ТРЕК: плацдарм для глобальных сражений

Оглавление журнала

Интервью с генеральным директором компании "ТРЕК" Андреем Падучиным

ЖУК | Андрей Николаевич, как ТРЕК формирует стратегию развития?

А. П.: Есть три направления разработки стратегии, одно из которых должно в конечном итоге "выстрелить". В этих направлениях работают три команды - моя, еще одна команда ТРЕКа с проект-менеджером и третья, где вообще нет наших сотрудников (это род интеллектуального аутсорсинга команды, собираемой из российских специалистов высокого класса). Так рождается стратегия ТРЕКа. Мы должны успевать за изменениями рынков, за процессами глобальной экономики. Потеря темпа - самое опасное: трудно набрать его снова.

ЖУК | Каков процесс принятия решений?

А. П.: Процесс выработки решений должен быть коллегиальным, но никакого коллегиального процесса принятия решений не существует. Есть проектное управление, занимающееся подготовкой решений, однако сами решения принимают конкретные лица и несут за них ответственность. В нашей компании всегда есть авторы и технических, и управленческих решений.
У ТРЕКа вообще нет иерархической структуры управления, отсутствует даже четкое разделение производственного отдела и творческой группы. Есть производственная площадка, есть инфраструктура, но нет иерархии. Мы создали ключевые технологии на самом высоком производительном и качественном уровне, и по некоторым позициям, например по рыночной доле и качеству продукции, мы не имеем конкурентов в России. И в принципе конкурентоспособность ТРЕКа достигается усилиями за, а не против.

ЖУК | В чем ключевая компетентность ТРЕКа?

А. П.: Она состоит из двух полюсов. На одном полюсе - желание чего-то добиваться. Если есть желание, то находятся и интеллектуальные, и технологические, и финансовые ресурсы. Вторая уравновешивающая - это права и ответственность того, кто будет это желание реализовывать. Профессионализм - это не только знания и умения, это абсолютно сбалансированные друг с другом права и ответственность!
Ключевое желание всех, кто работает в компании "ТРЕК", - самореализация. Нам не досталось ничего от <пирога> социалистической собственности, материальных ресурсов - ноль. Благодаря тому, что многие члены нашей команды в прошлом работали на автомобильном заводе "Урал" и в Государственном ракетном центре, мы обладали неплохим интеллектуальным капиталом. Мы не умели ничего, кроме умения договариваться. Мы ничего не делали сами, и сегодня мы по-прежнему стараемся не делать того, чего не умеем, поэтому в стратегии компании заложен интеллектуальный аутсорсинг.

ЖУК | Вам приходится работать с множеством компаний. Как удается минимизировать риск конфликтов с чужими корпоративными культурами?

А. П.: У нас есть программа развития системы поставщиков. И мы изучаем все, что нам интересно в нашей отрасли. На европейской территории я посетил все автомобильные гиганты и инженерные центры, трижды проходил стажировки. Но при этом я не могу сказать, что стремлюсь сделать ТРЕК похожим на BMW или Mercedes: у каждой компании есть нечто, вызывающее восхищение и желание перенять опыт, но в то же время любая компания - это баланс сильных и слабых сторон, и у нас тот же баланс.
Два года назад мы совершили качественный скачок - перестали рассматривать себя как часть российского рынка. Мы стали рассматривать себя как часть мирового рынка. Соответственно, сейчас все, что мы делаем, - это наша концепция позиционирования ТРЕКа как части глобального экономического пространства.

ЖУК | И насколько жестока конкуренция в этом пространстве?

