Библиотека управления

Роберт Каплан: через 25 лет Россия может стать либо Венесуэлой, либо Сингапуром

Иван Москаленко

Оглавление журнала

27 марта в Москве состоится семинар профессора Гарвардской школы бизнеса, одного из разработчиков метода оценки эффективности деятельности организаций Balanced ScoreСard (BSC) Роберта Каплана. Накануне его приезда "Секрет фирмы" предложил своим читателям, а также посетителям сайтов iOne.ru и e-xecutive.ru, задать вопросы Роберту Каплану. На лучшие из них он и ответил в эксклюзивном интервью "Секрету фирмы".


    BSC: четыре угла зрения
    В 1992 году Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили для оценки результатов деятельности организации использовать сбалансированную систему показателей. При составлении такой "матрицы" в нее закладывается определение общей стратегии компании, а отдельные компоненты служат инструментами для измерения степени достижения стратегических целей. Постоянный мониторинг результатов деятельности позволяет перевести стратегию в плоскость оперативного управления эффективностью.

    Суть методики Каплана и Нортона в сбалансированности набора показателей - в BSC равное внимание уделяется как традиционным финансовым, так и нефинансовым показателям эффективности. Так, в классическом наборе из 22-25 показателей только пять относятся к финансовым, а остальные - к таким плохо формализуемым областям, как отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала. То есть, внедряя BSC, компания должна рассмотреть свою стратегию с четырех разных и, тем не менее, взаимосвязанных точек зрения.

    Необходимость использования нефинансовых индикаторов авторы метода обосновывают быстрыми изменениями на современном рынке. Если бухгалтерские показатели отражают результаты работы за прошедший период, то индикаторы, связанные с такими активами, как интеллектуальный капитал предприятия, лояльность потребителей, потенциал менеджеров, возможности продвижения брэндов, могут служить для более точной оценки перспектив компании.


ГЕРМАН НОВИЦКИЙ, Synergy Makers: Господин Каплан, назовите три основные причины, которые, на ваш взгляд, делают методику BSC более эффективной для учета бизнес-показателей организации, чем любые другие известные системы учета.
РОБЕРТ КАПЛАН: Я не уверен, что таких причин только три. Прежде всего, мы разработали BSC потому, что одних финансовых показателей сегодня уже недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия. Ее основная часть складывается не из материальных (тех, что принято называть основными) активов предприятия, а из таких "неосязаемых" вещей, как его персонал, используемые системы, бизнес-процессы, инновации, отношения компании с потребителями. Финансовые показатели не могут отразить состояние этих активов или их вклад в создание стоимости, поэтому необходима всеобъемлющая система, включающая как финансовые, так и нефинансовые показатели, которая бы ясно показывала, как создается стоимость.

Во-вторых, эти показатели не должны являться хаотичным набором данных и отчетов, как это зачастую имеет место. Все они должны быть надлежащим образом систематизированы на определенной интегрированной основе, то есть показатели определяются стратегией предприятия. Стройная система показателей обеспечивает правильную "настройку" работников на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус.

В-третьих, в рамках BSC необходимо выстроить систему управления вокруг новых наборов показателей и новых способов их измерения. Вам необходимо донести эту систему до работников, чтобы они понимали, в чем конкурентное преимущество вашего предприятия, каким образом оно рассчитывает создавать стоимость. Индивидуальные мотиваторы и личные цели сотрудников нужно привязать к этим показателям, а затем отслеживать данные их измерений и оценок для того, чтобы можно было понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться такого распределения ресурсов, чтобы оно обеспечивало реализацию корпоративной стратегии.

РОМАН КАЩЕЕВ, IBS: Насколько принцип управления на основе стоимости (value-based management) совместим с вашей концепцией сбалансированной системы показателей? Как в нее укладывается главная цель бизнеса - увеличение стоимости компании, то есть ее дисконтированного денежного потока?
РК: Этот принцип является фундаментальным для сбалансированной системы показателей. Ведь главная задача, постулируемая в BSC,- увеличение акционерной стоимости компании. В принципе существуют только два пути достижения этой цели - либо больше продавать, либо меньше тратить. Соответственно, для управления стоимостью необходимо определить меры, которые бы позволили больше продавать или меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета затрат превосходно с этим справляются, особенно если вы используете системы учета затрат на основную деятельность (activity-based cost). Но основная проблема в управлении стоимостью состоит в том, что сам по себе этот принцип не дает информации о том, как продать больше. Вы просто говорите: о`кей, мы продаем больше, значит, повышаем стоимость предприятия.

