Управление изменениями - это просто!

Токарев Владимир Руководитель консультационного центра "Русский менеджмент"

Хотя проведение преобразований, обеспечивающих более успешное развитие бизнеса, - важный фактор повышения конкурентоспособности предприятий, намеченные изменения на практике всегда наталкиваются на огромное внутреннее сопротивление. Поэтому не удивительно, что более успешными становятся не те компании, которые с привлечением дорогостоящих внешних консультантов смогли разработать красивую стратегию, а организации, менеджмент которых предложил пусть более скромную программу развития, но зато смог своевременно претворить ее в жизнь.

Чтобы выжить, а тем более успешно развиваться, современным бизнес-организациям нужно уметь своевременно приспосабливаться к меняющейся внешней и внутренней среде. Особенно это актуально сегодня, когда усиливающаяся конкурентная борьба, предпочтения потребителей, развитие новых технологий и другие внешние факторы изменяются такими быстрыми темпами, что для менеджмента фирмы становится крайне опасным надеяться, что все "само рассосется".

Перечислим ряд наиболее значимых причин необходимости проведения изменений в организации:

укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов;
социокультурные изменения потребителей и персонала;
рост самой фирмы, численности ее кадрового состава;
появление возможностей выхода на новые рынки;
новые технологии;
закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.

Несмотря на обилие предлагаемых методов и моделей проведения изменений, опубликованных в большом количестве книг и статей, эффективной сложившейся технологии (подобно существующей технологии разработки стратегии фирмы) пока еще не создано. Поэтому одна из целей данной статьи - способствовать формированию практической технологии управления изменениями, которая была бы полезна современным руководителям любых компаний, больших и малых.

Формула успеха

Представим сопротивление любым преобразованиям (R), проводимым на предприятии, в математическом виде1:

R = dC/dt,

где dC - изменения, возникающие при проведении преобразований и затрагивающие различных людей и группы на предприятии, а dt - отрезок времени, в течение которого планируется провести реформы.

Как следует из этой формулы, чем в более короткий отрезок времени проводятся преобразования (например, изменения организационной структуры предприятия), тем больше будет сопротивление этим изменениям со стороны отдельных лиц, неформальных групп и всей организации в целом - поэтому dt стоит в знаменателе формулы успеха. dC стоит в числителе и характеризует тот факт, что, чем большие изменения в существующей культуре организации, устоявшейся системе власти, принятых правилах и порядках потребуются в процессе преобразований, тем большим будет сопротивление проводимым на предприятии преобразованиям.

Спрашивается: а как практически использовать "формулу успеха", чтобы повысить эффективность проведения изменений на предприятии? Нужно всегда быть готовым к тому, что любые намеченные изменения встретят сопротивление, для преодоления которого потребуется достаточно много времени. Вспоминаю эмоциональное высказывание одного из руководителей дочернего предприятия ГАЗа перед советом директоров своего предприятия: "Когда пару лет назад консультант мне рассказал о каком-то там сопротивлении, которое будет мешать внедрению разработанной нами стратегии, я тогда подумал: "Какое там еще сопротивление - как скажу, так и будет!" И вот только сейчас, спустя много месяцев, я понял, что это сопротивление есть не только в каждом из моих подчиненных, но и во мне самом, и преодолеть это сопротивление - сложнейшая управленческая проблема, но если мы решим эту проблему - победим в конкурентной борьбе!"

Сопротивление изменениям чаще рассматривается как зло. Однако, если бы не было сопротивления изменениям, было бы много хуже - организационная система прожила бы недолгую жизнь. Вот типичный пример управления средним предприятием в России. Руководителя одной консультируемой мной фирмы, которая занималась предоставлением телекоммуникационных услуг, чуть ли не еженедельно озаряли светлые идеи, реализация которых требовала значительного отвлечения людских и финансовых ресурсов компании. Слава Богу, благодаря сопротивлению коллектива фирмы руководитель успевал остыть до того, как для реализации не всегда правильных идей сотрудников начинали перебрасывать на новое направление работы.

При всех отрицательных моментах сопротивление намеченным изменениям обеспечивает любому предприятию определенную устойчивость, необходимую для выживания.

Кто согласится расстаться со своей властью?

