Библиотека управления

С привязкой к результату

Головин Олег Исполнительный директор Карельского мясокомбината

Оглавление журнала

    Интервью с исполнительным директором Карельского мясокомбината Олегом Головиным

    Проблема вывода предприятий из кризиса знакома многим не понаслышке. Бывает очень жаль, когда ранее процветавшее предприятие не только теряет свои позиции на рынке, но и становится банкротом. Что нужно сделать для решения этой проблемы, какие первоочередные меры принять? Секретами успешной работы по преодолению кризиса делится Олег Головин, исполнительный директор Карельского мясокомбината.

ЖУК | Олег Анатольевич, как получилось, что крупный, давно работающий комбинат оказался в состоянии банкротства? Какие первоочередные задачи были поставлены на этапе выхода комбината из этой ситуации?

О. Г.: Мясокомбинат существует на рынке республики Карелия уже 75 лет (его прежнее название - Петрозаводский мясокомбинат). Безусловно, за это время производились какие-то преобразования. Кризисная ситуация возникла на этапе перестройки. Прежде всего, это было связано с тем, что на предприятии не занимались техническим перевооружением. В плане было строительство нового комбината - уже построили новое здание, на это ушло много средств, а в результате предприятие не смогло ни завершить строительство, ни модернизировать производство.

    Петрозаводский мясокомбинат был образован в 1931 г. и позднее переименован в Карельский мясокомбинат. В 2000 г. были произведены реконструкция и модернизация производства предприятия. Пройдя семидесятилетний путь развития, в котором были и взлеты, и временные неудачи, мясокомбинат сегодня хорошо известен жителям Республики Карелия как современное, динамично развивающееся предприятие. На Всемирной ярмарке "Российский фермер", прошедшей летом 2004 г. в Санкт-Петербурге, один из видов продукции комбината - сосиски "Молочные" - был награжден Золотой медалью.

Отметим, что это строительство велось из государственного бюджета и из оборотных средств предприятия. В итоге оно оказалось в крайне невыигрышном положении по сравнению с конкурентами, которые успели перевооружиться, расширили свой ассортимент и получили избыток продукции, который смогли поставлять на другие рынки. Поскольку продукция комбината стала неконкурентоспособной, в 1998 г. он прошел стадию банкротства, арбитражного правления. Самый главный минус - это, конечно, то, что предприятие потеряло рынок. Однако к моменту кризиса на предприятии работало 150 человек, и правительство республики Карелия постаралось сохранить комбинат. Была поставлена задача найти инвестора, который бы согласился вложить в него деньги. Одним из таких инвесторов оказалась московская фирма "АКС-Холдинг"; она начала с проведения консалтинга, который должен был показать, существует ли перспектива развития комбината на рынке республики Карелия.
С 1 октября 2000 г. Петрозаводский мясокомбинат начал работу под новым названием - Карельский мясокомбинат - и в новом статусе открытого акционерного общества. Первоначально АКС-Холдинг вложил средства в развитие предприятия. Консалтинг, совместно проведенный несколькими фирмами, показал, что предприятие можно вывести из кризиса и обеспечить техническое перевооружение, которое позволит конкурировать на рынке Карелии. Даже непродолжительное отсутствие на рынке приводит к тому, что компании сложно туда вернуться, поэтому для начала было закуплено современное оборудование, преимущественно немецких производителей. Хочу отметить, что из двух вариантов - завершать начатую стройку или модернизировать уже имеющееся оборудование - был выбран второй. Мы побывали на многих выставках, в основном в Германии, прежде чем выбрали оборудование, подходящее для нас. Был составлен проект реконструкции комбината, и мы приступили к реализации этого плана. На первый этап реконструкции было затрачено, если учитывать лизинг оборудования, не менее 50 млн руб. Сначала планировали провести реконструкцию за пять лет, но затем решили, что если процесс так затянется, то по его завершении опять все придется переделывать. Поэтому сократили сроки реконструкции до двух с половиной лет.
В первоначальные закупки оборудования вкладывал деньги наш инвестор. Для успешной работы предстояло выстроить полную технологическую цепочку - от приемки сырья до готовой продукции.
За первые шесть месяцев работы мы вышли на точку безубыточности, и предприятие начало получать небольшую, но все-таки прибыль. Тогда мы обратились за помощью к банкам. Все основное оборудование, которое сегодня приобретается предприятием, отдано нам по лизингу. Это позволяет более полно использовать оборотные средства компании. Считаю, что такая схема выгодна в период раскрутки и нехватки средств - учитывая перспективу развития предприятия, лизинг имеет право на существование. К тому же мы берем кредиты на пополнение оборотных средств, поскольку проводим серьезную реконструкцию. Если четыре года назад на комбинате работало 150 человек, сейчас работает 500. В выпускаемом нами ассортименте порядка 150 наименований. Некоторые из них мы в прошлом году выставили на международной выставке "Российский фермер" в Санкт-Петербурге, и наша продукция завоевала там золотую медаль.
Чтобы навести порядок на предприятии, была создана жесткая система финансового учета и контроля. Сразу стали внедрять бюджетирование, определили лимиты для каждого подразделения. Оценивали, что можно сделать за счет внутренних резервов, а что путем привлечения средств.
Карельский мясокомбинат - не первое предприятие, которое я выводил из кризиса. Могу с уверенностью назвать формулу успеха: "Пришел в компанию - не думай о том, что бы можно было украсть и откуда извлечь для себя выгоду. Не воруй сам и не давай воровать другим". И она действует! Надо заинтересовать людей, показать, что у них есть перспектива развития. Причем не только заявить об этом, но доказать поступками. На тот момент, о котором я говорю, все понимали, что предприятие только поднимается и большие зарплаты платить пока не из чего.

