Сделал дело – гуляй
В любой компании наступает момент, когда приходится расставаться с менеджерами, которые проработали в ней много лет или даже начинали бизнес.
Проблема, связанная с уходом из компании ключевых менеджеров, стоит сегодня довольно остро. Многие российские фирмы не перешагнули даже десятилетний рубеж, но уже мало где можно встретить людей, стоявших у истоков бизнеса. Осенью прошлого года кондитерский ходинг "Сладко" покинул его создатель и гендиректор Валерьян Хубулава. В феврале нынешнего года с поста генерального директора сети магазинов "Техносила" ушел Сергей Липский. В туристической фирме "Инна-тур" больше не работают ее основатели Инна и Игорь Бельтюковы. По словам партнера компании "Росэксперт" (поиск и подбор руководителей высшего звена) Игоря Шехтермана, данная тенденция явно прослеживается на протяжении последних двух лет. И в каждом конкретном случае есть свои причины, по которым топ-менеджеры покидают насиженные места.
Смена собственника
Самая распространенная причина ухода топ-менеджеров из бизнеса, в котором они проработали много лет,- покупка предприятия другой организацией. В Трудовом кодексе, например, записано, что новый собственник в течение трех месяцев имеет право расторгнуть трудовой договор с руководителем купленной им фирмы, его заместителями и главным бухгалтером. А поскольку передел собственности продолжается, еще многие квалифицированные руководители будут вынуждены подыскивать себе новую работу.
Как показывает практика, смещение старых топ-менеджеров не всегда проводится грамотно. Консультант консалтинговой группы "Системы эффективных технологий" Давид Шустерман, например, рассказал такую историю. Несколько лет назад молодые бизнесмены купили комбинат и, как это обычно бывает, заменили старых советских директоров на свою команду, состоявшую из образованных и преданных людей. Но реального опыта управления производством никто из них не имел, и из-за этого возникло множество проблем. Так, со временем обнаружилось, что треть всего персонала комбината составляют ремонтники. И с этим ничего нельзя было поделать, поскольку на предприятии постоянно что-нибудь ломалось. Кроме того, во всех помещениях было огромное количество трубопроводов, а документация на них фактически отсутствовала, и поэтому, какая труба куда ведет, никто не знал. "В помещениях сделали хороший ремонт, но трубы, естественно, поменять не могли. Время от времени они лопались, и этот евроремонт с подтеками выглядел очень забавно",- говорит Давид Шустерман. Но самое главное, руководители не знали тонкостей технологического процесса. И когда они поняли, что невозможно управлять комбинатом, имея о производстве лишь приблизительное представление, им пришлось снова уволить весь топ-менеджмент и нанять старых директоров, только уже с других предприятий.
Гораздо умнее поступил предприниматель из Калининграда, купивший действующий боулинг-клуб. Этот развлекательный центр открыла в городе несколько лет назад крупная торговая компания. Она вложила в его развитие немалые деньги и наняла менеджера, который поднял проект с нуля. Но потом клубный бизнес стал компании неинтересен, и боулинг продали. Новый хозяин совершенно не разбирался в тонкостях дела, поэтому решил оставить прежнего директора, на которого было слишком многое завязано. В течение года владелец клуба осваивал технологию, перенимал полезные контакты, а затем со спокойной душой уволил ставшего ненужным менеджера. Правда, тот был готов к такому повороту событий и заранее присмотрел себе новое место.
В погоне за властью
Еще одна серьезная причина увольнения топ-менеджеров - неуемные амбиции и чувство недооцененности, из-за которых сотрудники могут сознательно нанести ущерб своей организации. По словам Игоря Шехтермана, в таких случаях с ними расстаются тихо, стараясь не разглашать скандальные подробности. Некоторые истории нам рассказали лишь на условиях анонимности.
Компания, один из лидеров в области информационных технологий, уволила в конце прошлого года своего вице-президента, проработавшего в ней больше пяти лет. "Как менеджер он нас устраивал. Но понимаете, есть люди, которых мотивирует процесс работы, кто-то замотивирован на результат или на деньги. А для этого человека ключевым было слово "власть",- говорит генеральный директор компании.- Его амбиции не имели границ, он стремился подмять под себя всех, чтобы стать фигурой номер один". На протяжении всех этих лет топ-менеджер вел свою игру - выпячивал результаты собственной работы, а других сотрудников сталкивал лбами. Кроме власти его мало что интересовало, хотя он был партнером компании и имел определенный процент от прибыли. Наверное, будь на его месте другой человек, его немедленно бы уволили, но вице-президента и гендиректора связывали дружеские отношения еще с институтских времен.
А когда амбициозный менеджер понял, что командные принципы для компании являются основополагающими и своей цели ему не добиться, он решил покинуть фирму. К такому повороту событий все были готовы, и, если бы он просто ушел, никаких проблем не возникло бы. Но, как оказалось, он тайно создал свою фирму и начал переводить на нее клиентов компании. Махинации открылись, и менеджера выгнали со скандалом.