BSC же становится "движком" управления стоимостью, так как система сбалансированных показателей точно и подробно указывает, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему. Далее, BSC выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя. В дальнейшем она направляет инвестиции и ориентирует в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата. Таким образом, концепции управления стоимостью и BSC очень хорошо совместимы. Фактически это, пожалуй, одно и то же, за исключением того, что BSC предоставляет гораздо более детализированную информацию о способах достижения реального роста выручки или повышения производительности.

ИГОРЬ КАЧАЛОВ, "Агентство 'Качалов и коллеги'"; ВЕРОНИКА ЖУКОВА, Shell Eastern Europe: Какой момент жизненного цикла компании является наилучшим для начала внедрения сбалансированной системы показателей? Должна ли компания сначала решить свои проблемы с менеджментом, дистрибуцией, маркетингом и только потом внедрять BSС? Требует ли внедрение BSC предварительного создания в компании определенного уровня бизнес-культуры?
РК: На мой взгляд, успех компании определяют два аспекта бизнес-культуры. Первый - коммуникации и открытость. Лучше всего он работает, когда команда топ-менеджеров открыта для общения и стремится наладить эффективное общение как с отдельными бизнес-подразделениями компании, так и - что наиболее важно - с каждым работником. Второй аспект - исполнительская культура, или культура эффективности компании, когда предприятие старается поднять качество своей работы и уровень ответственности за него. В этом контексте BSC приносит наибольшую пользу, когда организация проходит через этап трансформации от одной бизнес-модели к другой (например, от организации с жестким правительственным регулированием к свободно конкурирующему на рынке предприятию), когда меняет фокус с продукта на потребителя.

Главная задача и самая большая проблема на таком переходном этапе состоит в том, чтобы заставить работников, привыкших к определенному стилю и принципу ведения дел, приспособиться к новому подходу в создании стоимости. Условия, буквально заставляющие компанию извлекать наибольшую выгоду из BSC, складываются, когда значительные изменения происходят во всей бизнес-среде и компания просто вынуждена менять стратегию, создавать новую бизнес-модель, искать новые пути создания ценности. В такой обстановке ей нужен механизм горизонтальной и вертикальной внутренней коммуникации для "настройки" работников на новый подход.


    Хороший настрой
    Предприятие или организация может "настроить" работников на корпоративную стратегию с помощью трех процедур:
    1. Коммуникативные и образовательные программы. Чтобы помочь воплотить корпоративную стратегию, работники корпорации должны знать о ней и понимать ее.
    2. Индивидуальные и командные задачи, привязанные к стратегии и стратегическим задачам.
    3. Системы поощрения и стимулирования. Они позволяют работникам разделить с корпорацией радость успеха или горечь поражения.
    Комбинация разных коммуникационных каналов, а также повторяемость информации позволяют успешно донести до работников необходимые менеджменту сведения.

    Для каждого уровня корпорации предусмотрена соответствующая коммуникативная роль:
    Исполнительный директор -- объяснить причины стратегических перемен, цели, нынешнее состояние компании
    Президент -- представить "визуальную поддержку", детальный план
    Генеральный менеджер бизнес-подразделения -- спросить: "Что мы теперь будем делать по-другому"?
    Менеджер -- показать, как стратегическая инициатива руководства отразится на ежедневной работе
    Работник -- понять и применить

    Источник: Robert S. Kaplan. Communication and Education to Make Strategy Everyone`s Job.


АЛЕКСАНДР КОЧНЕВ, ITeam: Разработка и внедрение системы BSC - процесс сложный и длительный, и внести изменения в эту систему тоже очень непросто. Не становится ли BSC фактором, сдерживающим способность организации реагировать на внешние изменения?
РК: Может и стать, если применять эту систему неправильно или разработать неверно. Мы работали со многими компаниями. Обычно им требуется 10-12 недель, чтобы создать первые стратегические карты в рамках BSC. Топ-менеджерам компании на внедрение BSC может за глаза хватить и трех дней в течение трех месяцев, если параллельно работает проектная команда. Внедрение BSC может занимать много времени, если организация еще не до конца определилась со своей стратегией. Этот процесс зачастую заставляет топ-менеджеров заново обдумать свою стратегию, глубже и с тех точек зрения, на которые они раньше не обращали внимания. Конечно, на это может потребоваться много времени, но оно не пропадает зря: руководители попутно расставляют все точки над i в стратегических вопросах. Когда первоначальный этап внедрения BSC завершен, даже значительные изменения во внешней среде или в условиях работы не заставят вас переделывать структуру BSC целиком. Обычно коррекции требуют лишь некоторые аспекты - как правило, показатели внутренних процессов или мотиваторы.