Как вы отнесетесь к тому, что кто-то задумает отнять вещь, которая принадлежит вам по праву? Естественно, вы будете защищать свою собственность. Поэтому человечество придумало более разумный подход к тому, чтобы сопротивление <отъему> было минимальным, на грани приятного, - обмен. Вы готовы расстаться с кровно нажитыми деньгами, если взамен получите нужный вам товар или услугу по разумной цене.

Однако товар, например автомобиль, нужен вам не сам по себе, а для того чтобы уменьшить вашу зависимость от внешнего окружения, иначе говоря, увеличить власть над окружающим вас миром. Например, личный автомобиль позволяет не просто ускорить перемещение из дома на работу, а делает вас независимым от общественного транспорта.

А если у человека пытаются отнять власть, позволяющую непосредственно оказывать влияние на других? Конечно, и в этом случае человек будет оказывать сопротивление переменам в его жизни. Его нежелание расставаться с властью - естественное и объяснимое. И при проведении изменений это нужно учитывать.

Один из руководителей консультируемой мной фирмы (пищевая отрасль), заканчивая совместную разработку стратегии, спросил: "Ну, а когда же мы будем работать над коррекцией организационной структуры нашего предприятия?" Я весьма удивил этого руководителя, когда сказал ему буквально следующее: "В нашем случае существующая организационная структура предприятия не мешает реализации разработанной корпоративной стратегии. Это очень хорошо, поскольку нам не придется встречаться с сопротивлением тех людей, которые в случае изменения оргструктуры потеряли бы часть своей власти. Менять структуру следует только в самом крайнем случае".

К сожалению, для реализации стратегии фирмы чаще приходится проводить некоторую реорганизацию оргструктуры, затрагивающую значительное количество руководителей и специалистов предприятия. Однако и в этом случае нужно постараться не просто отнять власть у тех, кто обладал ею, а попытаться обеспечить по возможности равноправный обмен потерянной власти, что почти всегда можно сделать, увеличив сферу ответственности "потерпевшего" от реорганизации предприятия. Например, если начальнику производства подчинялся отдел складской логистики, а у вас в связи с намечающимися преобразованиями планируется передача этого отдела в подчинение руководителя подразделения сбыта, вы можете предложить руководителю производства важное задание по постановке качества на предприятии. Обмен всегда лучше голой экспроприации.

Процесс изменений - это просто переобучение

Мне кажется, что определенный вред теории управления изменениями наносят специалисты, вводящие новые термины, напускающие таинственности и тумана в этот понятный процесс2.

Процесс изменений во многом аналогичен процессу обучения (если специалисты и руководители фирмы вынуждены осваивать новые процессы) или переобучения (если происходит замена уже имеющихся процедур новыми). А любой процесс обучения можно представить в виде следующих взаимосвязанных подпроцессов (для более легкого запоминания назовем эту модель - "Четыре П"):

Понимание - Проба - Повторение - Привычка.

На этапе Понимания происходит осознание неизбежности проведения организационных изменений, затрагивающих конкретных людей и группы. Проба - это экспериментирование с работой по-новому. Стадия Повторения - это период активных действий под руководством агентов изменений, в качестве которых чаще всего выступает руководство компании. А Привычка - это результат процесса закрепления новых правил, процедур и норм поведения, возникших в результате проведенных в организации преобразований.

Часто руководители, вводя какие-либо новые, полезные с их точки зрения правила, ожидают, что, хотя вводимые новшества (особенно непопулярные) и будут встречать неприязнь работников фирмы, те вынуждены будут безоговорочно подчиниться начальству и начнут их немедленно исполнять. Значительное упорство в неприятии новшеств со стороны подчиненных обязательно будет раздражать руководителей, выступающих в роли агентов изменений. Так, например, один из консультируемых нами руководителей фирмы (строительный бизнес) проинформировал подчиненных, что в течение одного-двух месяцев будет произведен переход на новую систему контракта с работниками. По новой системе предполагалось, с одной стороны, полезное обучение работников за счет средств фирмы, а с другой, оплата этого обучения теми из специалистов, кто не отработает положенного срока после прохождения обучения. Подчиненные наотрез отказались подписывать кабальный, с их точки зрения, договор с работодателем, и руководителю пришлось исключить данный пункт из срочного договора с работниками и, что было особенно неприятным, даже отказаться на время от проведения назревшего обучения специалистов фирмы, к которому последние стали относиться с большой подозрительностью.

