Джинсы навытяжку
Розничная сеть «Джинсовая симфония», появившаяся на рынке в 1995-м, до середины прошлого года развивалась очень быстро – и вдруг темпы роста резко замедлились. Новый управляющий сети, пришел к выводу: компания уделяет мало внимания работе с продавцами. «Джинсовая симфония» занялась решением этой проблемы и всего за пять месяцев увеличила обороты почти на 20%.
Сеть «Джинсовая симфония» объединяет свыше 30 магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Казани, Красноярске, Краснодаре, Пятигорске и Самаре. Является дистрибутором фирм Wrangler и Lee, Levi Strauss & Co (отделение в Венгрии), Pioneer, Andy Jllien, Gin Tonic и Тom Tailor (Германия), а также эксклюзивным поставщиком в Россию продукции Bigstar (Франция–Германия), джинсовой серии Pierre Cardin и Mustang (Германия). Компания принадлежит двум физическим лицам. Сведения об оборотах сети не раскрываются.
Наружное наблюдение
В начале нынешнего года в «Джинсовую симфонию» пришел новый управляющий Алексей Потапов, человек с большим опытом в сфере продаж. Так, он был управляющим компании «Вессо-Линк Единая Пейджинговая» и директором московского филиала сети магазинов «Эльдорадо». Владельцы «Джинсовой симфонии» дали ему месяц на то, чтобы разработать стратегию, которая обеспечила бы заметный рост продаж.
Пытаясь найти причины замедления темпов роста компании, господин Потапов объехал все московские магазины «Джинсовой симфонии» и ряд региональных, но явных недостатков в их работе не обнаружил. Точки были расположены удачно, ассортимент был широк и вовремя пополнялся, штат укомплектован.
Разговоры с продавцами, директорами магазинов и сотрудниками центрального офиса ситуацию не прояснили. Тогда Алексей Потапов вновь наведался в торговые точки и, делая вид, что разглядывает товар в витринах, пристально наблюдал за работой продавцов. «Наружное наблюдение» показало, что обслуживание в сети далеко от совершенства. К примеру, продавцы, увлеченные беседой друг с другом, зачастую не обращали никакого внимания на входящих в магазин посетителей.
Затем управляющий выяснил, что регулярным обучением продавцов в компании никто не занимается, хромает и контроль над их работой. В «Джинсовой симфонии» считали, что достаточно предложить качественный товар, а покупатель на него всегда найдется. У господина Потапова же была иная точка зрения: «От хорошего продавца на 90% зависит, купят товар или нет. И лишь 10% успеха приходятся на качество товара, объем затрат на продвижение марки и элементарное везение».
Реструктурированная премия
Алексей Потапов убедил владельцев «Джинсовой симфонии» в том, что если они хотят успешно развивать бизнес, нужно по-новому строить работу с продавцами.
Первым делом им увеличили фиксированную часть зарплаты. Теперь, как считает директор магазина «Джинсовая симфония» в Дмитровском переулке Марина Турсунова, месячный доход продавцов не колеблется так сильно, как раньше, а держится примерно на одном уровне, поэтому сотрудники ощущают большую стабильность.
Второе изменение затронуло бонусную систему. Раньше руководство компании ежемесячно распределяло план продаж на каждого продавца и выплачивало ему проценты от объема реализованного товара. Индивидуальные планы заменили на общий план продаж для магазина. Теперь продавцы получают премии, зависящие и от продаж точки в целом, и от того, насколько активно каждый работал в течение месяца. Кого именно премировать, решает директор магазина. Марина Турсунова: «Директор всегда видит, кто из сотрудников весь день в движении, а кто стоит и караулит одного "богатенького Буратино", который придет и сразу купит много. Но ведь в обязанности продавца входит также общение с теми, кто зашел просто посмотреть на товар. Одни сразу говорят, что ничего покупать не собираются, другие могут примерять джинсы разных фасонов целый час и ничего не купить. Продавец и в этом случае должен обслуживать посетителей качественно. Кроме того, в магазине есть другая работа, не менее важная, чем продажи,– например, выкладка и пересчет товара, контроль за порядком в зале. И ее тоже нужно поощрять. Все это я учитываю, когда принимаю решение о премировании».