Фактически мы можем вывернуть вопрос наизнанку:когда предприятие с сотнями или тысячами работников вынуждено пройти через быстрые изменения, основная проблемасостоит в том, как "перенастроить" бизнес-подразделения и отдельных работников на новую стратегию? Как заставить людей, двигавшихся раньше в одном направлении, приспособиться к резкому повороту и двигаться теперь в другом? Самый быстрый способ - изменить систему учета основных показателей и систему управления. Использующее BSC предприятие, скорее всего, обнаружит, что сбалансированная система показателей и стратегические карты являются отнюдь не сдерживающими факторами, а, напротив, очень сильными инструментами для быстрого и эффективного осуществления стратегических перемен. Разумеется, команда топ-менеджеров должна быть гибкой, обладать превосходной реакцией. Руководителям нужно не только самим вовремя осознать необходимость перемен и понять, какие именно изменения следует внести в систему показателей, но и суметь донести это до работников, чтобы люди могли быстрее адаптироваться к изменившейся конкурентной ситуации.


    BSC на Западе
    В 1994 году United Parcel Service (UPS) получила рекордный доход. Но СЕО компании Оз Нельсон не собирался почить на лаврах. Он отдавал себе отчет, что если UPS немедленно не начнет радикальную перестройку, то через пять лет окажется у опасной черты. По его замыслу из солидного и надежного, но неповоротливого "бегемота" UPS должна была превратиться в современную компанию, ориентированную на нужды клиентов и новейшие решения, и стать технологическим лидером отрасли, использовать все возможности ИТ и электронной коммерции.

    Прежде всего было решено заменить существовавшую в UPS систему учета и измерения всех показателей на новую, ориентированную только на мониторинг ключевых процессов. Традиционные параметры, на 90% состоявшие из финансовых показателей, уже не удовлетворяли менеджмент компании: отчеты приходили через 45 дней и больше. Отвечавший за корпоративные показатели Майкл Браун предложил руководству использовать систему BSC, и в январе 1995 года комитет менеджеров принял решение о внедрении сбалансированной системы показателей. Одной из главных задач на этом этапе стала "настройка" всех работников UPS на новую систему. По словам Брауна, каждый сотрудник должен понимать, какой вклад вносит его работа в достижение общих целей компании.

    Первое, что сделал комитет менеджеров,- сформулировал представление о том, какой бы он хотел видеть UPS в будущем. В соответствии с этим были выработаны четыре целевых ориентира, позволявшие судить о прогрессе компании: индекс удовлетворенности клиентов, индекс отношения работников, конкурентная позиция и время переходного периода. Для каждого ориентира были определены стартовые и целевые значения. Затем в компании создали годовую карту сбалансированных показателей, в которой должны были интегрироваться данные по всем регионам, обслуживаемым UPS.

    В 1996 году после завершения предварительной обучающей программы по BSC для топ-менеджмента в UPS стартовала трехлетняя программа обучения всех сотрудников. Чтобы эффективно подготовить более 300 тыс. человек к использованию BSC, активно применялся коучинг. В итоге индекс отношения работников ("Моя повседневная работа имеет значение") поднялся с 67% в 1995 году до 84% в 1999-м. На следующем этапе UPS распространила практику использования BSC на все организационные уровни компании. Менеджеры на "передней линии" дважды в год формулировали цели в соответствии с теми показателями BSC, за которые они отвечали. Результаты работы оценивались ежемесячно и влияли на размер вознаграждения менеджера. Наибольшим сюрпризом для управленцев стало то, что для успеха им нужно было добиться хороших результатов по всем четырем компонентам BSC.

    В 1998 году менеджмент UPS скорректировал показатели системы. Кроме того, были опубликованы результаты по целевым ориентирам, чтобы каждый мог увидеть, чего компания добилась за два года. Доход UPS за 1999 год составил $27 млрд, что означало рост на 9,1% по сравнению с 1998 годом. Неплохой результат для рынка, растущего ежегодно на 3-4%. Другими результатами применения BSC стали улучшение качества обслуживания и сокращение времени доставки.

    Уроки применения BSC в UPS:
    - показатели учета должны быть установлены с первого дня (вы должны знать, с чего начинаете, прежде чем решать, куда вы хотите идти);
    - показатели не обязательно должны быть едиными по всему предприятию - на разных организационных уровнях могут использоваться разные показатели;
    - необходимо установить "прямую линию видимости" между менеджментом и исполнителями - сотрудники хотят видеть структуру компании в целом.

    Источник: United Parcel Service: The Balanced Scorecard Delivers the Goods for a Company on the Move.


АНГЕЛИНА ФРАЙМОВИЧ, "АВК-ЦБ": Может ли компания разработать и внедрить BSC собственными силами, или для этого необходимо обращаться к консультантам? Можно ли разработать сбалансированную систему показателей на основе программного обеспечения Microsoft Office и не использовать дорогие специализированные программы?
РК: Многие предприятия разработали весьма неплохие системы BSC своими силами. Как вы знаете, я написал несколько статей и две книги о BSC. Ими можно пользоваться для успешной реализации бизнес-проектов. О сбалансированной системе показателей можно узнать на наших (Balanced Scorecard Collaborative) семинарах и конференциях, тренингах. Так что сложился уже довольно большой рынок разработок BSC по принципу "сделай сам". Наши консультанты обычно не принимают активного участия в процессе разработки и внедрения BSC на предприятии - даже в аналитической части процесса, связанной с описанием стратегии и определением показателей. Они обеспечивают поддержку трансформации на предприятии - поставляют идеи организационной и межличностной коммуникации, которые позволяют людям легче воспринимать новые методы отчетности и управления. В любом случае внешние консультанты никогда не выполнят проект за вас - они могут оказать поддержку проектной команде. Используя внешних консультантов, вы должны отдавать себе отчет в том, что это не их проект, что осуществляет его внутренняя команда, а роль внешних консультантов сводится к проведению тренингов. Многие компании внедрили BSC самостоятельно, те же, кто прибегал к помощи внешних консультантов, либо испытывали недостаток собственных ресурсов, либо им требовались внешние тренинги для внедрения сбалансированной системы показателей.

Что касается программного обеспечения, то начать можно с относительно простых программ. Лучшим примером здесь служит Mobil, одна из крупнейших корпораций, внедрившая BSC на основе Excel. Они создали в Excel 33 учетные книги по числу бизнес-подразделений. Но со временем процесс, требующий ежемесячного ручного занесения цифр в учетные книги, становится слишком трудоемким. Постепенно компания начинает испытывать потребность в специализированном программном обеспечении для BSC, особенно если она уже инвестировала в системы ERP или хранилища данных (data warehouse). Тогда специализированное ПО для BSC может увенчать информационную инфраструктуру, генерируя понятные отчеты и донося макропоказатели до низших уровней управления или региональной структуры предприятия в том объеме, в каком они там необходимы. Менеджеры получают четкую картину, где на предприятии бизнес-процессы и качество находятся на хорошем уровне, а где они требуют корректировки.

И все же на начальном этапе внедрения BSC компания вполне может обойтись своими силами и разработать сбалансированную систему показателей на основе стандартных программ типа Access, Excel или Power Point. Это относительно дешевое внедрение BSC, и компания может извлечь из этого немалую пользу. Другие же могут сразу запустить более дорогие проекты, привлекая внешних консультантов и автоматизируя основную отчетность с помощью специализированного программного обеспечения, которое сегодня вполне доступно на рынке.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Требуется ли адаптация сбалансированной системы показателей для России или методика настолько универсальна, что способна "переварить" и российскую специфику?
РК: Коротко я бы ответил так: узнаю это, когда в марте приеду в Москву. Ну а если говорить серьезно, то мы не нашли ни одного государства, ни одной культуры, где BSC не могла бы принести пользу. Я думаю, что для России, начавшей переход от социалистической, авторитарной, командной системы к экономике более децентрализованной и предпринимательской, разработка и развитие новых управленческих навыков крайне важны. Фактически работы по внедрению сбалансированной системы показателей и деятельность в рамках этой системы являются своего рода "вводным курсом" в менеджмент и стратегию. Люди получают представление о том, что такое финансовые показатели и акционерная стоимость, а потом переходят к более сложным концепциям. BSC - это больше чем просто манипуляции с цифрами в учетной книге. Эта система позволяет отвечать на актуальные вопросы бизнеса (например, откуда возникает доход), она заставляет думать о потребителе и о маркетинге - двух важнейших компонентах бизнеса. Кто наши потребители и почему они покупают у нас? В чем мы превосходим наших конкурентов? У нас цены ниже или качество продукта выше? А может быть, наши бизнес-решения лучше? Затем, обращая внимание на внутренние процессы, люди начинают задавать себе вопрос: "Каким образом я создаю ценность и доношу ее до своего потребителя?" Это уже вопросы эффективности бизнес-процессов и инноваций. В результате работники вашей компании больше узнают о ее деятельности, разработке продуктов, корпоративной ответственности. Когда же мы говорим о росте и развитии, то возникают вопросы управления персоналом, использования информационных технологий, создания корпоративной культуры, то есть вопросы организационного поведения и психологии.

В сбалансированной системе показателей отражены все фундаментальные курсы программы MBA. Когда вы работаете в рамках этой системы, вы знакомите управленцев всех уровней и других работников с тем, что такое менеджмент. Мне кажется, что BSC может быть весьма полезной управленческой концепцией для такой развивающейся страны, как Россия. Я надеюсь, что она сыграет значительную роль для российских компаний, позволив им стать более конкурентоспособными и прибыльными.


    BSC в России
    В корпоративной России интерес к управленческой методике на основе сбалансированной системы показателей (BSC) явно растет, но ее практическим внедрением занимаются пока лишь немногие. Среди них - компания IBS.

    Михаил Белов, финансовый директор, заместитель гендиректора IBS: "Система управления эффективностью, разумеется, возникла не на пустом месте - BSC стала интегрирующей надстройкой системы управления нашим бизнесом. Гораздо раньше мы настроили и автоматизировали все виды учета, перевели все это на технологию ERP - внедрили основные модули SAP R/3, организовали хранилище данных. И только после этого руководители увидели возможность внедрения и использования аналитических инструментов для управления эффективностью компании. Мы посмотрели, какие современные концепции для этого существуют, и решили, что BSC, пожалуй, и есть та "шапка", которая увенчает построенную нами систему".

    Работа по внедрению сбалансированной системы показателей началась летом 2002 года. Руководители компании решили действовать по учебникам. Еще раз вернувшись к определению стратегических целей и уточнив их, они заново сформулировали основные компоненты стратегии. Затем с июня по октябрь команда топ-менеджеров занималась "стратегическим креативом", разрабатывая набор показателей. Это, пожалуй, самая сложная задача. Нужно выбрать такие параметры, которые бы точно отражали движение к достижению стратегических целей и которые при этом можно было бы измерять и отображать имеющимися в распоряжении компании инструментами. Приходилось все время балансировать между тем, что IBS действительно могла измерять, и тем, что компания хотела бы видеть. В качестве стратегических были определены четыре сферы - финансы, продажи и маркетинг, персонал и организационное развитие, проекты и операции; в каждой выбраны по 12-15 показателей эффективности. Среди них - и такие традиционные финансовые показатели, как EVA и свободный денежный поток, и специфические, характерные для компаний, работающих на рынке бизнес-услуг: утилизация персонала, выработка на одного сотрудника и т. д.

    Перевод системы показателей в программный продукт начался в ноябре. Еще не по всем из них набрана статистика и данные переведены в "очки" (score), но польза от BSC уже налицо. В частности, менеджеры получили доступ в реальном времени к очень широкому спектру информации - от состояния складов и товародвижения до графиков роста стоимости компании (к каждому показателю привязаны информационные отчеты). "Мы не ставили себе целью на данном этапе донести наше понимание стратегии до каждого работника компании,- говорит Михаил Белов.- Хорошим результатом для нас было бы вовлечение в эту систему руководителей бизнес-подразделений, чтобы они начали смотреть на свои цифры и показатели одинаково. Можно сказать, что в целом мы этого добились. Со временем, конечно, доведем систему до каждого сотрудника".

    Впрочем, сроки внедрения BSC в IBS нельзя считать характерными для российских предприятий. Дело в том, что когда в IBS начался запуск BSC, в компании уже была разработана и реализована идеология проектного учета (в виде информационных систем и соответствующих бизнес-процедур), увязанная с системой мотивации. Кроме того, особенности внедрения BSC определяются и размером компании, и спецификой ее бизнеса, и наличием информационных систем, и процедурой внутренней дисциплины. Если в фирме отсутствуют информационные системы, то питать данными аналитический элемент BSC придется вручную. Для медленно меняющихся производственных показателей возможность представлять их в реальном времени не так важна, но для ряда других показателей это критично.

    Уже на первом этапе внедрения и использования BSC компания столкнулась с двумя серьезными проблемами. Прежде всего, это обыкновенный консерватизм. Поначалу сотрудников, на которых рассчитаны подобные аналитические системы, пришлось буквально заставлять пользоваться их данными. Добиться, чтобы менеджер осознал, что показатели, с которыми он привык работать (и вполне успешно), на самом деле не так уж хороши и с помощью новых методов можно добиться гораздо лучших результатов, зачастую весьма непросто. Корни другой проблемы - в общем состоянии инфраструктуры бизнеса в России. В непрозрачной российской экономике трудно сравнивать себя с другими. И как в таких условиях выставлять целевые ориентиры? Как понять, насколько хорошо компания движется к своей цели по сравнению с конкурентами? Михаил Белов: "Представьте, что вы получили значение показателя 300. Ну и что? Хорошо это или плохо? В принципе понятно, что если он растет, то это хорошо. Понятно, что чем быстрее растет, тем лучше. Но вот насколько хорошо он растет? Сравнивать со своими же прошлыми показателями смысла нет: слишком быстро изменяется российский рынок в целом и каждая компания в отдельности. Нам хотелось бы с кем-то себя сравнивать. Пока что это проблема, и мы ее решим, но это решение не сегодняшнего дня. Мы осознаем, насколько длительным будет процесс внедрения BSC. Мы прекрасно понимаем, что нынешний набор показателей со временем будет пересмотрен. Мы, может, и были бы рады у кого-нибудь "списать", да не у кого. Даже у Каплана нельзя просто взять и скопировать показатели. Классикой можно поверять лишь небольшое их количество".


МИХАИЛ ТВЕРСКОЙ, "Линия": Господин профессор, что было той каплей, которая сдвинула ваши научные интересы из сферы электротехники к проблемам эффективности бизнеса?
РК: В Массачусетском технологическом университете (MIT) мне действительно неплохо давалась электротехника, но я понял, что конструирование у меня получается не так хорошо. Я человек аналитического склада ума, и с математикой у меня всегда получалось лучше, чем с созданием электромеханических агрегатов. Поэтому темой диссертации я выбрал математическую дисциплину - операционный анализ. Но свою преподавательскую деятельность в университете Carnegie Mellon в Питтсбурге мне пришлось начать с чтения курса по бухгалтерскому учету. Это был для меня темный лес, но мне сказали: "Ничего, у нас хорошие книги. Прочтите их, и вы всегда будете опережать своих студентов". Так что учился я тогда вместе со студентами. Преподавать мне нравилось, понравился и сам предмет, и я начал его изучать более глубоко. Тут мне пригодились инженерные знания, полученные в MIT, и результаты моих исследований в области операционного анализа. Так я и стал исследователем систем учета.

Когда через 16 лет я попал в Гарвард, то обнаружил, что системы учета, использовавшиеся тогда в компаниях, уже перестали быть адекватными экономическими моделями и не отражали реальность,в которой работали компании. И сидевший во мне инженер сказал: "Используемые различными организациями и предприятиями модели должны точно отражать протекающие процессы". Именно это стремление к точности привело меня к созданию новой системы оценки затрат - activity-based costing (ABC) - и новой системы оценки эффективности - сбалансированной системы показателей (BSC), которые лучше отражают сегодняшние реалии деятельности предприятий. По мере работы над этими подходами к управлению - а такие подходы очень близко соответствуют тому, как обучают инженеров,- создавалась практическая методика их воплощения - как разработать адекватные математические модели происходящих процессов, которые помогли бы людям выстроить работающие структуры. В нашем случае мы разрабатываем и строим структуру системы управления эффективностью. Мне посчастливилось использовать синергию знаний. Я думаю, что если вы не замыкаетесь в рамках одной дисциплины или одного способа делать бизнес, то у вас возникает огромное количество новых возможностей и интересов, а на закате карьеры вы можете оглянуться и сказать: все пошло на пользу, все было не зря.

Был и другой аспект. Когда я еще был инженером в MIT, у нас не было ни калькуляторов, ни персональных компьютеров. Все расчеты мы делали с помощью логарифмической линейки. Это оказало огромное влияние на разработку моих подходов к управлению и в конечном счете определяет, почему эти подходы лучше остальных современных систем учета. Дело в том, что логарифмическая линейка учит вас, что лучше дать приблизительный, но правильный ответ, чем абсолютно точный, но неправильный. С логарифмической линейкой вы могли получить ответ с точностью до первого или второго знака, а также определить порядок величины, но во всяком случае эти первые знаки были верными. Современные же системы учета затрат и системы финансового учета предлагают вам измерения с точностью вплоть до шестого знака. Но это не помогает, если они ошиблись в первом.

АРТАК ОГАНЕСЯН, Vested Development: Предположим, что Россия - это огромная корпорация. Готовы ли вы рискнуть своей репутацией - разработать и применить систему сбалансированных показателей для корпорации "Россия"?
РК: Мы уже видим признаки того, как государства пытаются разрабатывать национальные стратегии и системы сбалансированных показателей на основе таких стратегий. Так, насколько мне известно, президент Мексики Висенте Фокс разработал BSC для своей страны по трем стратегическим направлениям. В начале марта в Вашингтоне пройдет конференция, на которой будут рассматриваться национальные показатели США. И это только начало.

Должен отметить, что применение BSC для России - вопрос достаточно противоречивый, во всяком случае для центральной власти. Вероятно, в России еще помнят социалистические пятилетки и относятся к ним скептически. Я бы сказал, что в России, прежде чем начинать рассматривать национальную стратегию, необходимо добиться некоторой децентрализации. Тем не менее создание BSC для России могло бы стать весьма интересной задачей, если президент Путин и его ближайшее окружение заинтересованы в создании такой стратегии. Скорее всего, она действительно была бы сбалансированной, так как одним из ее компонентов была бы стратегия, основанная на богатейших природных ресурсах России, а другим - стратегия, направленная на технологическое развитие. В этом случае необходимо создать баланс между быстрыми доходами от использования природных ресурсов и реинвестированием в долговременные источники создания ценностей - в людей и инфраструктуру. Это бы поддерживало стратегию, основанную на развитии технологий, и такой подход мог бы стать весьма продуктивным.

Однако здесь существует реальная опасность. Она заключается в большом соблазне поверхностной оценки ситуации и разработке стратегии на основе поверхностных и сиюминутных оценок. Я еще скажу об этом во время семинара в Москве. Мне кажется, что перед Россией сейчас стоит выбор - стать через 25 лет Венесуэлой или Сингапуром. 30 лет назад Венесуэла располагала огромными запасами нефти и цены на нефть росли. У Сингапура же природных ресурсов не было, и можно было предположить, что эта страна так и останется бедной. Прошло 30 лет, и где бы вы сейчас хотели оказаться? Венесуэла практически разбазарила все свое богатство и стала гораздо беднее, чем была 30 лет назад, тогда как Сингапур стал гораздо богаче, и люди там живут гораздо лучше, ибо эта страна инвестировала в своих людей и инфраструктуру. Конечно, это требует проведения совершенно определенной политики, поэтому России сейчас следует задуматься над вопросом, какой страной она хочет стать. Будет ли она Венесуэлой или Саудовской Аравией с постоянно падающим доходом и растущим долгом или же Сингапуром или Тайванем, которые создают ценности с помощью высококвалифицированного труда и образования, а также организаций и государственных институтов, созданных для людей.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: В России ходят упорные слухи, что у вас, господин профессор, есть российские корни. Правда ли это?
РК: Да, это на самом деле так. Мои предки по отцовской линии были из России.

При подготовке материалов рубрики были использованы статьи из журнала Balanced Scorecard: Insight, Experience & Ideas for Strategy-Focused Organization. Vol. 2, No. 2, 2000


    Современный менеджмент не похож на тот, который был всего пять лет назад. Он меняется так же быстро, как и жизнь вокруг нас. Чтобы не выпасть из контекста, нужно быть в курсе последних зарубежных разработок в области управления. Начиная с этого номера СФ будет знакомить с ними своих читателей в рубрике "В переводе на русский", публикуя актуальные статьи из западных изданий и интервью с известными персонами академического и делового сообщества.