Модель "Четыре П" подсказывает руководителям, что они должны при разработке плана проведения изменений обязательно наметить по крайней мере четыре важных этапа. На первом этапе желательно привлечь персонал к обсуждению необходимости проведения назревших изменений - важный шаг, обеспечивающий Понимание со стороны тех, кто будет вовлечен в процесс преобразований.

На втором этапе, когда работники готовы поПробовать работать по-новому, следует особое внимание уделить помощи подчиненным в использовании новых правил и процедур. На третьем этапе - Повторения - требуется регулярный мониторинг проведения намеченных преобразований. Только тогда можно ожидать благоприятного перехода к четвертому этапу - выработке Привычки - постепенному закреплению новых правил и процедур на уровне автоматизма.

Менеджер-тренажер

Однако не будем упрощать: то, что легко в теории, не всегда получается на практике. То, что управление изменениями - очень сложная работа, можно понять, что называется, на своей шкуре, обратившись к практике персонального менеджмента - управления самим собой. Ниже представлена чуть усложненная формула успеха, применимая не только к фирме, но и к личности:

R = (dC/ dt) . S,

где добавлен коэффициент S, описывающий особенности ситуации, которая может изменять величину сопротивления изменениям в большую или меньшую сторону.

Рассмотрим пример. Вы решили начать новую жизнь с ежедневной пятнадцатиминутной зарядки. Если привычки делать зарядку у вас не было, приготовьтесь к тому, что это будет не так-то просто. Для успеха "боевой операции" (уменьшения собственного сопротивления) начните не с "революционных" изменений своих привычек - dC, а с зарядки в две-три минуты, тогда наверняка вы продержитесь много дольше. Вы сможете добиться большего успеха и в случае, если период времени - dt, в который вы пытаетесь изменить свою жизнь, будет более длительным. Не огорчайтесь, если в первый раз вы "сломаетесь" уже через неделю. Не сдавайтесь и попробуйте начать делать короткую утреннюю зарядку еще несколько раз - время, стоящее в знаменателе формулы успеха, при многократных попытках изменить свою жизнь к лучшему будет работать на вас.

Если же у вас, не дай Бог, появятся проблемы со здоровьем и врач вам настоятельно порекомендует регулярные упражнения для вашей спины, то коэффициент S, связанный с особенностью ситуации при проведении изменений, в нашей формуле будет работать на вас - сопротивление запланированным изменениям наверняка значительно сократится.

Точно так же уменьшается сопротивление назревшим изменениям руководителей и специалистов фирмы в случае, если существованию организации начинают серьезно угрожать опасности во внешней среде.

Для повышения эффективности процесса перемен в личной жизни используйте знания из психологии:

Понимание: понаблюдайте, и вы увидите, что большая часть действий выполняется нами бессознательно - это "старые" привычки;
Проба: попробуйте включить свое сознание при выполнении тех действий, которые вы хотите изменить, и поэкспериментируйте с выполнением этих действий по-новому;
Повторение: многократно выполняйте при контроле со стороны вашего сознания работу по-новому - так, как вы этого хотите;
Привычка: когда "правильное" выполнение работы по-новому постепенно станет для вас удобным, это значит, что вы сформировали новые полезные привычки.

Если же упражнения с проведением изменений в личной жизни столкнутся с непреодолимыми проблемами вашей лени - властью старых привычек, то, по крайней мере, в роли руководителя фирмы вы будете с большим пониманием встречать сопротивление намеченным изменениям со стороны коллектива.

Выводы

Рассматривайте сопротивление организационным изменениям не только как зло, но и как инструмент стратегического управления, обеспечивающий более взвешенные решения менеджмента фирмы.

Если вы хотите уменьшить сопротивление изменениям, не торопитесь при реформировании организации совершать революцию с "конфискацией" власти. Поищите рыночные инструменты "отъема" (обмена одного типа власти на другой).

Рассматривайте управление изменениями как процесс обучения/переобучения: черпайте знания по управлению изменениями своим предприятием в сфере педагогики и психологии.

При возникновении кризисной ситуации, когда сопротивление изменениям значительно уменьшается, не тратьте время на переживания по этому поводу - используйте благоприятный момент для проведения более активных и давно намеченных преобразований.

Применяйте "менеджер-тренажер" учитесь практике научного управления в сфере персонального менеджмента. Например, когда вы пытаетесь избавиться от своих вредных привычек, наблюдайте за собой, - это вам пригодится для лучшего понимания управления изменениями в вашем бизнесе.

[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати