Кухня "Русского продукта"
"Наша стратегия – первыми, в крайнем случае, вторыми предложить продукт, который будет востребован рынком",– говорит председатель совета директоров компании "Русский продукт" Ольга Миримская. Продовольственная компания, основанная в 1996 году финансистом Миримской, сейчас является крупнейшим российским производителем в сегменте чипсов, супов быстрого приготовления и натурального фасованного кофе. В начале марта на базе предприятия "Русского продукта" в Калужской области пущен первый в России завод полного цикла по производству растворимого кофе. Своей новой маркой Ruscafe компания рассчитывает потеснить таких гигантов, как Nestle, Tchibo и Kraft Foods.
ОАО "Русский продукт" создано в 1996 году в результате объединения четырех производственных предприятий, подконтрольных группе МЕНАТЕП: Московского экспериментального комбината пищевых концентратов "Колосс", Московского пищевого комбината, макаронной фабрики "Супермак" и Детчинского завода овощных концентратов (Калужская область). На предприятиях компании выпускается около 250 товарных наименований, в том числе кофе, кофейные напитки, чай, супы, чипсы, крупы, макароны, кондитерские полуфабрикаты, специи. Число сотрудников центрального офиса - 278 человек, общий штат компании - около 3 тыс. человек. Контрольный пакет (около 70%) "Русского продукта" принадлежит менеджерам компании, остальные акции распылены среди 3 тыс. частных акционеров. По итогам прошлого года оборот компании составил $130 млн.
Говорить с председателем совета директоров "Русского продукта" Ольгой Миримской - на сегодня единственной представительницей слабого пола в Российском союзе промышленников и предпринимателей - на тему "Женщина в бизнесе" почему-то неловко. Отношение к данному вопросу она сама формулирует едва ли не в самом начале разговора: "Это все равно что гадать, кто родится: мальчик или девочка. Вероятность угадать всегда равняется 50%. То же самое и с руководителем: им может быть мужчина или женщина - третьего пока не придумано". Как строит бизнес руководитель Ольга Миримская, становится ясно после ее фразы "Прибыль создается путем эксплуатации человека человеком - где-то рук, где-то мозгов. Просто делать это нужно грамотно".
Сама госпожа Миримская знает эту науку до мелочей: вопросами теории и практики управления она занималась в Институте США и Канады (на тот момент единственном в стране заведении, где изучались западные методики менеджмента), а затем в США - в Центре стратегических исследований University of Maryland и Школе международной политики Georgetown University. После учебы и стажировок Ольга Миримская руководила собственным бизнесом - издательством деловой литературы "МЕНАТЕП-Информ". В 1993 году с изданием книг было покончено: Миримская по приглашению Михаила Ходорковского перешла работать в банк МЕНАТЕП специалистом по связям с международными финансовыми организациями.
В 1994 году, на волне второго этапа приватизации, МЕНАТЕП завладел контрольными пакетами нескольких промышленных предприятий. В их числе оказались и четыре продовольственные фабрики - Московский экспериментальный комбинат пищевых концентратов "Колосс", Московский пищевой комбинат, макаронная фабрика "Супермак" и Детчинский завод овощных концентратов в Калужской области. В советское время эти заводы, являясь флагманами пищевой отрасли страны, удовлетворяли потребности граждан в бакалейной продукции, снабжая магазины концентрированными супами, сахаром, геркулесом, кофе и какао МПК, чаем "Бодрость", знаменитыми чипсами "Московский картофель", кукурузными палочками и т. д. Однако в рыночных условиях старые советские предприятия чувствовали себя уже не столь уверенно и остро нуждались в профессиональном менеджменте. Заняться этим направлением в МЕНАТЕПе было предложено Ольге Миримской.
"Это только внешне кажется, что каждое предприятие уникально"
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Предложение возглавить продовольственный проект было из разряда тех, от которых не отказываются?
ОЛЬГА МИРИМСКАЯ: В общем, да. Мне всегда хотелось построить компанию, организованную по понятным для меня принципам. Предприятия, на базе которых создавался "Русский продукт", были сырым материалом, из которого в соответствии с имеющейся моделью можно было эту структуру создать.