О похожем случае из своей практики рассказал Давид Шустерман. Компания друзей в 1992 году основала торговую фирму и заработала через несколько лет приличные деньги. После кризиса 1998 года норма прибыли резко снизилась, и оказалось, что объем работы остался прежним, а деньги были уже не те. Тогда один из старых менеджеров "полез на баррикады". Он заявил: "Дайте мне миллион, и я принесу прибыли на 700 тыс. Из них 50% будут мои". "Оптовый бизнес завязан на объем закупок: покупаешь 100 единиц товара - получаешь одну скидку, покупаешь 1000 - скидка уже больше. Но чем больше покупаешь, тем больше нужно продать, а это уже риск,- объясняет Давид Шустерман.- Кому придется его покрывать, если вместо прибыли будет 300 тыс. убытков? Амбициозный менеджер на это смущенно пожал плечами и ответил, что бизнес есть бизнес. Он хотел обсуждать выигрыш, но не был готов брать на себя риск". С этого момента конфликт в компании перешел в открытую форму, и менеджеру пришлось уйти.
Уволен за ненадобностью
Сегодня развитие бизнеса требует от сотрудников все большего профессионализма. При этом потенциал, которого было достаточно на этапе становления компании, у многих топ-менеджеров уже исчерпан, и некоторые из них не выдерживают конкуренции с более продвинутыми управленцами. Игорь Шехтерман: "Воля владельца - придумать такому "ветерану" почетную должность, не ранящую его амбиции, или расстаться с ним. Как правило, выбирают первое, потому что иногда это дешевле". Так, один промышленный холдинг славится своей уникальной кадровой политикой. По словам его сотрудников, если человек не справился со своими обязанностями или у него не оказалось выдающихся способностей, его без лишнего шума передвигают на другое место.
Чтобы расставание с неэффективными менеджерами происходило максимально безболезненно, ряд компаний прибегают к помощи хедхантеров. Игорь Шехтерман: "Клиенты иногда обращаются с просьбами переманить их сотрудников, но мы обычно за это не беремся. Если человек неэффективен, то куда его можно пристроить? Другое дело, если люди не сработались по личностным причинам. Был случай, когда у генерального директора компании не сложились отношения с финансовым, и нас попросили помочь финдиректору найти новое место. Но подобный подход скорее характерен для западных компаний, чем для российских".
Бывают и обратные ситуации, когда менеджер, профессионал высокого уровня, поставил дело и после этого стал не нужен. В целях экономии компания может захотеть избавиться от него и нанять другого человека на меньшие деньги. Один менеджер по персоналу поделился подобной историей. В свое время его взяли на хорошую зарплату. Он с нуля построил всю службу, наладил кадровое делопроизводство, разработал систему оценки персонала и т. п., а потом директор придрался к какому-то пустяку и уволил его. Вскоре на его место пришел новый специалист, но ему платили уже в два раза меньше.
Срок пришел
Часто уходы топ-менеджеров связаны еще и с тем, что многие из них подходят к формированию своей карьеры по-западному, а там не принято долго засиживаться на одном месте. Кроме того, как говорят специалисты, транспонируемость менеджера, то есть способность работать в разных отраслях, значительно повышает его стоимость.
Восемь с половиной лет проработал в Альфа-банке первый зампред правления Евгений Бернштам, курировавший коммерческий бизнес банка в целом. В декабре прошлого года он стал президентом и главным управляющим директором корпорации "Интерпайп", крупнейшего украинского производителя труб. Впервые господину Бернштаму предложили эту работу еще два года назад, но согласился он только сейчас. Евгений Бернштам: "Наступает момент, когда начинаешь думать о том, что за пределами финансового бизнеса существует и другая жизнь. А так как, по сути, я больше менеджер, чем банкир, то нет никакой разницы, где именно управлять финансовыми активами. Мой опыт, полученный в Альфа-банке, уникален, потому что позволяет мне реализовывать себя в любом сегменте экономики".
А вот другой случай. Осенью прошлого года корпорацию БИН покинул Илья Скабицкий, менеджер, создавший сеть универсамов БИН - одну из ведущих розничных сетей Москвы. Он работал в компании с 1997 года и говорит, что подписывал контракт на пять лет и продлевать его не собирался, хотя его и уговаривали: "Дольше я просто не могу усидеть на одном месте. Это для меня предел целесообразности. Сейчас Илья Скабицкий занимается развитием розничной сети ТД "Детский мир": Мне делали разные предложения, но работать с продуктами я больше не хотел и выбрал детские товары. Это яркое и перспективное направление. Кстати, контракт я тоже подписал на ограниченный срок".
Надо сказать, что многим компаниям подобная мобильность топ-менеджеров только на руку. В конце концов, как отметил один руководитель, "у нас подрастают молодые сотрудники, и они тоже должны куда-то двигаться".
