Библиотека управления

Сибирский экспресс

Афанасьев Валерий Генеральный директор центрального офиса группы компаний "Новая Реальность"

Оглавление журнала

Интервью с генеральным директором центрального офиса группы компаний "Новая Реальность" Валерием Афанасьевым

    Группа компаний "Новая Реальность" - один из самых успешных, динамично развивающихся холдингов в Сибирском регионе. Политика создания разнопрофильного холдинга была выбрана изначально. Неудивительно, что за десять лет, прошедших с момента покупки первого бизнеса, под крышей управляющей компании собралась многоликая семья разновозрастных и разновеликих "дочек": GreenExpress специализируется на организации туристических поездок на Байкал, "АкТех" - один из крупнейших в России производителей аккумуляторов, "Пивко" готово напоить пивом весь Иркутск, "Новый материк" продаст вам немного сибирской земли, "Философия города" построит новое жилье, а другие "дочки" с радостью продадут автомобиль или напилят и переработают лес. "Многодетность" ныне входит в моду, поэтому останавливаться на достигнутом "Новая Реальность" не собирается. Как удается управиться с таким хозяйством, рассказывает генеральный директор центрального офиса Валерий Афанасьев.

ЖУК | Валерий Александрович, как формировалась группа компаний, из каких подразделений она состоит?

В. А.: В 1993 г. мы начинали с дистрибуции табачных изделий (в тот момент это был самый быстрый и наименее капиталоемкий бизнес) и уже в 1995 г. стали лидерами не только в Иркутске, но и во всем Восточносибирском регионе. Но постепенно доходность этой деятельности снизилась, да и интерес к ней тоже. Мы начали постепенно сворачиваться и в 1999 г. закрыли это направление. Но еще в 1998 г. мы создали компанию "Пивко", которая занялась дистрибуцией пива. Эта компания успешно и стабильно работает и сейчас: по объему продаж мы занимаем второе место в Восточной Сибири. Идея создать группу компаний "Новая Реальность" родилась в 2000 г. К этому моменту те несколько акционеров, которые в начале 1990-х гг. начинали табачный бизнес, приобрели еще и аккумуляторный завод. А точнее, имущество завода: цех, оборудование - завод к тому времени фактически ничего не производил. Брэнда "АкТех" не было и вовсе. Тогда-то мы и ощутили начинающиеся проблемы эффективного управления этими разрозненными активами. Было принято решение о создании холдинга и управляющей компании, которая занималась бы вопросами разработки стратегии развития всех бизнес-направлений, а главное, создала бы механизмы контроля и безопасности, поскольку всеми бизнесами, как правило, управляют наемные менеджеры. Таким образом, управляющая компания стала как бы штаб-квартирой собственников. Правда, надо сказать, что с тех пор система управления и организационная структура группы компаний, а также цели и задачи управляющей компании несколько раз менялись, как менялось и наше понимание бизнеса. Так что фактически началом деятельности группы компаний можно считать 2001 г. Полгода мы думали только над организационной структурой и конфигурацией группы, ее задачами, разрабатывали процедуры принятия решений и, только создав структуру, набрали штат.
В 2002 г. было приобретено производство бутилирования байкальской воды. Реально этот бизнес состоял из двух направлений: первое - собственно бутилирование воды в 18-литровые бутыли, а второе - имущественный комплекс, фактически просто участок земли на берегу Байкала, на котором в перспективе можно разместить хорошее новое производство. В момент покупки ни коммуникаций, ни оборудования на территории не было. В момент приобретения компания была в состоянии, близком к банкротству. Мы произвели в этот актив некоторые инвестиции, увеличили объемы производства и продажи воды, разрешили все юридические вопросы и в 2003 г. продали его. Причиной послужил проведенный нами подробный анализ, в результате которого мы пришли к выводу, что для серьезной раскрутки данного бизнеса требуются крупные инвестиции, при том что маркетинговые риски высоки, а конкуренция на рынке довольно жесткая. К тому же у бизнеса долгая окупаемость.