СФ: И что это за модель?
ОМ: Акционерное общество открытого типа, которым руководит собрание акционеров. Есть совет директоров, принимающий важные решения, есть правление, обеспечивающее оперативное руководство. С точки зрения структуры "Русский продукт" - это стандартная функциональная модель. Основная задача для руководителя - выстроить функции таким образом, чтобы они не дублировались и не было двойного подчинения, а также обеспечить эффективное прохождение управленческих решений сверху вниз и обратное движение информации.
СФ: Вот так просто и понятно?
ОМ: Ну, это только внешне кажется, что каждое предприятие уникально. На самом деле все можно отклассифицировать, и любая схема прекрасно уложится на страницу учебника. Никто же не ищет оригинальности в структуре, скажем, коммерческого банка. Так же и здесь: любое промышленное предприятие - это жестко организованная схема, и ничего другого здесь вы не придумаете.
СФ: Перед вами изначально ставилась задача создать что-то подобное?
ОМ: МЕНАТЕП как собственник, вложивший в покупку этих заводов немалые средства, был заинтересован если и не вернуть свои деньги, то хотя бы использовать их по-умному. Но каких-то конкретных задач мне не ставили. Я сама должна была решать, что можно сделать с этими предприятиями для того, чтобы они начали приносить деньги.
СФ: Что, все было так плохо?
ОМ: Ну, представьте: последние тридцать лет продукт, производившийся на этих заводах, был востребован, а тут вдруг оказался никому не нужен. Появилось огромное количество импорта, замещающего эту продукцию, новые коммерческие отношения. Стали затовариваться склады, останавливаться цеха. Поскольку перед директорами предприятий всегда стояла одна задача - произвести нечто, соответствующее определенным критериям, они как "Отче наш" знали свой продукт, технологии его производства и управления конкретным заводом. Ни вопросы наличия ресурсов, ни проблемы реализации продукции их никогда не волновали.
СФ: И с чего же вы начали?
ОМ: Изначально все предприятия представляли собой акционерные общества - каждое со своим балансом, структурой доходов и расходов. Когда мы попытались эксплуатировать популярную в середине 1990-х годов схему, где есть управляющая компания и несколько управляемых структур, то достаточно быстро поняли, что она не работает. Поэтому около года занимались тем, что готовили перевод всех этих предприятий на единую акцию. И мы стали, кстати, первыми в стране, кто через это прошел. Стоимость акций была рассчитана по определенным коэффициентам, с акционерами - на тот момент у предприятий их было в общей сложности около 20 тыс.- были проведены переговоры. Кто-то в итоге остался, кто-то нет, но недовольных не было. Так появился "Русский продукт".
СФ: Что это изменило?
ОМ: Из разрозненных пищевых предприятий возникла одна продовольственная компания, управлявшаяся из единого центра. Предприятия, которые исторически играли на одном поле и из-за этого были вынуждены толкаться локтями, перестали конкурировать друг с другом. Мощности позволяли наладить внутренний процесс, при котором одна наша фабрика может производить ингредиенты для конечного продукта, выпускаемого на другой. В целом же мы получили возможность выстроить согласованный ассортимент, взять под контроль финансовые потоки, централизованно осуществлять закупочную и сбытовую политику. Благодаря объединению стало возможно создание единого брэнда. По-другому все это было бы невозможно.
СФ: Почему?
ОМ: Эффективно координировать действия предприятий, являющихся отдельными юридическими лицами со своим набором управленческих функций, крайне тяжело. После того как управление было замкнуто на "центр", а заводы стали тем, чем должны быть - цехами, производящими продукцию, это стало возможно. Остальное - секрет командной работы. Вы подбираете себе некое количество замов, которых считаете большими профессионалами, чем вы, в той сфере, которой они будут руководить. Конечно, в середине 1990-х был жуткий дефицит квалифицированных кадров, и тем не менее они все же были. При этом изначально мы не заменили много людей и достаточно долго работали с доставшимися нам "в наследство" директорами, инженерами и технологами.
