технологическом смысле это тоже интересно. Например, рынок донатсов (пончиков с начинкой) в Америке и Европе приносит миллиардные доходы, есть даже сети "фастфудов", построенные именно на идее донатса. Сегодня такой продукт можно купить лишь в нескольких магазинах в Москве, в России он вообще не известен. Еще хуже знают такой любимый на Западе продукт, как бейглы - специфический род бубликов, а в мире сейчас настоящий "бэйгл-бум". Хлебный рынок в нашей стране пока еще очень бедный, но перспективный, ему предстоит расти и вширь, увеличивая ассортиментную линейку, и вглубь, улучшая качество производимой продукции. Именно поэтому хлебопечение будет еще долгое время оставаться нашим приоритетным направлением. Мне самому очень интересно этим заниматься

Беседу провела Римма Авшалумова

Версия для печати