Библиотека управления

Человеко-минута

Сергей Кашин

Оглавление журнала

Старые, не утерянные еще со времен социализма навыки по контролю за производительностью труда могут стать для российских предприятий основой построения вполне современной системы управления.



Незаслуженно забытая
Производительность в самом общем смысле - это отношение количества произведенной продукции (товары и услуги) к затратам на ее производство. Затраты могут принимать форму не только труда, но и капитала, энергии, материалов и информации. При расчете производительности эти факторы подставляются в формулу и по отдельности, и все вместе. Вместо полной стоимости произведенной продукции часто используется добавленная стоимость (например, в формулу подставляется значение прибыли до налогов).

Одной из разновидностей производительности - коэффициенту производительности труда - в СССР уделялось очень много внимания. Догоняли и перегоняли Америку мы именно по этому показателю. Он входил в список ключевых данных, контролируемых советской властью (что, впрочем, слабо влияло на рост производительности). Ныне ситуация прямо противоположная. Госкомстат не считает этот показатель в оперативном режиме, а государственные деятели, включая президента, редко его поминают, заменив на экономический рост. Концепцию производительности тихо и не привлекая внимания уже который год рожает Минтруда.

В бизнесе, возникшем в постперестроечный период, производительность труда вообще никто не измеряет. На старых предприятиях ее считают по привычке (еще не все экономисты по труду, которые этим занимались, ушли на пенсию), но пользы от этого чаще всего никакой. По крайней мере, в ежедневной работе данный показатель не используется. Применяют его вовсе не те, кому он нужен. Примером здесь является прямо-таки нездоровый интерес к производительности труда, проявляемый МПС и РАО ЕЭС. Но в естественной монополии реальная роль этого показателя стремится к нулю. Ведь производительность - основной фактор для оценки конкурентоспособности бизнеса. И именно это привлекает тех редких предпринимателей, которые включают его в список постоянно контролируемых, например Валентина Зверева (мебельное объединение "Шатура", Московская область) и Станислава Ляпунова (Завод электроники и механики, Чувашия). Еще одна причина использования показателя производительности труда - получение аргумента в споре с профсоюзами о зарплате.

В 1999 году консультационная компания McKinsey опубликовала результаты своего исследования производительности в нескольких отраслях российской экономики. Данные оказались весьма неутешительными. Уровень производительности на российских предприятиях по сравнению с аналогичными американскими колебался от 7% (в цементной промышленности) до 38% (в производстве программного обеспечения). На старых предприятиях производительность упала по сравнению с периодом социализма, на новых вопреки ожиданиям она тоже была низка.

Ситуация за прошедшие годы хоть и изменилась, но не радикально. И хорошая прибыльность не должна успокаивать предпринимателей. Компании с более высокой производительностью, пришедшие на рынок, способны за несколько месяцев убрать с него недальновидных конкурентов.

Помянуть старое
Вполне очевидно, что актуальность вопросов управления производительностью растет. В период гиперинфляции или экспансии на незанятые рынки учет соотношения выхода и затрат особого значения не имел. Юрий Жучков, старший консультант компании "Топ-менеджмент консалт": "Во времена ненормальной маржинальной прибыли (прибыли на каждую дополнительную единицу затрат.- СФ) экономика затрат неинтересна". Но по мере роста конкуренции и снижения маржинальных доходов внимание к затратам возрастает. По понятным причинам повышенный интерес к ним начинают проявлять, скажем, столичные сотовые операторы, большинство пивных компаний и компаний-производителей соков. К глубоким раздумьям о роли производительности побуждает менеджмент розничных сетей приход в Россию западных конкурентов. Достаточно много российских рынков в ближайшее время ждет аналогичная ситуация.

Их участники встают перед необходимостью внедрения того, что часто называют регулярным менеджментом, а Денис Бугров, ассоциированный партнер компании McKinsey, определяет как "систематическое оперативное управление компанией": "Разрабатываются конкретные планы: что хотим получить, что для этого нужно сделать, какие ресурсы необходимо выделить и кто будет отвечать за достижение установленных показателей. Происходят маленькие конкретные вещи, потенциал которых очень велик".

Управление затратами начинается с их измерения: нельзя улучшить что-то, не оценив перед этим. Большую часть данных система измерения производительности может брать из управленческого учета (особенно это касается стоимостных данных), если он отсутствует - эти системы можно разрабатывать одновременно.

Хотя построение системы измерения производительности кажется достаточно простым делом, нужно учитывать непременно появляющиеся проблемы и некоторые концептуальные ограничения. К проблемам относятся необходимость корректировать искажения, вызванные инфляцией, распределение затрат на несколько продуктов, вносимые в продукты и технологии изменения, интеграция с системами измерения (например, с управленческим учетом или системой измерения качества).