"Проблему составляла разница между поколениями"
СФ: Как вы решали кадровый вопрос?
ОМ: Единственным на тот момент источником кадров были иностранные компании, которые занимались здесь очень хорошим тренингом. Например, Mars - удивительная компания, которая тратит на обучение людей колоссальные средства. Затем, безусловно, McDonald`s, Nestle... Просто к тому моменту русские менеджеры, работавшие в иностранных фирмах, уже стали считать, что все знают и умеют, а иностранные компании их не ценят и не пускают на первые должности. Мы же предлагали им более высокие позиции. В результате эти менеджеры занялись созданием фактически с нуля коммерческих служб, отделов маркетинга, управлением финансами, планированием производства. Вообще, офис вырос достаточно быстро: начинали мы вшестером, а буквально за год штат головного офиса увеличился до 80 человек.
СФ: Как вам удалось сработаться со "старой гвардией"?
ОМ: Было сложно, потому что в основе лежала не проблема "хороших или плохих" людей и даже не вопросы профессионализма, а разница между поколениями. В чем-то прежнее руководство было гораздо компетентнее нас, и эти люди многому нас научили, но мы их научить ничему не смогли. Они видели в нас начальников и новых владельцев, но воспринять нас как профессионалов, несмотря даже на те позитивные изменения, которые происходили, им было тяжело. Постепенно большинство этих людей просто ушло на пенсию.
СФ: Может быть, изменения были для них неочевидны?
ОМ: Буквально через год после прихода новой команды что-то наконец стало продаваться, а сотрудники, соответственно, начали получать зарплату. За два года - с 1996-го по 1998-й - компания втрое увеличила оборот. И в кризис, когда пострадали все без исключения, мы потеряли только 30% оборота, а не 80%, как другие компании. При этом впоследствии мы сумели удержать те наши доли на рынке, которые выросли в результате кризиса.
СФ: Где вы брали средства на реструктуризацию бизнеса?
ОМ: Основным источником инвестиций были банковские кредиты. Так как я пришла из финансового сектора, больших проблем с этим у нас никогда не было.
СФ: А с чем, если исключить административный аспект, были самые большие проблемы?
ОМ: Поначалу очень сложно было с качеством сырья - не могли найти на внутреннем рынке и 10% того, что было нужно. Приходилось завозить буквально все - картофель, овощи, крупы. Сейчас рынок более развит, по крайней мере базовые сельхозпродукты закупаются на внутреннем рынке. Нынешние объемы импорта сырья - порядка 40% - оправданы тем, что, например, чай, кофе и специи у нас не растут.
Самым же сложным, вы не поверите, был вопрос замены всей упаковки на цветную. Это заняло более двух лет и потребовало от меня колоссальной концентрации энергии, силы воли и всего на свете. Сейчас таких проблем уже, конечно, нет. Но тогда, во-первых, упаковку абсолютно негде было печатать, во-вторых, никто не умел ее рисовать. Процесс выглядел так: я ехала за границу, привозила оттуда сумку супов, мы их расставляли и начинали думать, что могло бы нам подойти. Но даже таким образом нарисовать 250 наименований упаковки все равно не получалось. Смешнее всего было с супами. Пресловутую "синюю волну", которую мы якобы срисовали у Gallina Blanca, на самом деле придумал мой знакомый французский брокер. Когда это увидели наши маркетологи, они сказали: это безумие, это не будет продаваться, синий цвет - это замороженные продукты. Но мне эта упаковка все равно жутко нравилась, и мы все-таки заказали большую партию в одной французской типографии. И продажи поднялись в 10 раз. Просто из-за красивой упаковки.
"Пищу для космонавтов мы больше не производим"
СФ: "Русский продукт" производит и продает огромное количество наименований продукции. Может быть, логичнее было бы сконцентрировать усилия на двух-трех направлениях?