Как говорит Алексей Потапов, компания устанавливает реальный план для каждого магазина, а иногда даже специально занижает его. «Потому что если продавец будет постоянно тянуться до этой планки и не дотягиваться, у него пропадет желание работать лучше»,– считает он.
Идея об устранении индивидуальных планов пришлась по душе не всем сотрудникам. Продавец Лина Попова, например, считает, что стимулов для хорошей работы стало меньше: «Теперь зарплата у всех практически одинаковая, и таких больших премий, как раньше, уже нет. Хотя то, что оклад стал побольше,– это, конечно, хорошо».
Анна Монженко, старший продавец: «Иногда магазину план выполнить не удается. Вот сейчас погода плохая – выручка падает, соответственно, уменьшается объем премии. Так что теперь она лишь приятное дополнение к зарплате».
Без права на посадку
Одновременно в компании ввели единые жесткие правила, где прописано, что нужно делать в течение рабочего дня, как встречать и обслуживать посетителей и т. д. В частности, запрещено опаздывать на работу, выходить по двое обедать или курить и проч. Алексей Потапов: «Мы хотим приучить продавцов, чтобы даже в отсутствие посетителей они не обсуждали личные проблемы, а раскладывали товар на полках». Марина Турсунова отмечает, что новые требования стали более конкретными: «Четко прописано, например, что продавец должен здороваться с посетителем. Раньше, когда мы говорили сотруднику: "Ты нас не устраиваешь, потому что не здороваешься", некоторые могли искренне нас не понять. Теперь же все это есть в правилах».
Теперь продавцов штрафуют за любое нарушение, причем на приличную сумму. Марина Турсунова: «Если за нарушения по 10 рублей снимать, на правила вообще не будут обращать внимания. Например, опоздание – серьезный проступок. Магазин открывается в 10.00. В правилах четко сказано, что 09.40 – крайний срок появления на рабочем месте, и тот, кто опоздал без уважительной причины, штрафуется. И люди перестали опаздывать, причем даже те, кто делал это постоянно».
Чтобы проконтролировать, насколько четко соблюдаются установленные правила, в «Джинсовой симфонии» ввели систему «таинственный покупатель» (СФ подробно рассказал об этой технологии в №6 за 2003 год). Схема проста: компания нанимает посторонних людей, они получают деньги и задание – объехать магазины сети и сделать в них покупку. Потом «покупатель» отчитывается о том, как его встретили и обслужили, а руководство делает оргвыводы.
Лина Попова утверждает, что вместо страха перед «засланным казачком» продавцы испытывают азарт: «Приходится внимательнее наблюдать за людьми, мы пытаемся лучше в них разобраться. Однажды мы все угадали, что перед нами "таинственный покупатель"».
Впрочем, сам господин Потапов признает, что все требования, изложенные в правилах, выполнить на 100% невозможно. В этом он убедился на собственном опыте, проработав 12 часов в качестве продавца. По его словам, за это время он чуть с ума не сошел: «Находиться там по 12 часов в сутки и постоянно стоять – это адский труд. Мало того что ноги отваливаются, так еще в выходные, когда большой наплыв посетителей, даже в туалет не отойти – клиенты тебя чуть ли не на части разрывают».
После этого «адского» опыта управляющий стал давать продавцам некоторые поблажки. Например, разрешил им сидеть, если в зале нет посетителей, хотя официально правила это запрещают.
Тренировка нон-стоп
Еще одной важной мерой стали тренинги, которые Алексей Потапов предложил проводить постоянно. Нанятый в штат компании тренинг-менеджер учит продавцов правильно общаться с посетителями. Например, объясняет, что поза, когда руки скрещены на груди, воспринимается как неготовность к общению. Продавец должен стоять в «открытой» позе, когда руки скрещены сзади. Также на тренингах учат, как вести себя с недовольными покупателями.