В уже упомянутом исследовании McKinsey определена главная причина, сдерживающая рост производительности труда,- неравноправие участников рынка, отсутствие честной конкуренции. Это касается, например, ставок налога, платы за электроэнергию и землю, доступа к госзаказам и других экономических условий. В итоге неэффективные предприятия становятся лидерами. В такой ситуации повышение производительности не дает ожидаемого результата, построение системы управления производительностью становится бессмысленным. С другой стороны, многие очевидные меры вроде сокращения избыточной рабочей силы иногда нельзя применить по социальным причинам. Серьезные трудности возникают при измерении производительности "белых воротничков" - иногда это просто нецелесообразно (об этом ниже).

Система измерения производительности может быть достаточно простой, как, например, на мебельном объединении "Шатура". Здесь считаются только производительность труда - выработка в расчете на одного работающего (товарная продукция в сопоставимых ценах делится на среднемесячную численность персонала основной деятельности; это так называемый стоимостной метод) - и выработка за один отработанный час (в знаменателе - отработанные часы; трудовой метод). Показатели исчисляются ежемесячно, нарастающим итогом с начала года. Более ограниченно, где это возможно, отслеживается и производительность в натуральном выражении (в штуках выпущенной продукции; третий, натуральный метод).

Множество методов, среди которых есть и более сложные, разработаны американцами в 1980-е годы. Тогда лучшие умы управленческой науки США пытались найти ответ на "японскую угрозу". Производительность труда в Японии росла такими темпами, что уже к концу 1990-х эта страна должна была стать мировым лидером. Этого, как мы теперь знаем, не произошло. Зато остались несколько программ реорганизации управления и методов измерения производительности, которые в Америке находятся в тени новых достижений управленческой мысли вроде стоимостного мышления, но могут на нынешнем этапе оказаться весьма полезными в России. Еще в СССР в конце 1980-х - начале 1990-х было опубликовано несколько переводных книг, которые могут помочь освоить эти методы. Например, "Американский менеджмент на пороге XXI века" Джексона Грейсона и Карлы О`Делл и подробное "Управление производительностью" Скотта Синка. Некоторыеданные совсем не устарели. Рассмотренный у Синка процесс моделирования управления производительностью похож на описание бизнес-процессов в системе ISO 9000-2000.

Из самых новых методов, имеющих непосредственное отношение к управлению производительностью, можно назвать бенчмаркинг. Несмотря на то что попытки применить его в России сталкиваются с недоверием, многие предприниматели могут попытаться сравнить достижения своих компаний с лучшими образцами в Европе и США. Это можно сделать с помощью отраслевых ассоциаций (например, "Шатуре" такую информацию дает Европейская ассоциация мебельных предприятий), через существующие во многих странах центры производительности или специализированные бенчмаркинговые организации (самую известную, International Benchmarking Clearinghouse, возглавляет, кстати, упоминавшийся выше Джексон Грейсон), или просто обратившись напрямую на подобное предприятие. Большой базой данных для бенчмаркинга обладает McKinsey Global Institute - независимое исследовательское подразделение компании McKinsey, существующее на собственные средства.

Вернуться к истокам
Некоторым предприятиям, впрочем, для получения бенчмаркинговых данных нужно сделать всего пару простых движений. Например, на автосервисах применяются европейские справочники трудоемкости ремонтных работ. И наше отставание сразу становится очевидным - даже в продвинутых сервисах с трудом могут выполнить соответствующие операции хотя бы за двойное время. А ведь здесь нет какого-то невероятного отставания в автоматизации работ. Кстати, очень многие данные и западных исследователей говорят о том, что результат масштабных инвестиций, которые будто бы только и спасут, может быть заметно хуже ожидаемого. В два раза можно отстать и за счет банальной, казалось бы, организации работ, культуры производства и квалификации персонала. Поэтому начинать можно, а иногда и нужно с самых азов. Так, например, на столичном складе завода "Лебедянский" начали с хронометража - метода, предложенного отцом научного менеджмента Фредериком Уинслоу Тейлором еще век назад. По мнению Юрия Жучкова, многие начавшие подниматься заводы могут обойтись нормами социалистических времен, скорректировав их в худшую сторону: необходимо сделать поправку на перерывы для ремонта износившегося оборудования.

У Юрия Жучкова, долгое время работавшего HR-директором в разных компаниях (при этом, по словам самого господина Жучкова, он представляет собой весьма редкий тип HR-директоров - происхождением из экономистов по труду, а не из психологов), есть свои взгляды на то, как измерять производительность и с помощью ее показателей строить систему мотивации. Он считает правильным ставить директорам по персоналу в качестве основной задачу снижения затрат труда на единицу бизнес-продукции (трудоемкость - величина, обратная производительности) и снижения удельной величины инвестиций в персонал на единицу продукции (зарплатоемкость).