ОМ: Так сложилось исторически, и в этом, я считаю, состоит одно из наших конкурентных преимуществ. Мы имеем возможность предоставить дистрибуторам полный ассортимент бакалеи, за исключением, пожалуй, консервов и фасованной муки. Кстати, от ряда наименований мы отказались. Мы больше не производим пищу для космонавтов и продукты для диабетиков, которые выпускались в советские годы. Сейчас развивать этот сегмент нам неинтересно - мы ориентируемся на более массовый рынок. Хотя все ноу-хау в компании остались, и ничто не мешает нам вернуться к этому в будущем. То же самое относится и к замороженным продуктам. На "Колоссе" имеются мощности для их выпуска, но я считаю, что пока рано делать шаги в этом направлении - наш рынок и наш потребитель к этому не готовы.
СФ: Судя по тому, что вы открыли завод полного цикла по выпуску кофе, к этому продукту ваш потребитель готов?
ОМ: Да, кофе у нас действительно сейчас стоит на первом месте, и на марку Ruscafe делается большая ставка. Рынок кофе на сегодняшний день является одним из самых динамичных: потребители все чаще покупают более качественный и, что важно, натуральный продукт. Поэтому мы предлагаем, с одной стороны, большую линейку зернового и молотого кофе, а с другой - пытаемся донести до покупателей тот факт (на этом будет сделан упор в летней рекламной кампании Ruscafe), что и наш растворимый кофе - это натуральный продукт, произведенный российской компанией.
До последнего времени под выпуск растворимого и натурального кофе, а также кофейных смесей были задействованы линии на Московском пищекомбинате, производившем около 5,5 тыс. т продукции в год. Строительство кофейной фабрики полного цикла на базе Детчинского завода овощных концентратов, начавшееся в 2001 году, обошлось компании в $30 млн. По оценке датской компании Niro, у которой приобреталось оборудование, предприятие в Детчине, способное выпускать до 5 тыс. т продукции ежегодно, является крупнейшим в Европе заводом по производству агломерированного кофе.
"Мы действительно находимся в очень невыгодном положении"
СФ: В сегментах, которые вы сейчас столь активно развиваете - кофе, быстрые супы, чипсы - действуют преимущественно транснациональные пищевые корпорации, чьи финансовые возможности превышают бюджеты "Русского продукта". За счет чего вы можете составить им конкуренцию?
ОМ:
СФ: Иностранцы в основном ориентированы на покупателей в больших городах. А какие рынки сбыта являются основными для вашей компании?
ОМ: Большой интерес для нас представляют регионы. Хотя в отличие от Москвы и нескольких крупных городов во многих российских городах ни о какой цивилизованной рознице не может быть и речи. Но даже там отношение покупателей к продуктам питания меняется. Они начинают отличать товар брэндованный от товара no name. Раньше, например, продать макароны, произведенные в Москве, в Самаре было невозможно - там своя фабрика, которая производит что-то малосъедобное, но на рубль дешевле. Сейчас подход к выбору продукта определяется уже не только ценой. Естественно, для нас это большой плюс.
СФ: И что представляет собой система сбыта?
ОМ: До недавнего времени мы работали с каким-то количеством крупных дистрибуторских компаний. Некоторое время назад мы решили от них отказаться в пользу системы прямых продаж в регионы. Мы хотим знать, куда попадает наш продукт.
Наша новая система сбыта основана на том, что в каждом крупном городе работает один-два дистрибутора, и при этом каждому выгодно продавать в своем конкретном регионе. Существуют распределенные зоны ответственности, определенная система отчетности, и каждый премируется за освоение того региона, за который отвечает. Чем лучше результаты продаж, тем больший бонус дистрибутор сможет получить. Поскольку регионы разные, его работа оценивается не по номинальным объемам, а по специально определенным для каждого региона коэффициентам. В случае с Ruscafe сбыт выглядит иначе - у нас есть два авторизованных дилера, которые обеспечивают покрытие в 30 городах. Это эксперимент, и мы еще будем решать, какая схема покажет себя более эффективной.
СФ: В рекламу Ruscafe компания планирует вложить в этом году $7 млн. Сколько денег вы тратите на продвижение других марок?
ОМ: В целом меньше, поскольку предыдущие кампании, например, по чайной марке и по супам, были рассчитаны прежде всего на регионы. В этом году помимо кофе мы организуем телевизионную кампанию для "Бодрости", "Московского картофеля" и продуктов бакалейной группы - супов, каш, полуфабрикатов для выпечки.