ЖУК | Таким образом, довольно продолжительное время у группы не было четко сформулированных целей?

В. А.: Действительно, на то, чтобы их четко сформулировать, нам потребовалось два года. Только в 2003 г. мы сделали окончательный вывод: холдинг - это своего рода фабрика бизнеса, и основные наши цели и задачи - создавать бизнесы. Бизнес подразумевает завоевание значительной доли рынка, создание брэнда, наличие четко продуманной стратегии развития, хорошей профессиональной команды. Даже купив уже работающее предприятие, бизнес все равно надо строить "с нуля". Осознав это, мы организационно переконфигурировали группу компаний. Создали департамент развития новых бизнесов, и сейчас управляющая компания занимается фактически продюсированием бизнесов, т. е. наша основная концепция - это стыковка идей, команд и прочих ресурсов, в первую очередь финансовых. Так что у управляющей компании несколько функций: во-первых, поиск, подбор и реализация топ-команд; во-вторых, поиск инвестиций и организация схем финансирования как новых, так и существующих бизнесов; в-третьих, поиск и проработка новых идей; в-четвертых, есть еще блок, который занимается инфраструктурой, информационной безопасностью, решает юридические вопросы.
В 2003 г. мы создали еще три компании. Наиболее мощная из них - инвестиционно-строительная компания "Философия бизнеса", которая в первый же год работы активно вышла на рынок (уже в августе мы будем сдавать свой первый объект - 10-этажный жилой комплекс "Красный квадрат", первый в Иркутске дом бизнес-класса). Таким образом, будучи новичками в строительстве, мы за год обеспечили лучшие показатели по темпам и срокам работ. Использовали самые современные технологии, комбинировали разные схемы, на некоторые виды работ привлекали иностранную рабочую силу: к примеру, китайцы лучше и быстрее кладут кирпич. Мы первыми в Иркутске ввели брэндирование в строительстве, хотя в Москве это давно распространено. Сейчас начинаем строительство нового элитного жилого комплекса под названием "Маршал". Кроме того, мы первыми сделали очень хорошее глубокое маркетинговое исследование в строительном секторе, оценив емкость рынка, потенциальные строительные площадки, клиентов, конкурентов. Получили очень большой объем информации. Планируем в скором будущем заняться и строительством коммерческой недвижимости, в частности проектируем строительство гостиницы в Иркутске.

ЖУК | Гостиницу строите для нужд своего туристического подразделения?

В. А.: Да. Грубо говоря, в рамках холдинга мы одновременно выступаем и заказчиками, и подрядчиками. Мы создали риэлторскую компанию "Новый материк": это первая в регионе компания, осуществляющая операции на земельном рынке. Пока объемы сделок не такие большие, как хотелось бы, но это в первую очередь связано с постоянными изменениями в законодательстве, касающимися прав собственности на землю. За год мы продали 10 га, но у этого рынка большой потенциал: увеличивается объем земель, которые выводятся в свободный оборот. В рамках компании "Новый материк" создано геодезическое направление, поскольку для вывода земель на рынок их в обязательном порядке надо оцифровать, сделать топосъемки и выполнить еще массу специфических задач. Объем геодезических работ просто колоссальный, поскольку по законодательству все предприятия должны перевести право постоянного (бессрочного) пользования землей на право аренды либо приобрести землю в собственность до 1 января 2006 г., и теперь все в срочном порядке оформляют документацию. Компания "Свирский лесопильный завод" занимается лесопереработкой. Изначально деревообрабатывающий цех достался нам в нагрузку при покупке аккумуляторного бизнеса. Мы его сдали в аренду, но потом поняли, что лесопереработка - стратегически интересное направление, и сами вышли на этот рынок. Объем производства цеха небольшой, порядка 5-7 тыс. куб. м в год, но это позволило нам сформировать управленческий потенциал, потенциал технологов и специалистов и разобраться в специфике самого рынка. Сейчас прорабатывается еще несколько проектов.
Таким образом, у группы компаний "Новая Реальность" холдинговая концепция: каждое из направлений - это ряд компаний, специализирующихся на определенном виде деятельности. К примеру, АкТех состоит из двух компаний: одна - производственная, вторая занимается маркетингом и продажами. Кстати, АкТех в 2003 г. вышел в России на второе место по объему производства аккумуляторов, выпустив 1 млн единиц. Сейчас нашу продукцию можно купить практически во всех регионах России, а также во многих странах СНГ, и рынок сбыта постоянно растет. Есть в наших планах и проект объединения с крупным Тюменским аккумуляторным заводом, производящим около 1600 тыс. единиц продукции. В результате такого стратегического партнерства мы станем безусловными лидерами в стране, завоевав порядка 30% российского рынка, и, кроме того, сможем конкурировать с иностранными производителями, которые в самое ближайшее время планируют активную экспансию на российский рынок. Мы решили, что раз процесс их прихода не остановить, его надо... возглавить. В конце июня в Брюсселе состоялся съезд членов Европейской ассоциации производителей аккумуляторов, и мы были единственной российской компанией, включенной в ее состав. У нас была возможность на равных общаться с такими гигантами, как Varta и Bosch. Мы обсуждали стратегические направления деятельности, возможности стратегического партнерства и другие варианты сотрудничества.

ЖУК | Поиск стратегических партнеров - это ваша принципиальная линия ведения бизнеса и по другим направлениям?

В. А.: Честно говоря, пока у нас не было опыта именно стратегического партнерства. Все варианты находятся в стадии переговоров. Как только мы поняли, что объемы и масштабы бизнеса порой напрямую связаны с наличием партнеров, мы стали к этому стремиться. Темпы развития группы компаний очень высокие, иногда мы просто ощущаем приступы "болезни роста": нам не хватает финансовых ресурсов сразу на все направления или "провисают" какие-то технологические моменты. В результате мы осознали, что для того, чтобы вывести компании на рынок в короткие сроки и занять хорошие позиции, нужно делиться управленческим опытом, финансовыми ресурсами. То есть мы постепенно расстаемся с менталитетом собственника домашней непубличной компании, которая никого не хочет пускать на свою территорию и борется со всеми невзгодами в одиночку. У нас уже есть бизнесы, в которых наша доля составляет 51% или 50%: варианты разнообразны и пока все идет нормально, поскольку все механизмы и процедуры сотрудничества мы обговариваем заранее.

ЖУК | Интересно, каким образом вы выбираете направления, которые приоритетны для холдинга в те или иные моменты?

В. А.: У каждого бизнеса своя стратегия, которая разрабатывается как минимум на три-пять лет. Конечно, на пять лет вперед проработать все до мелочей невозможно, но на год-два стратегия расписана очень четко. У нас разномасштабные бизнесы, поэтому, говоря о приоритетах, следует отметить, что некоторые бизнесы изначально сами по себе являются стратегическими. Есть локальные бизнесы, есть федеральные, и здесь выбор делается всегда в пользу федеральных либо даже национальных или международных бизнесов - это интереснее, масштабнее и в большей степени может удовлетворять наши амбиции. Раз в год мы на несколько дней собираемся на своеобразные стратегические сессии, на которых пересматриваем стратегии всех компаний. Подготовка к этим сессиям ведется достаточно долго и скрупулезно. Пока ни один из бизнесов мы не закрыли, даже такой исключительно локальный бизнес, как "Пивко": обороты у компании хорошие, зачем же от нее отказываться?

ЖУК | Каковы принципы формирования управленческой команды? Вы предпочитаете привлекать специалистов со стороны или растите кадры сами?

В. А.: Что касается формирования топ-команд, то здесь я могу похвастаться, что у нашей группы компаний одна из самых сильных топ-команд и хороший топ-ресурс в регионе. Большое влияние на это оказывает созданная нами корпоративная культура. Наша компания вызывает интерес, и очень многие стремятся прийти работать именно к нам. Кроме того, она молодая и динамично развивающаяся, а это всегда притягивает специалистов, поскольку дает хороший шанс на быстрый профессиональный и карьерный рост. Если у человека есть потенциал, у нас он вырастает буквально за год-два. Топ-менеджеры, которые сейчас управляют бизнесами, совсем недавно были простыми специалистами. У нас очень мощная система обучения и повышения квалификации, на которую выделяется значительная часть бюджета. Мы и сами активно учимся. Пока еще не привозим менеджеров из других городов и практически не нанимаем со стороны. Стараемся принимать на работу людей с хорошим потенциалом: они учатся, набираются опыта, "варятся" в компании и постепенно занимают ключевые позиции. У нас очень сильна корпоративная культура - имеются в виду не регламенты, процедуры и жесткий контроль, а творческое отношение к делу, стремление постоянно расти и развиваться, умение рисковать. Поэтому далеко не всегда человек другой корпоративной культуры, пусть и сильный специалист, может вписаться в команду.

ЖУК | Каким образом строятся отношения между управляющей компанией и компаниями, входящими в группу? Какие функции в холдинге централизованы и почему?

В. А.: Централизованы безопасность, организация схем привлечения финансовых ресурсов и финансирование, организация процесса стратегического планирования, стратегический контроль, планирование и контроль за исполнением бюджета. У каждого бизнеса свой инвестиционный потенциал, своя управленческая команда, причем команда самодостаточная. Вообще, бизнесы у нас самодостаточны по всем направлениям, а управляющая компания представляет собой скорее консалтинговый центр, головной офис. Была у нас идея создать маркетинговый центр, но пока мы ее не реализовали в связи с разноплановостью бизнесов, входящих в группу.

ЖУК | Как технологически осуществляется контроль внутри холдинга?

В. А.: Поддерживаются еженедельные, ежемесячные коммуникации между всеми бизнесами и управляющей компанией, носящие в большей степени координационный характер и призванные обеспечить контроль за исполнением текущих планов. У нас единая система отчетности, по которой разработаны регламенты, сроки и формы. Есть аналитическая служба, которая дает свои комментарии по отчетам. Раз в квартал собираются все руководители направлений, директора, руководители функциональных служб управляющей компании, и каждый руководитель зачитывает доклад о планах, достигнутых целях, основных мероприятиях. Но, по большому счету, они отчитываются не перед управляющей компанией, а перед президентом и советом директоров.

ЖУК | По какому принципу вы выбираете на рынке ниши, достойные вашего внимания?

В. А.: Отраслевые направления были выбраны изначально - это стержень холдинга, но есть и другие тенденции. Решение о выходе на новый рынок или открытии нового бизнеса принимается в специально созданном для этого департаменте стратегического развития. Какие-то идеи рождаются внутри компании, какие-то приходят со стороны. К примеру, мы давно думали о строительстве гостиницы, но наши планы были весьма абстрактными - и вдруг со стороны поступило предложение реализовать такой проект. Дальше уже наши специалисты анализируют, насколько реальны подобные предложения, каковы риски, возвратность денег и пр. Затем идея выносится на комитет, а потом на совет директоров. Предложений поступает много, но при принятии решений мы оцениваем масштабность проекта, его позитивность и потенциал. Понятно, что каждый рынок имеет свою емкость: если мы чувствуем, что у нас есть шансы занять там лидирующие позиции, то соглашаемся.

ЖУК | Какие мотивации привели холдинг в туристический бизнес? Здесь-то вы уже малыми финансовыми вливаниями явно не ограничились?

