Библиотека управления

Эксперимент на людях

Наталья Обухова

Оглавление журнала

На то, чтобы поставить в российском подразделении DHL корпоративную систему оценки персонала, штаб-квартира компании потратилась дважды. Популярную методику, внедренную в 1996 году, подорвал кризис 1998 года, а добил – слабый контроль за функционированием системы. Устранить возникшие внутри компании управленческие проблемы DHL удалось только со второй попытки.

Среди международных курьерских служб, действующих на территории России и стран СНГ, компания DHL является абсолютным лидером. По итогам прошлого года доля DHL на рынке экспресс-авиадоставки в странах СНГ, согласно оценкам исследовательского агентства Research International, составляет 53%. Численность персонала российского офиса - около 1000 человек.

DHL Worldwide Express была первой компанией, которая предложила клиентам на территории СССР услуги международной экспресс-авиадоставки еще до распада Союза. В 1984 году она заключила для этого соглашение с объединением "Союзвнештранс". В 1993 году DHL стала одной из первых в России компаний со 100-процентным иностранным капиталом. Через три года офис DHL в России, так же как и ее подразделения в других странах, внедрил систему ранжирования должностей, основанную на методике, разработанной англичанином Эдвардом Хэем. Согласно этой методике измеряется "вес" каждой должности внутри организации, и размер вознаграждения каждого сотрудника компании определяется в соответствии с присвоенным ему в зависимости от должности и рода деятельности уровнем (грейдом). В российском отделении компании систему внедряли при помощи консультантов из Hay Group.

Однако во время кризиса 1998 года DHL пришлось пересмотреть системный подход к определению размеров компенсаций. Елена Петрова, директор по персоналу DHL в СНГ: "С одной стороны, система Hay очень хороша и обкатана на массе компаний. Но, как и у любой системы ранжирования должностей, имеется недостаток: она нуждается в постоянных контроле и поддержке. Как только теряется контроль и не соблюдаются полностью "правила игры", она перестает быть эффективной".

К 2000 году существовавшая в компании система компенсаций начала давать сбои: методика практически не работала, и принципы расчета окладов для сотрудников отделов все чаще определялись в зависимости от ситуации. Зарплата сотрудников, пришедших на работу в компанию до кризиса, отличалась от той, которую получали "новички", набранные после кризиса. Грейды не пересматривались в течение долгого времени. Та же неразбериха творилась и с бонусами - система их начисления перестала отвечать потребностям бизнеса и не позволяла мотивировать сотрудников. В бонусной системе не существовало баланса: некоторые сотрудники получали более высокие премии, чем их руководители. Людям были непонятны принципы распределения вознаграждений, и из-за этого возникали конфликтные ситуации. Елена Петрова: "Чтобы понять, как обстояли дела в компании, можно просто посмотреть на ситуацию, которая была в отделе персонала. Когда в декабре 2000 года я принимала отдел (до перехода в DHL госпожа Петрова работала менеджером по персоналу российского представительства фармацевтической компании Schering-Plough.- СФ), он был представлен четырьмя сотрудниками: тремя специалистами, которые работали в отделе обучения и развития персонала, и HR-администратором. И HR-директор, и сотрудник, отвечающий за подбор персонала и ведение компенсационной системы, к тому моменту уже уволились".

Плата за компетентность
Первоочередной задачей отдела по работе с персоналом стало выстраивание системы компенсаций, которая была бы адаптирована к ситуации на рынке и задачам, стоящим перед компанией. "Принципиальным моментом для нас стало создание гармоничной системы вознаграждений внутри компании,- говорит Елена Петрова.- Ни для кого не секрет, что русский человек всегда будет интересоваться, сколько платят его коллеге. А при нашем штате в тысячу сотрудников физически невозможно подойти к каждому и объяснить, почему за свою работу он получает именно такие деньги. Значит, должна существовать система, основанная на справедливых и понятных для всех принципах. Система Hay подходила для нас идеально".

На подготовительный этап - написание около 250 должностных инструкций, подготовку необходимой информации для линейных менеджеров и проведение серии тренингов - ушло несколько месяцев. Затем с использованием системы Hay позиции были распределены по 13 уровням (грейдам). На первых расположились должности курьеров, агентов, обслуживающего персонала, далее следовали специалисты (например, декларанты), затем - тим-лидеры и супервизоры. С восьмого уровня начинались позиции среднего и высшего менеджмента.

Для определения среднего уровня зарплат компания использовала рыночные обзоры Hay Group и PricewaterhouseCoopers. И в результате определила средние размеры зарплат для каждого грейда. В соответствии с позицией в новой "табели о рангах" для каждого сотрудника был обозначен и набор прилагаемых привилегий - служебная машина, мобильный телефон и т. д. В зависимость от занимаемой позиции или грейда был поставлен максимально возможный размер премии и периодичность ее выплаты.

Параллельно HR-отдел проводил работу с менеджментом и персоналом, разъясняя суть внедряемой методики и принципы выведения оценок для различных позиций. Чтобы придать новинке большую значимость, был создан комитет, ответственный за грейдинг, в него вошли четыре представителя совета директоров. "Донести до каждого сотрудника компании значимость готовящихся изменений можно только постоянной информационной поддержкой, внутренним PR со стороны как топ-менеджеров компании, так и линейного менеджмента,- объясняет Елена Петрова.- Важно, чтобы все поверили в правильность метода. Если этой веры нет, ничего не получится".

Новая компенсационная система вступила в действие 1 июля 2001 года. В результате тот или иной процент повышения вознаграждения получили около 90% сотрудников. Елена Петрова: "Для кого-то пересмотра вознаграждения не произошло, поскольку его размер уже соответствовал среднерыночным показателям. Естественно, у таких сотрудников возникали дополнительные вопросы. Без трудностей не обошлось, но мы сумели доказать людям справедливость такого подхода и в результате не потеряли ни одного ключевого сотрудника".

Впрочем, до конца 2001 года с новой системой еще пришлось повозиться. Дело в том, что пересмотр зарплат зависит и от системы оценки эффективности работников. Она позволяет помимо прочего поддерживать мотивацию персонала, определять потребности в обучении и разрабатывать план развития сотрудников внутри компании. Сразу после внедрения система не была адаптирована к местным условиям и существовала лишь номинально.

Ближе к концу 2001 года HR-отделу пришлось заняться доработкой инструкций и провести большую разъяснительную работу о необходимости оценки эффективности персонала, порядке заполнения анкет и санкциях в случае невыполнения инструкций. Обычно система оценки состоит из двух частей: оценки результата сотрудника за предыдущий период и соответствия различным компетенциям. Сейчас в DHL используются 150 базовых компетенций, а каждая позиция оценивается по 10-15 актуальным для нее параметрам, разнесенным по пяти группам - "личностные", "ментальные", "межличностные", "лидерство и управление людьми", "бизнес". Проходящая ежегодно оценка эффективности работы персонала позволяет сотрудникам определить слабые места и, пройдя тот или иной тренинг, повысить необходимые компетенции.

Кому добавки?
Помимо обновленной программы расчета базовых окладов изменилась и система премирования. "Мы решили, что все без исключения сотрудники компании будут получать премию,- говорит Елена Петрова.- Но ее размер определяется не тем или иным грейдом, а реальным вкладом сотрудника в общий результат компании с учетом специфики его деятельности".

Премиальную систему компании пришлось создавать самостоятельно практически с нуля. Сейчас она опирается на три базовых принципа: человек должен понимать цели и быть мотивированным на достижение результатов для компании в целом, для отдела и на выполнение поставленных перед ним задач. "У нас есть позиции, для которых тяжело выявить непосредственное влияние на общий результат компании,- рассказывает Елена Петрова.- Значит, здесь начинают играть роль собственные достижения и достижения отдела. Например, не совсем понятно, какие параметры должны учитываться при определении размера премий для секретарей, администраторов, бухгалтеров. Мы решили, что будет справедливо этим категориям сотрудников выплачивать премию раз в год по результатам работы компании".

Отдельная система премирования - для менеджеров среднего звена, которые до этого момента, в отличие от курьеров или работников клиентского отдела, не получали премий. Она позволяет с большой долей вероятности оценить вклад сотрудника в общий результат (такой подход использует штаб-квартира DHL). Часть премии рассчитывалась по результатам работы компании, часть - по эффективности работы возглавляемой тем или иным менеджером команды. Методика расчета премиальных в зависимости от результатов, ее максимальный процент и параметры - это ноу-хау российского подразделения DHL. Например, для определения максимально возможного бонуса в компании использовали следующие методы: была собрана рыночная информация и проведен опрос среди менеджеров компании, чтобы выявить, какой процент переменной части их вознаграждения будет являться мотивирующим. На основе полученной информации и установили максимальный процент премии. Елена Петрова: "Мы решили, что максимальная премия для каждой категории сотрудников остается неизменной минимум на два года. Естественно, если в структуре компании или в бизнесе произойдут какие-либо изменения, мы будем пересматривать систему. Компенсационная система - живой организм, в ней нет ничего устроенного раз и навсегда. Если не принимать это во внимание, эффективно функционировать система не будет".

Другим наука
Хотя внедрение дорогостоящей оценочной методики не позволяет компании определить полученную на "выходе" прямую финансовую выгоду, отдел по работе с персоналом находит результаты проведенной работы более чем удовлетворительными.

По словам Елены Петровой, методика Hay - дорогое удовольствие: "Например, если в компании работает более тысячи человек и количество должностей превышает 250, то внедрение методики Hay может обойтись в сотни тысяч долларов. Но любое вложение средств в персонал дает компании увеличение продаж и улучшение сервиса, хотя прямую зависимость с финансовыми показателями в большинстве случаев проследить невозможно. Есть индикаторы, есть зависимости, но все это больше косвенные показатели. Если говорить в среднем, то по итогам 2001 года утечка персонала снизилась на 5-7%. Но главное - изменились отношения внутри компании. После того как была выплачена первая премия, стало понятно, что мы занимаемся не только декларированием. Соответственно, выросла степень доверия сотрудников к компании".

В 2002 году компенсационная программа российского офиса DHL была внедрена в Казахстане, в начале 2003-го - в офисах компании на Украине. Опыт российского подразделения оказался настолько успешным, что в настоящее время госпожа Петрова занимается разработкой подобных систем для офисов DHL, расположенных в развивающихся странах. "Нельзя сказать, что теперь довольны все, но более 95% персонала точно,- утверждает она.- Когда я пришла в компанию, общая атмосфера в организации была далека от совершенства. Но как только механизм выплат вознаграждений был налажен, разговоры о 'несправедливости' прекратились - каждый теперь понимает, почему он получает такой оклад и такой бонус и что он может сделать для того, чтобы получать больше".

Кстати, в компании TNT, являющейся конкурентом DHL, компенсационная система также строится на методике Hay. Бонусная схема, в которой прописываются индивидуальные показатели для каждой позиции, показатели работы отделов и компании в целом, похожа на ту, что применяется в DHL. По словам директора по персоналу TNT Галины Вайсбанд, кризис 1998 года не затронул базовые зарплаты сотрудников. "Изменения коснулись как раз бонусов, потому что в силу объективных причин мы просто перестали выполнять план,- говорит Галина Вайсбанд.- Соответственно, все сотрудники, показатели работы которых зависят от общих показателей компании, перестали получать бонусы".

Галина Вайсбанд считает, что система Hay достаточно эффективна при внутренних перемещениях сотрудников и при планировании карьеры. Она мотивирует людей, делая их заинтересованными не только в личных результатах, но и в итогах работы своих коллег и компании в целом. "Но компенсационная система может быть неэффективной, когда компания пытается перекупить сотрудников со стороны,- полагает госпожа Вайсбанд.- Если фирма очень заинтересована в каком-то специалисте, то готова платить за него много больше, чем это предусмотрено зарплатной системой"


    "Немного корявая, но зато своя система лучше западной"
    Олег Трояновский,
    генеральный директор компании Pathways:
    - Система Hay, на мой взгляд, может быть весьма перспективной, если она правильно инсталлирована и абсолютно прозрачна для персонала. Ее применение требует наличия на всех уровнях компании соответствующего менталитета, ведь это, по сути, часть корпоративной культуры. Иначе система рано или поздно дает сбой, особенно при различных форс-мажорных ситуациях. Кроме того, я считаю, что, например, для российского рынка методику Hay нужно специально адаптировать, а еще лучше - создавать свою собственную систему, опираясь на Hay, но учитывая реалии нашего рынка. Вот мультинациональные компании требуют, чтобы российские офисы внедряли данную методику, и тем приходится ее внедрять, но при этом топ-менеджеры зачастую не понимают, какова целесообразность методики. В результате система не работает или работает плохо.

    Я считаю, что в российских компаниях система оценки персонала должна быть своя, выстраданная изнутри и полностью удовлетворяющая потребностям менеджмента. Пусть она не такая красивая, может быть, немного корявая, но зато своя, полностью понятная. И тогда шансов сохранить эту систему в кризисных ситуациях будет намного больше, чем когда внедряется зарубежная методика, разработанная под западный менталитет и согласно "чужой" философии бизнеса. В любом случае все зависит от того, какие задачи ставит перед собой руководство. Если оно хочет показать сотрудникам, что вот, мол, мы занимаемся вопросами, связанными с персоналом, тратим на это большие деньги, то это одно. Если же оно хочет получить положительный результат от работы, то это совсем другое.