"Амбиций одного человека сегодня уже недостаточно"
СФ: Кто в компании принимает стратегические решения? Например, о запуске новой марки?
ОМ: Каждый менеджер несет ответственность за вверенный ему функциональный блок и на своем поле уполномочен принимать соответствующие стратегические решения. Если необходимо организовать процесс, требующий согласованных действий всех подразделений (допустим, запуск нового продукта), все поставленные вопросы обсуждаются правлением. Его задача в том, чтобы выработать какой-то консенсус. Любые возникающие предложения проходят процедуру project approval - только после этого они попадают в план и далее ставятся в бюджет. По-другому не бывает.
СФ: Но последнее слово всегда остается за вами?
ОМ: Не всегда.
СФ: В каком случае вы можете отказаться от своего решения?
ОМ: Если команда его не примет. Потому что, скорее всего, оно является неправильным, и его нужно изменить. Если я буду навязывать свои решения людям, которые со мной работают, результата не получится. Это главный управленческий постулат. Принцип единоличного руководства больше не срабатывает.
СФ: А как насчет хорошей внутренней атмосферы?
ОМ: Атмосфера - искусственный показатель. Если говорить о большом коллективе (скажем, в тысячу человек), никакие единые цели его, конечно же, не объединяют. Здесь, безусловно, принципиальный момент - правильная система мотивации. Если она построена неправильно, это, скорее всего, скажется и на показателях компании.
В общей сложности на предприятиях "Русского продукта" работает около 3 тыс. человек. Принципы мотивации менеджеров в "Русском продукте" - тайна за семью печатями. Исчерпывающее же представление о том, как мотивируются помимо зарплаты (перечисляемой, кстати, на карточки) рядовые рабочие, можно составить по доске объявлений, висящей на проходной "Колосса": желающие получают льготное медицинское обслуживание, продукты со скидкой, бесплатный отдых для детей. Самые прилежные сотрудники отмечаются выставленным на всеобщее обозрение коллективным фото. Участь расхитителей произведенной компанией продукции незавидна - сначала дела о хищениях рассматривает муниципальный суд, а после вынесения вердикта провинившихся увольняют в течение нескольких дней. В назидание остальным обнародуется соответствующий приказ.
СФ: Ваш финансовый директор и директор по информационным технологиям - иностранцы. Чего до сих пор не хватает российским менеджерам?
ОМ: Очень не хватает базового образования. Если последние десять лет руководители среднего и высшего звена могли работать на колоссальном опыте и энтузиазме, то сейчас их опыт уже менее актуален, и энтузиазма поубавилось. А бизнес становится более технологичным, и в конкурентной борьбе этот аспект приобретает первостепенное значение. Нанимая иностранцев, вы получаете экспертов и ноу-хау, которые "выращивались" в течение 100-200 лет.
СФ: Но все-таки экспатов пригласили для решения каких-то конкретных задач?
ОМ: С их приходом мы начинаем перестройку управленческой модели, которая позволит внедрить в компании элементы проектного менеджмента. И здесь очень важна организация финансово-плановой работы. Нельзя управлять тем, что нельзя измерить. А поскольку связи по горизонтали предполагают большие полномочия и большую ответственность, необходимо корректно оценивать затраты и конечный результат.
"Нам в этой стране приобретать нечего"
СФ: За счет продаж Ruscafe вы рассчитываете занять 10% рынка кофе. Это реально?
ОМ: Поскольку направление для развития выбрано правильно, реальность этих планов достаточно высока.
СФ: А было такое, чтобы выбранное направление оказывалось неверным?
ОМ: Ошибок было достаточно. Например, покупка за $1,5 млн линии по производству мороженого, которая так и не была запущена, хотя до сих пор находится на одном из наших предприятий. Когда решение обсуждалось, казалось, что это динамичный рынок, и не было уделено должного внимания анализу тех вложений, которые нужно было делать в дистрибуцию. Мы думали, что на рынке появятся компании, которые будут заинтересованы в работе именно с этим продуктом. Но в тот момент они так и не появились.