А. П.: Пока мы защищены границами и таможенными пошлинами, но уже наступает эпоха вступления в ВТО. Нельзя сидеть и ждать, пока тебя "съедят". Мы готовим плацдарм для освоения западных, восточных рынков. И это стратегия нападения, а не обороны. Для стратегии экспансии нужен плацдарм, и мы его готовим.
Например, сотрудники ТРЕКа в обязательном порядке должны владеть языками - английским, китайским, а также современным управленческим инструментарием. Понятийный аппарат, терминология - все это важно для правильного взаимопонимания с партнерами. В частности, для того чтобы мы могли заниматься общими проектами с BMW, у нас должны совпадать стандарты для обмена чертежами, протоколы для компьютерных программ. Финансисты также должны владеть своим понятийным аппаратом, пригодным для международного бизнеса.

ЖУК | Какие меры принимаются компанией для подготовки к работе на международном рынке?

А. П.: Задача менеджеров - постоянно посещать семинары, конференции за рубежом, международные выставки, где мы постоянно заявляем о себе. Готовим поездку в США, специально для Европы создали новую концепцию рекламных роликов с расчетом на высокий IQ европейцев. Зрительные образы, сопряженные со слоганом ТРЕКа: "Пространство новых решений", рассчитаны на утонченность и изысканный вкус европейского восприятия. Для российских потребителей наши фокусные исследования выявили необходимость более чувственных образов.
Общение с внешним миром меняет не только мышление сотрудников компании, но и внутреннюю социокультуру фирмы, стиль одежды. Мы очень демократичны в решении дизайна интерьера в соответствии с аскетизмом офисной культуры Европы. Мне интереснее купить новый станок, чем кого-то удивлять музейным антиквариатом в офисе.

ЖУК | И как воспринимается такая агрессивно растущая российская компания западными игроками?

А. П.: Интерес проявляется совершенно определенно. Мы участвуем в программе развития итальянской автомобильной промышленности - и это проявление серьезного отношения к нам как к партнерам.
Поиск стратегического партнера - одно из важнейших направлений нашей политики. В этом отношении интересна Италия, близкая нам как на ментальном уровне, так и в культурном отношении.

ЖУК | Планируете ли вы приглашать в ТРЕК "звезд", например, дизайна?

А. П.: Мы растим "звезд" сами, от станка, нам не нужны чужие "звезды". Кроме того, человек, приходящий к нам со стороны, может иметь иные цели, не совпадающие с нашими. Мы обсуждаем у себя идею пожизненного найма. Сотрудник должен быть предан компании, но и компания должна дать ему все на принципах взаимной ответственности.

ЖУК | В чем, на Ваш взгляд, заключается своеобразие российского менеджмента?

А. П.: Создать в компаниях условия для творчества, организовать всю стихийную творческую мощь в созидательные команды и есть высшее искусство менеджмента, искусство управления по-российски. Сегодня есть шанс творить в условиях свободы. Организация творческого процесса в компании через искусство менеджмента - к этому мы стремимся в ТРЕКе. Компании, в которых отсутствует дух творчества, обречены на провал.
Молодые агрессивные компании с менеджерами от 20 лет - вот их нужно бояться тем, кто успокоился в своей самодостаточности. Они не знают границ для своей экспансии.

ЖУК | Что вы намерены делать для увеличения стоимости компании?

А. П.: Стоимость компании зависит от доли рынка, которую она занимает. Доля рынка зависит от того, как мы сможем привлечь потребителя. Важно, чтобы продукт полностью соответствовал его ожиданиям. Причем любое малейшее расхождение с его ожиданиями будет немедленно известно очень широкому кругу других потребителей. Если продукт плохой, никакой PR не поможет. Создать себе имя, репутацию - на это уходит много сил, но это должны быть усилия не по созданию имени, а по безупречности товара. Если мы займем, допустим, 20% доли рынка, имя появится само собой.
У нас, например, идентичные показатели по надежности с компанией Toyota. И мы прилагаем много усилий для постоянного роста качества. "Ноу-хау" в создании продукта, конструкторские разработки сотрудников, использование новых материалов в производстве комплектующих - важнейшие составляющие нашей компетентности. И мы всемерно поддерживаем творчество наших сотрудников в этом направлении.
[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати