Оценка конкурентоспособности предприятия сферы услуг: модель плавающих весов

Оглавление

Введение

Разработка методики количественной оценки конкурентоспособности компании имеет большое значение для ее успешной деятельности на рынке¹. Благодаря наличию численной меры, как самой конкурентоспособности, так и отдельных ее компонент, предприятие может оценить свой отрыв (или отставание) от конкурентов, выявить те факторы конкурентоспособности, в которых компания имеет наибольшее превосходство над конкурентами, и разработать стратегию повышения или удержания своей конкурентоспособности.

К сожалению, разработка такой методики сталкивается с рядом затруднений, к числу которых, на наш взгляд, прежде всего следует отнести, с одной стороны, отсутствие естественной единицы измерения для отдельных элементов конкурентоспособности (проблема шкалирования), а с другой — незнание точного вида зависимости значения конкурентоспособности от значений ее компонент. Эти проблемы решаются путем введения балльных оценок (носящих, очевидным образом, субъективный характер) для отдельных компонент конкурентоспособности с последующим расчетом на их основе интегрального показателя конкурентоспособности (на основе введения — при помощи более или менее правдоподобных допущений — математического описания зависимости интегрального показателя от отдельных компонент). Это означает, что как сами интегральные показатели,так и используемые для их расчета методики носят, таким образом, достаточно условный характер. Это делает актуальной задачу совершенствования существующих методик количественной оценки конкурентоспособности.

В предлагаемой статье выполнен анализ наиболее распространенного подхода к оценке конкурентоспособности и предложена новая модель, учитывающая факт постоянного изменения состояния внутренней и внешней среды предприятия.

Модель формирования конкурентоспособности

Наиболее проработанной моделью конкурентоспособности является теория Майкла Портера. Она базируется на представлении о том, что источником долгосрочного конкурентного преимущества фирмы может быть только одна из следующих трех стратегий²:

• стратегия лидерства по издержкам — фирма минимизирует затраты на производство и дистрибуцию товара. Как правило, речь идет о массовом производстве однотипной продукции;
• стратегия дифференциации — компания адаптирует свой ассортимент к специфическим запросам покупателей;
• стратегия концентрации — фирма сосредотачивает свои усилия на одном или нескольких узких сегментах рынка, в которых она применяет стратегию лидерства по издержкам или стратегию дифференциации.

Фирме следует выбирать стратегию лидерства по издержкам в том случае, если основным инструментом конкуренции на данном рынке является цена, продукция представленных на нем компаний стандартизирована и потребители не обращают внимания на торговые марки, а сама фирма имеет доступ к дешевым ресурсам.

Возможные риски:

• концентрация внимания на издержках, а не на потребностях покупателей;
• конкуренты могут перехватить лидерство путем имитации продукции или освоения тех же технологий;
• с течением времени предпочтения потребителей могут измениться, и вместо низких цен они будут выбирать более высокое качество и широкий ассортимент.

Стратегия широкой дифференциации — фирма стремится адаптировать свой товар к пожеланиям всех покупателей из всех сегментов рынка. Возможны четыре вида стратегии широкой дифференциации:

1. Продуктовая дифференциация — фирма предлагает рынку товар с лучшими, чем у конкурентов, характеристиками.
2. Сервисная дифференциация — компания предлагает разнообразный набор сопутствующих услуг более высокого качества, чем конкуренты (срочность и надежность поставок, послепродажное обслуживание и т.д.)
3. Дифференциация персонала — компания набирает сотрудников, способных более эффективно работать с клиентами, чем сотрудники фирм-конкурентов.
4. Дифференциация имиджа — в этом случае компания формирует свой имидж (и/или имидж своих товаров) таким образом, чтобы он выгодно отличался в глазах покупателей от имиджа конкурирующих фирм и товаров.

Необходимые условия для выбора стратегии продуктовой дифференциации:

• потребители выделяют и ценят множество отличительных характеристик товара;
• на рынке преобладает неценовая конкуренция;
• дифференцированные товары не могут быть оперативно скопированы конкурентами.

Возможные риски данной стратегии:

• продукты могут стать слишком дорогими;
• фирма может сосредоточиться на разработке дифференцированныхтоваров и забыть о необходимости донесения до клиентов информации о полезности этой дифференциации.