СФ: Почему вы сами не занялись дистрибуцией?
ОМ: Я считаю, что, во-первых, каждый должен заниматься своим бизнесом, а во-вторых, существуют более рентабельные направления для вложений.
СФ: Как компания определяет для себя приоритеты сейчас?
ОМ: Приоритеты зависят от наличия финансов. Любые изменения - и внешние, и внутренние - стоят денег. К примеру, автоматизация. Конечно, здорово было бы одним махом поменять всю систему автоматизации, но в реальности обновление приходится осуществлять поэтапно. Что же касается внешних проектов, основной приоритет сейчас - успех нашей кофейной марки Ruscafe.
СФ: Вы планируете развивать другие продуктовые направления?
ОМ: Мы будем увеличивать объемы производства и запускать новые марки, а также выходить в новые сегменты. Базово мы все равно остаемся в бакалейной группе. Но рынок меняется, и компания ставит себе цель первыми или в крайнем случае вторыми предложить тот товар, который, как мы считаем, будет востребован на рынке.
СФ: Что это за товар?
ОМ: Например, супы. Если раньше 90% потребляемых супов приходилось на так называемые традиционные, сейчас рынок движется в сторону быстрых супов, бульонных добавок, готовых супов, требующих только разогревания.
СФ: И что, вы уже готовы купить соответствующее производство?
ОМ: Если говорить о бакалее, то во времена СССР наши заводы фактически были монополистами. И в этом отношении я очень завидую "Вимм-Билль-Данну", для которого найти в интересующем его регионе молочное производство не составляет никакой проблемы. Нам же приобретать в этой стране нечего. Кроме того, покупка старого завода, как правило, с непонятными финансовыми обязательствами, плохим менеджментом и всеми вытекающими из этого проблемами просто нерентабельна. Поэтому мы собираемся строить новые заводы. Вообще планы на ближайшие три года - инвестировать $55-70 млн в развитие производства кофе, жидких супов и чипсов. На эти деньги мы построим в Калужской области два новых завода - по выпуску жидких супов и снэков, расширим наше кофейное производство.
СФ: Несколько лет назад вы говорили о возможности появления акций "Русского продукта" на западных биржах. Эти планы остаются в силе?
ОМ: Пока я не вижу в этомбольшого смысла. Сегодня нам достаточно внутреннего ресурса компании и средств, привлекаемых путем выпуска облигаций и кредитных траншей с финансового рынка внутри страны. Он насыщен деньгами, и привлечь их не составляет проблемы
"Стратегически компания действует верно"
Александр Борисов, генеральный директор торгового дома "Гранд":
- Усилия, предпринятые "Русским продуктом" по организации в России кофейного производства полного цикла, можно только приветствовать. Это единственный способ защитить российские компании от давления со стороны транснациональных корпораций, занимающих сейчас огромную долю рынка кофе. То, что первым на организацию столь высокотехнологичного производства решился именно "Русский продукт", вполне закономерно. Cегодня эта компания является лидером бакалейного рынка, предлагающим самый широкий ассортимент наименований. Конечно, многое будет зависеть от того, насколько им удастся обеспечить качество своего растворимого кофе. Производство такого уровня - сложный процесс, предполагающий высокую квалификацию персонала и технологии, разработанные под конкретное оборудование. Главной же сложностью, с которой, как мне кажется, придется столкнуться "Русскому продукту", может стать обеспечение необходимых объемов производства. Конкуренция на кофейном рынке сейчас настолько высока, что физический рост объемов продаж может быть серьезно ограничен. Перебить рекламные бюджеты западных производителей "Русскому продукту", думаю, будет тяжело, а неполная загрузка мощностей может сделать производство нерентабельным. Но стратегически компания, безусловно, действует верно, поскольку в результате ситуацию на бакалейном рынке будут определять те фирмы, которые обладают не только хорошей финансовой базой, но и широким ассортиментом, включающим "высокотехнологичные" продукты - прежде всего быстрого приготовления.
[an error occurred while processing this directive]