В. А.: Действительно, чтобы выйти на хороший уровень в туризме, нужны очень серьезные вложения. По нашим расчетам, чтобы создать хорошую инфраструктуру в Иркутской области, необходимо порядка 300 млн долл. То есть фактически нужно создавать всю инфраструктуру "с нуля". Здесь, с одной стороны, сыграл свою роль эмоциональный порыв: нам нравится туризм, мы любим путешествовать и отдыхать. А с другой стороны, мы видим, что благодаря этим большим вложениям растет и капитализация компании. Рынок туризма очень перспективен: мало какие рынки могут расти на 20% в год! Не постесняюсь сказать, что мы стали психологическими лидерами на туристическом рынке Иркутской области: в 2003 г. GreenExpress признали брэндом Сибири. Пока мы не занимаем лидирующих позиций по объему туристического потока, но все еще впереди.
Специфика туризма такова, что вначале надо создать достойный имидж, а потом уже наладится турпоток. Нужно проработать на рынке как минимум два-три года, чтобы тебя воспринимали как серьезного партнера. Западные операторы вообще опасаются работать с компаниями, которым меньше пяти лет. А мы уже работаем со многими мировыми туристическими сетями, пусть они пока отправляют к нам только небольшие группы.

ЖУК | Складывается какая-то чересчур идиллическая картина. Но ведь не всегда все проходило так гладко? Наверняка встречались и проблемы?

В. А.: У нас много различных проектов, а все новые направления, как известно, связаны с определенным риском. Естественно, мы совершали какие-то ошибки, но не особенно корим себя за них, поскольку ощутимые потери испытывали довольно редко. А без риска и ошибок двигаться вперед невозможно. Были маркетинговые просчеты, когда мы планировали одни объемы продаж, а на деле все оказывалось иначе.
Основная проблема, с которой мы сталкиваемся, - это человеческие ресурсы. Хоть я и говорил, что мы успешно выращиваем руководителей, но настоящих менеджеров, которые были бы фактически лицом и двигателем бизнеса, не хватает. Не хватает не только нашей компании или Иркутску, но и России. Вырастить такую фигуру - это проблема. Мы пытаемся ее решить: у нас есть собственная некоммерческая кадровая программа, с помощью московских специалистов мы пытаемся организовать разнообразные деловые игры, принять участие в которых приглашаем и студентов, и предпринимателей. К примеру, уезжаем на неделю из города, имитируем определенную бизнес-ситуацию и наблюдаем за поступками игроков, за тем, как они принимают решения. По результатам игр составляется рейтинг потенциальных специалистов нашей компании.

ЖУК | Не хватает специалистов среднего звена?

В. А.: Нет, топ-менеджеров. Менеджеры среднего звена - небольшая проблема. Самое главное - это топ-менеджеры, сильные управленцы и предприниматели. Мы запускаем новые проекты, а каждому новому бизнесу нужен даже не управленец, а именно предприниматель. По статистике, от общего числа бизнесменов и управленцев настоящие предприниматели составляют только 1%, поэтому найти такого человека - сложная задача.
Не все так просто и с финансированием. Одна из ключевых проблем при поиске инвестора - географическая удаленность от центра: если бы мы были в Москве, то денег было бы значительно больше. За несколько лет мы привлекли больше 15 млн долл. именно из внешних источников. Наша компания - одна из самых успешных в своем регионе, но география на многое влияет. Никто не хочет вкладывать деньги в Сибирь: ни крупные российские банки, ни иностранные. Мы вели переговоры с несколькими банками: их пугает удаленность, неразвитая инфраструктура всего региона, непонятная инвестиционная политика администрации, от которой многое зависит. Инвестировать в Иркутскую область побаиваются, хотя здесь немало привлекательных предприятий и инвестиционный рейтинг области хороший.

ЖУК | Основное формирование холдинга уже завершилось или Вы будете диверсифицировать бизнес и дальше?

В. А.: Будем развиваться дальше. Я не хочу раскрывать все наши планы и идеи, так как по завершении детальной проработки большинство из них останется только на бумаге. Отмечу лишь, что практически любое направление, успешное развитие которого мы считаем вероятным, может нас заинтересовать.