Сфокусированная стратегия низких издержек представляет собой стратегию лидерства по издержкам в узком сегменте рынка. Аналогично, при выборе сфокусированной стратегии дифференциации фирма адаптирует свой товар к запросам покупателей из более или менее узкого сегмента рынка. Они характеризуются теми же необходимыми условиями и рисками, что и стратегии лидерства по издержкам и дифференциации на всем рынке. Отличие заключается в том, что для успеха сфокусированных стратегий необходимо наличие особого сегмента рынка — с высоким барьером на вход и достаточно узкого для того, чтобы он не был привлекателен для рыночных лидеров, но при этом обладающего хорошим потенциалом получения прибыли, интересным для небольшой компании.

Стратегия оптимального соотношения издержек и потребительской ценности — клиенты фирмы, выбравшей такую стратегию, имеют возможность получить за свои деньги максимальную потребительскую ценность благодаря сочетанию низких издержек и широкой дифференциации продукции. Для достижения этой цели компания должна минимизировать свои издержки (и цены) по сравнению с конкурентами, предлагающими аналогичный ассортимент дифференцированных товаров.

Модель Портера получила широкое признание в мире и в целом адекватно описывает процесс формирования конкурентного преимущества компании. При этом следует помнить, что наличие у компании конкурентного преимущества представляет собой всего лишь возможность добиться успеха на рынке, тогда как реализация этой возможности зависит от ряда внутренних и внешних факторов (опыт и управленческие навыки руководства компании, качество взаимодействия компании с целевой аудиторией, финансовые ресурсы, темпы роста рынка и инфляция и т. д.). Эти факторы мы будем называть факторами конкурентоспособности. При этом их делению на две группы по отношению к предприятию (внутренние и внешние) соответствует их деление — также на две группы — по критерию контролируемости (контролируемые и неконтролируемые). Наибольший интерес для нас представляют контролируемые (внутренние факторы), так как возможности предприятия управлять своей конкурентоспособностью ограничиваются воздействием на контролируемые факторы. Ниже мы ограничиваемся рассмотрением только этих факторов.

Методика оценки конкурентоспособности

Традиционно для количественной оценки конкурентоспособности используются два алгоритма. При использовании первого из них³ конкурентоспособность K предприятия оценивается по следующей формуле:

где
n — число выявленных факторов конкурентоспособности;
W_i — вес i-ого фактора;
R_i — значение i-ого фактора конкурентоспособности у анализируемого предприятия.

Согласно второй методике, конкурентоспособность компании может быть рассчитана по формуле

где
N_i — нормативное значение i-го фактора (устанавливается на основе анализа наиболее сильных конкурентов);
Z — корректирующий показатель степени; равен 1, если рост i-го значения фактора ведет к увеличению конкурентоспособности, и -1, если с ростом значения i-ого фактора конкурентоспособность уменьшается.

Легко заметить, что

Отметим, что формула (2) в представленном в данной работе виде в проанализированных нами источниках не встречается, и представляет собой предложенное авторами обобщение методики расчета по компонентной конкурентоспособности⁴.

Дальнейшим развитием формулы (2) может быть включение в нее весов учитываемых факторов:

Однако наибольший интерес, на наш взгляд, представляет первая методика, так как она позволяет рассчитать абсолютное значение конкурентоспособности (тогда как вторая методика служит для получения относительного значения). По этой причине в данной работе будет исследоваться первая методика.

Анализ формулы (1) показывает, что она выведена на основе допущения о том, что все факторы влияют на конкурентоспособность одинаковым образом (линейно), и при этом вид зависимости (т. е., по сути дела, значение веса каждого фактора) остается постоянным. В качестве первого приближения такое допущение представляется оправданным, однако из опыта очевидно, что в разные моменты времени (а точнее, при разной конъюнктуре рынка) наибольшее значение имеют разные факторы.

В неявной форме это заложено в самой модели Майкла Портера (см. выше) — лидерство по издержкам соответствует, в частности, ситуации с недостаточной покупательской способности потребителей (в том числе и в условиях финансового кризиса), тогда как дифференциация товаров наиболее важна в те периоды, когда потребитель стремится наилучшим образом удовлетворить свои потребности, а на цену обращает меньше внимания (в частности, в периоды экономического роста, когда у потребителей наблюдается определенный избыток денежных средств).