На первом этапе, по мнению Юрия Жучкова, нужно разобраться с терминами, чтобы они были понятны всем менеджерам. На втором - создать механизм измерения производительности на уровне рабочего места, структурного подразделения и компании в целом. Наиболее универсальным он считает показатель трудоемкости. Третий этап - формирование комплексной системы управления производительностью. Отталкиваясь от прогнозных задач компании на перспективу, нужно подсчитать совокупную стоимость "владения" персоналом (значение определяется количеством рабочих мест, численностью работников, уровнем квалификации и объемом компенсационного пакета, размером фонда обучения и вложений в обустройство рабочих мест).

Затем следует оценить влияние факторов роста производительности труда. Их список может быть достаточно длинным. Это и сложность работ, и специфика региона, и сезонный фактор, и сложившийся уровень оплаты труда, и уровень квалификации персонала, и т. д. Юрий Жучков иллюстрирует эту процедуру так: "Я работал в торговой компании. Там, например, влияние факторов можно описать следующим образом. Местоположение торговой точки может повысить выручку, а значит, и производительность труда в три-пять раз, на 300-500%. А выручка, которую приносит самый лучший продавец, отличается от выручки среднего продавца процентов на 30". Исходя из значения факторов, имеющихся ресурсов и возможностей можно планировать рост производительности труда на период.

Самый последний этап - создание системы мотивации. Существует два отличия базовой зарплаты от премии. Базовая зарплата способствует достижению индивидуальных результатов, а премии решению еще и коллективных задач. Кроме того, зарплата стимулирует занятость, сложность работ и ответственность работника, а премии - изменение количественных и качественных показателей.

Стимуляция мозгов
Построение системы мотивации - процесс достаточно долгий. Например, на "Шатуре" эта система, привязанная к производительности труда, существует только для 10% работающих, занятых на основном производстве. Постепенно число таких работников будет увеличиваться.

Но самая сложная задача, не всегда имеющая решение,- измерить производительность труда работников сферы услуг: служащих, специалистов, менеджеров - всех, кого называют "белыми воротничками" (в отличие от "синих", то есть производственных рабочих). Впрочем, с сейлзами - сотрудниками, продающими стандартизованные услуги, которые можно посчитать (банковские услуги, страховки, рекламные отделы в прессе и на ТВ) - дело обстоит просто. Здесь легко считается и интенсивность труда, и его результат.

Для работников, у которых посчитать результат труда возможно, но это может негативно повлиять на качество (сотрудники справочных служб, служб приема заявок, обслуживающий персонал в офисах), часто применяются специально разработанные стандарты обслуживания - они отражают не только количественно измеримые данные.

Но самой главной задачей в XXI веке патриарх менеджмента Питер Друкер считает повышение производительности работника умственного труда, творческих работников. Он же определил шесть основных факторов их производительности:

  • она требует четкого ответа на вопрос "В чем заключается производственное задание?" (в отличие от физического труда, где задание четко задано заранее);
  • ответственность за производительность возлагается на самого работника, он сам себе менеджер;
  • он должен сам отвечать за внедрение нововведений;
  • ему надо постоянно учиться и учить;
  • качеству труда придается огромное значение - в отличие от количества;
  • на работника умственного труда нужно смотреть как на капитал, как на актив, а не как на издержки (чтобы затраты на обучение и подготовку могли считаться капвложениями).

Пока же к построению систем, учитывающих эти факторы, только приступают (а в России еще и не начинали). Сюда можно отнести системы управления знаниями, но это пока скорее эксперимент, и исход его не до конца ясен. Когда-то многообещающе выглядели попытки построения экспертных систем, которые должны были принимать обоснованные решения в том числе и при неполной информации, но они оказались несостоятельны. Кстати, очень многие надежды на влияние компьютеров на повышение производительности менеджеров как минимум не до конца оправдались. Сюда можно отнести и многочисленные неудачи с внедрением ERP-систем, и так называемый парадокс производительности американского экономиста Роберта Солоу. Он состоял в том, что долгое время, несмотря на массовое распространение компьютеров, они не оказывали никакого влияния на производительность труда в офисах. Имеет ли место этот парадокс и в России, еще предстоит проверить.


    "Управление бизнесом становится более вдумчивым"
    Отчет о производительности российских предприятий, обнародованный компанией McKinsey в 1999 году, по сути, стал единственным исследованием на эту тему за последние десять лет. "Секрет фирмы" взял интервью у его участников.