ЖУК | А как вам удалось заинтересовать инвестиционную компанию в период, когда у предприятия далеко не все было так гладко?

О. Г.: Наши инвесторы не занимались бизнесом, который мы вели, - у них было совсем другое направление. Но экономически грамотные люди в принципе могут предвидеть развитие событий, когда оценивают ту или иную компанию. Не случайно они начали с проведения консалтинга. Когда были получены положительные результаты (т. е. стало ясно, что комбинат имеет право на существование, но в него надо вложить немало средств), АКС-Холдинг приобрел наше предприятие и его руководители начали подбирать команду специалистов. Мне было предложено возглавить комбинат, что само по себе очень лестно: ведь для инвесторов подбор квалифицированных управленцев был приоритетной задачей.
С каждым кандидатом проводили собеседование. Руководящий состав предприятия был заменен практически полностью. Оставили главным образом технологов с большим опытом работы. Дело в том, что люди, продолжающие работать в организации, которая уверенно идет ко дну, как правило, просто пассивно принимают ситуацию такой, какая она есть, становятся ко всему безучастными. Оказавшись в новых условиях работы, они, скорее всего, будут бояться действовать по-новому. А это губительно для коллектива.
Хочу сказать, что при оценке состояния предприятия многие проблемы не казались такими уж серьезными. И только приступив к реализации плана по выходу из банкротства, мы прояснили их истинный масштаб. Пока реально не увидишь состояние оборудования, бухгалтерской отчетности, весь "масштаб бедствия" оценить сложно.

ЖУК | Как обстоит дело с сырьем? Вы работаете полностью на отечественном сырье или все-таки покупаете?

О. Г.: Нет, работаем на российском, а также сотрудничаем с Украиной. Если раньше мы, допустим, могли напрямую заключать договора с Испанией, Германией, Бразилией, то после введения квотирования ситуация осложнилась. Был создан ряд фирм, которые начали перепродавать мясосырье, цена на него поднялась, а значит, пришлось бы поднять цену и для покупателей. Так что теперь мы каждый месяц проводим мониторинг цен как в Карелии, так и по всей России.
Недавно, кстати, в республике Карелия проходил научно-практический семинар по вступлению России в ВТО. Какие преимущества дает этот шаг? Перед нами открывается рынок. Но что надо сделать для того, чтобы войти в него? Надо поделиться своим рынком.
И тут сразу возникает вопрос технологий. Они нам пока что не позволят конкурировать по цене с европейскими странами.

ЖУК | И эта ситуация касается не только вашего предприятия?

О. Г.: Разумеется, речь идет о глобальной проблеме. Меры, которые были приняты по квотированию, безусловно, повлияли на доходность нашего предприятия, и если посмотреть сайты аналогичных предприятий, оказывается, что сегодня сложившейся ситуацией обеспокоены практически все. Ценовой барьер, к которому подойдет комбинат, он переступить не сможет, потому что иначе и население не станет покупать эту продукцию. А значит, нам придется сокращать объемы. Как следствие, придется сокращать штат, сворачивать все те работы, которые ведутся на сегодняшний день, - и дальше пойдет цепная реакция! Это не может не настораживать, потому что если два года тому назад мы переживали очевидный подъем, то сейчас наблюдается нестабильность.

ЖУК | И насколько же вы расширились в географическом плане?

О. Г.: Помимо Петрозаводска мы присутствуем и на рынке Санкт-Петербурга, хотя и в незначительной степени. На северо-западе продвинулись вплоть до Мурманска, делаем поставки продукции в Мурманскую область.
В то же время при сложившейся ситуации по мясосырью стал вопрос о создании дополнительной сырьевой базы. Если нам необходимо 350-400 тонн мясосырья в месяц, карельские совхозы поставляют нам около 15-20 тонн. Поэтому мы пошли еще на один шаг и обратились за помощью к АКС-Холдингу, который на сегодняшний день является нашим акционером, чтобы он обеспечил нам сырьевую базу. Мы включили в состав холдинга еще одно предприятие, которое находилось в состоянии банкротства, - Петрозаводскую птицефабрику - и таким образом решили вопрос с поставкой куриного мяса. В то же время мы начали делать акцент на куриные полуфабрикаты.