Из вышеизложенного следует вывод о том, что целесообразно рассматривать веса W:факторов в формуле (1) не как постоянные величины, а как функции от некоторого набора факторов x₁, x₂..., x_m, служащих для характеристики экономической конъюнктуры на тех рынках, на которых работает компания:

Такой подход, хотя априори выглядит более адекватным, чем формула (1), однако также связан с рядом трудностей:

1. Выбор набора показателей x₁, x₂..., x_m, который бы однозначно и объективно характеризовал состояние рыночной конъюнктуры, и при этом измерение и расчет формирующих этот набор показателей не были бы чрезмерно громоздкими.
2. Неизвестен вид зависимости весов от показателей (неизвестно даже, имеет ли эта зависимость одинаковый вид для всех факторов, и является ли этот вид постоянным для каждого момента времени и для состояния рынка) — а выявление ее для каждого предприятия может потребовать чрезмерных затрат ресурсов, которые возможная выгода от более точного измерения конкурентоспособности может не окупить.

В силу этого представляется целесообразным принятьследующие упрощающие допущения:

1. Оценивать состояние рыночной конъюнктуры при помощи одного показателя, а не их набора.
2. Факторы конкурентоспособности можно разделить на две группы — факторы роста (играющие наибольшую роль для обеспечения конкурентоспособности в периоды экономического роста) и факторы удержания (которые важны в периоды спада для обеспечения стабильности существования компании).
3. Аналогично, в конкурентоспособности компании можно выделить две составляющие: экспансионистская (определяющая успех компании в конкурентной борьбе в периоды роста рынка) и удерживающая (обеспечивающая выживание компании в периоды спада) конкурентоспособность. В периоды стабильности важны обе составляющие конкурентоспособности. По сути дела, общая конкурентоспособность компании в пределе — при бурном росте экономики и при резком спаде — переходит в экспансионистскую и удерживающую конкурентоспособность соответственно. Очевидным образом, экспансионистская конкурентоспособность зависит от факторов роста, а удерживающая — от факторов удержания.
4. Веса факторов при расчете экспансионистской и удерживающей конкурентоспособности принимаются постоянными.
5. Общая конкурентоспособность компании рассчитывается как сумма экспансионистской и удерживающей конкуренто-способностей, умноженных на их вес в общем показателе конкурентоспособности. Этот вес представляет собой функцию от выбранного показателя состояния рынка.

Описанные выше допущения могут быть формально записаны следующим образом:

где
K_ex — экспансионистская конкурентоспособность;
K_уд — удерживающая конкурентоспособность;
W_ex^j — вес j-ого фактора экспансионистской конкурентоспособности (постоянная величина);
Rsub>ex^j — значение j-ого фактора экспансионистской конкурентоспособности;
Wsub>ex^j — вес j-ого фактора экспансионистской конкурентоспособности (постоянная величина);
К_общ — общая конкурентоспособность;
A — параметр состояния рынка (0 ≤ А ≤ 1).

Характеризует состояние экономической конъюнктуры и должен быть нормирован таким образом, чтобы значение A = 0,5 соответствовало бы стабильному состоянию рынка. В качестве ориентира для разработки такого показателя можно взять темп роста рынка, индекс ожиданий потребителей, индекс ожиданий менеджеров по закупкам и т. д. На наш взгляд, наиболее перспективно использование последнего показателя.

Из приведенных выше формул явствует, что предлагаемые допущения позволяют, с одной стороны, учесть изменения весов факторов в зависимости от состояния рынка, а с другой — избавляют от необходимости выявлять точный вид зависимости веса того или иного фактора от состояния рынка: учет изменения значений весов производится путем умножения постоянного значения веса фактора на переменную величину веса экспансионистской (или удерживающей) конкурентоспособности (которая, в свою очередь, представляет собой функцию от параметра состояния рынка).

Разработанную модель оценки конкурентоспособности предлагается назвать моделью плавающих весов.

Заключение

Предложенная модель плавающих весов, на взгляд авторов, позволяет более адекватно оценить конкурентоспособность предприятия с учетом непрерывного изменения состояния внешней среды. Следующим этапом работы является конструирование параметра состояния рынка.

¹ Райс Э., Траут Дж. Маркетинговые войны. СПб.: ЗАО Издательство «Питер», 2000.

² Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2008.

³ Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. М.; СПб.; К.: Издат. дом «Вильямс», 1998.

⁴ Николаева М.А. Теоретические основы товароведения. М.: Норма, 2008.

Версия для печати