    СЕКРЕТ ФИРМЫ: После исследования вашей компании по производительности в российских отраслях прошло достаточно много времени. Какие изменения случились за это время?
    ЭБЕРХАРД ФОН ЛЕНАЙЗЕН, директор восточноевропейского офиса McKinsey:
    - Мы проводили свое исследование пять лет назад, и сегодня, конечно, другая ситуация. Очевидно, что с тех пор нынешнее правительство сделало несколько шагов в верном направлении, и некоторые проблемы, которые мы исследовали, уже не существуют в прежнем виде. При этом также очевидно, что разрыв в производительности труда между российскими компаниями и лучшей мировой практикой все еще существует. Потребуется много лет, чтобы ситуация поменялась и разрыв был устранен. При этом важно отметить, что есть движение и правительство пытается ускорить этот процесс.

    ДЕНИС БУГРОВ, младший партнер McKinsey:
    - С момента написания нашего отчета действительно прошло достаточно много времени. Можно сказать, что идут процессы, направленные на выравнивание условий конкуренции. Здесь, например, можно назвать и закон о лицензировании, и закон, направленный на снижение числа административных проверок. Процесс этот идет менее быстро, чем хотелось бы, но тем не менее идет.

    Все исследования McKinsey говорят как раз о том, что динамичная конкуренция - это тот самый двигатель прогресса, который заставляет предприятия идти на сложные, трудоемкие и не всегда приятные изменения, позволяющие увеличить эффективность работы. Второй фактор, влияющий на это движение,- это то, что по английски называется best practice. Конкуренция происходит на каком-то одном уровне, но все меняется, когда на рынок выходит предприятие более эффективное. Здесь тоже происходят заметные изменения - открылся завод Ford во Всеволожске, открываются гипермаркеты западных фирм. И это очень хорошо для рынка.

    Что касается опасений, что российские предприятия могут не успеть сократить разрыв в эффективности по сравнению с западными, то в этом и состоит великая дилемма государственной деятельности. Оказывая поддержку российским компаниям, важно, чтобы она не сняла стимулов к развитию. Это касается и ситуации равенства рыночных условий и для внутренних участников рынка, и для внешних.

    Но как раз наше исследование говорит, что потенциал повышения эффективности на российских предприятиях и без объемных капиталовложений столь велик, что скорее грозит проблемами, связанными с быстрым ростом. Ситуация стала улучшаться, но принципиально не изменилась, и запас улучшения эффективности еще очень большой. Это подтверждается и нашей практической работой, когда снижение разного рода издержек при первых же серьезных усилиях на 10% гарантировано, на 20% их удастся снизить скорее всего и на 30% - со значительной долей вероятности. Потом, конечно, находить резервы будет сложнее, но пока дело чаще всего обстоит так.

    Наша практика показывает, что изменяется подход к управлению результативностью деятельности предприятия. Раньше дело ограничивалось неким набором агрегированных показателей - считали объем прибыли, редко когда маржу. Теперь переходят к более конкретным процессам, конкретным операционным показателям. Управление бизнесом становится более вдумчивым, конкретным и системным.

    СФ: Многие российские предприниматели считают, что при нынешней стоимости рабочей силы в России отставание в производительности не делает их бизнес менее прибыльным и им проще не покупать современный станок, а нанять несколько рабочих...
    ЭЛ: Когда мы оцениваем эффективность работы, результат труда, нужно учитывать три аспекта - это расходы, время и качество. Те предприниматели, о которых вы говорите, могут быть правы в отношении расходов, но вовсе не очевидно, что они правы в отношении затраченного времени и уж тем более качества.
    Выбор между автоматизацией и использованием ручного труда может быть очевиден. Например, в Германии, где труд очень дорог, предприниматели используют так много машин, как только возможно. В России этот выбор в нынешних условиях может быть другим, уровень автоматизации может быть существенно ниже. Но когда вы определяете, каким он будет, важно ориентироваться не только на стоимость, но и на затраченное время и в особенности на качество.

    СФ: Производительность труда рабочих на российских предприятиях умеют измерять и регулировать. А как быть с измерением производительности труда "белых воротничков"?
    АЛЕКСЕЙ БЕЛЬТЮКОВ, руководитель проектов McKinsey:
    - Что касается производительности труда "белых воротничков", то, если подходить строго, как и во всех прочих случаях, надо считать величину добавленной стоимости на человека. Правда, это не решает вопроса мотивации, не решает проблемы повышения производительности. Нужно поставить систему мотивации так, чтобы работники были сами заинтересованы в росте производительности. С людьми, работающими в области продаж, это не очень сложно. Практика показывает, что они хорошо отзываются на такие простые системы мотивации, как доля в прибыли или доходах. Но с более абстрактными работами возникают сложности. Это касается не только творческих профессий. Возьмем, например, человека, который снабжает офис канцтоварами. Здесь очень сложно придумать метрику, которая бы измеряла его производительность. Чем меньше этот человек заметен, тем лучше. И так очень часто происходит со сферой услуг.