ЖУК | Расскажите, пожалуйста, как решается кадровая проблема на комбинате.

О. Г.: Предпочтение мы отдали молодежи. Была создана служба по персоналу, и мы начали принимать людей на конкурсной основе. Для всех это было удивительно: предприятие только начинает работать, а уже отбирает специалистов по конкурсу. Кроме этой службы на предприятии были созданы многие другие, которые раньше не существовали, допустим служба маркетинга, и туда мы стали привлекать способных молодых людей с соответствующим уровнем образования и, скажем так, деловой интуицией. Потом, естественно, начали проводить и обучение людей, чтобы укрепить их профессиональные навыки. Постоянное обучение на самом деле дает большой экономический эффект.

ЖУК | Используются ли на предприятии поощрительные выплаты?

О. Г.: Да, премии - очень хороший способ мотивации. Дело в том, что наши сотрудники не получают определенный оклад каждый месяц. Существует какая-то базовая сумма, однако общий заработок зависит от эффективности работы комбината: если мы выпустили больше продукции, то, соответственно, получили больше дохода, что отражается на заработной плате. Вернее, для тех, кто отвечает за доходы комбината, денежное вознаграждение увязано с доходностью, для тех, кто отвечает за реализацию продукции, - с реализацией продукции, для тех, кто выпускает продукцию, - зависит от тоннажа. А на основе того, как наши директора подразделений организовали работу, формируется заработная плата руководящего состава предприятия.
Кроме премирования существует и депремирование, так что стимул к эффективной работе есть у каждого. Мы построили работу следующим образом: для подразделения определяются бюджетные лимиты, и, если сотрудники экономят отведенные им средства, они включаются в фонд заработной платы.
Сегодня на предприятии решается много социальных проблем. Люди, которые отработали у нас год и у которых нет нарушений трудовой дисциплины, могут получить до 30 тыс. руб. безвозмездной ссуды на срок от шести месяцев до года. Ряд интересных нововведений был предложен службой персонала. Например, если наш сотрудник в течение года ни разу не выходил на больничный, не пропустил ни одного рабочего дня, то он в конце года получает еще одну среднюю заработную плату.
Наши специалисты присутствуют на разных отраслевых форумах, которые проводятся, в частности, в Москве и Санкт-Петербурге, а иногда в целях обучения выезжают и за пределы Российской Федерации. Вернувшись из командировки, человек подготавливает отчет и делится опытом с коллегами, рассказывает об увиденном. На основании этого мы у себя проводим научно-практические семинары.

ЖУК | То есть Вы приветствуете всякую инициативу, творческий подход к делу?

О. Г.: Нельзя не приветствовать инициативы! Наш научный комбинат должен выпускать и реализовывать вкусную продукцию. Предприятие находится в постоянном поиске новых совершенных технологий. Совместно с фирмами, имеющими наработанный научно-практический потенциал в области мясопереработки ("Могунция", "ПТИ-Норд", "Шаллер", "Матимекс" и др.), постоянно проводятся консультации по внедрению новых видов продукции, позволяющих более плотно конкурировать на рынке. Мы учимся у других и учим сами. Это уже по достоинству оценено: комбинат попал в реестр ведущих предприятий России, на которых будут организовываться стажировки выпускников президентской программы. Данный реестр доведен до сведения зарубежных партнеров и будет способствовать укреплению имиджа предприятия (Решение Федеральной комиссии по подготовке управленческих кадров для народного хозяйства).
Что для этого нужно? Смотреть за технологической себестоимостью, конкурировать на рынке, обучать людей и побуждать их к тому, чтобы они обучались сами. Тогда, увидев что-то новое, они будут перенимать ценный опыт, не опасаясь того, что их предложения проигнорируют.
Чтобы понять интересы друг друга, мы проводим совещания, пытаемся найти общий язык. Это немаловажный аспект, поскольку ты можешь заинтересовать молодых людей, только общаясь с ними на одном уровне. Тогда, выйдя из твоего кабинета, они скажут: "Ну, директор-то у нас еще ничего, соображает. Надо ему помочь". Основные решения, необходимые для предприятия, мы выносим после коллективного обсуждения, в котором участвуют руководители подразделений как высшего, так и среднего звена. Потому что действовать по принципу "мы посоветовались, и я решил" будет совершенно неправильно.

ЖУК | Можно ли сегодня уверенно говорить о том, что вложения инвесторов, которые вывели комбинат из кризисной ситуации, оправдались?

О. Г.: Да, безусловно. На сегодняшний день можно сказать, что это оправданное вложение.

Беседу провела Светлана Сергеева