Марина Турсунова: «Продавцы разные бывают. Одному нахамили, он выпьет чаю, отдохнет – и снова с улыбкой выйдет в зал. А бывает, что продавца просто поторопили, и он уже воспринял это как личное оскорбление, унижение, сразу в слезы. Особенно сложно тем, кто раньше не работал в торговле. Таким сотрудникам тренинги просто необходимы».
Обычно продавцы кидаются в крайности – либо не обращают внимания на посетителя, либо обступают со всех сторон и навязывают покупку. «Джинсовая симфония», обучая сотрудников, стремится найти золотую середину, хотя, по признанию Марины Турсуновой, сделать это очень сложно: «Можно человека научить торговать, и он будет технически все делать правильно, но не факт, что станет успешным. Все-таки продавец должен уметь чувствовать вошедшего человека. Есть люди, которым нравится, когда им навязывают товар, они любят быть в центре внимания, когда их обслуживает не один человек, а сразу несколько. А кого-то, наоборот, все это раздражает».
Тренинги – это еще и способ узнать, что продавцы думают о деятельности компании. Как правило, они делятся своими мыслями с тренинг-менеджером, а тот обсуждает их предложения с руководством. Полученная информация позволяет менеджерам компании корректировать требования к работе продавцов и делать запросы на разработку новых тренинговых программ.
Сейчас компания планирует запустить программу обучения персонала в регионах. «Мы хотим, чтобы покупатель, например, из Новосибирска, посетив московскую "Джинсовую симфонию", не мог сказать: "А вот в нашем новосибирском магазине продавцы на посетителей вообще внимания не обращают"»,– объясняет господин Потапов.
Директор по стратегическому развитию компании «Менеджмент трейнинг интернейшнл» Александр Тимошин считает, что «Джинсовая симфония», наладив систему обучения персонала, пошла по верному пути: «В любой розничной компании именно от работы продавцов во многом зависит лояльность покупателя. И те компании, которые не будут уделять достаточного внимания обучению персонала, со временем проиграют в конкурентной борьбе. Но просто обучать мало – нужно создать систему, при которой самые активные имели бы возможности для профессионального роста. Если этого нет, получается следующее: компания вкладывает средства в обучение, но люди не могут в полной мере реализовать полученные навыки. И наиболее активные продавцы уходят».
Татьяна Борисова, маркетолог компании «Твоё» (под этой маркой работают шесть магазинов; входит в холдинг «Русский трикотаж») уверена, что грамотная работа с продавцами напрямую влияет на рост оборотов сети. Правда, в ее компании считают более разумным обучать директоров магазинов, а не продавцов, поскольку текучка среди менеджеров высшего звена намного ниже. Татьяна Борисова: «Мы регулярно проводим тренинги для директоров, а те, в свою очередь, распространяют этот опыт на подчиненных. Они же осуществляют контроль над работой продавцов и становятся инициаторами их премирования или штрафования. Решение же о поощрении или штрафе принимает руководитель розничной сети, который знает всех продавцов по имени и в лицо».
Страховка от увольнения
Хотя преобразования в «Джинсовой симфонии» начались менее полугода назад, они уже принесли плоды – за это время оборот торговой сети увеличился на 18%. Но Алексей Потапов считает, что итоги подводить рановато – еще многое предстоит предпринять для повышения уровня обслуживания. Сейчас главная задача «Джинсовой симфонии» – удержать в компании тех продавцов, которых она обучила. Управляющий уже придумал, как это сделать: нужно обеспечить сотрудников годовой медицинской страховкой.
Алексей Потапов: «Да, это большие затраты. Но если мы не позаботимся о своем персонале, то будет сложно достичь того результата, к которому мы стремимся. Для торговых точек характерна высокая текучка кадров. Молодежь, составляющая костяк "магазинного" персонала,– это нестабильный сегмент, который растет, взрослеет, ищет, где лучше. Но ушел из компании – страховку потерял. Надеемся, это будет для сотрудников хорошим сдерживающим фактором».
