Применение системного подхода к формированию корпоративных стратегий

Оглавление

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в конце 50-х годов. Это было связано с тем, что проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

По мнению Ж. Ламбена, стратегия фирмы — это способ выживания на рынке в условиях неопределенности будущего. И. Ансофф утверждает, что стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Исследователь определил набор правил, которыми должна руководствоваться компания, они регламентируют:

1. Оценку результатов деятельности фирмы в настоящем и перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественную — заданием.
2. Отношения фирмы с внешней средой.
3. Установление отношений и процедур внутри организации.

Таким образом, стратегия — сложный и потенциально мощный инструмент, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям.

Руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы, предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции и внешней среды.

Корпоративная стратегия имеет в своей основе следующие концепции:

1. ресурсную, характеризующую совокупность ресурсов (информационных, кадровых, инвестиционных, производственных), т. е. возможностей предприятия определять и достигать долговременные цели;
2. роста, формирующую глобальные и локальные стратегические цели предприятия;
3. конкурентного преимущества, определяющую стратегию поведения в конкурентной борьбе;
4. трансакционных издержек, позволяющую конкретизировать стратегические цели с наибольшей эффективностью для предприятия.

На рисунке 1 представлены требования, предъявляемые к корпоративным стратегиям.

Рис. 1. Требования, предъявляемые к корпоративным стратегиям

Модели формирования стратегии

Плановая. Происходит выработка стратегии как полностью осознанного и контролируемого мыслительного процесса, находящего свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения компании в окружающей ее среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и т. п. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

Предпринимательская. Процесс формирования стратегии осуществляется в голове лидера (обычно предпринимателя) на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Он имеет свою точку зрения на проблему, пути ее решения, и пути продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает стратегии гибкость и плодотворность.

Обучение на опыте. Основывается на развивающемся и одновременно повторяющемся характере этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально «вылепливается» своими создателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны администрации.

Большинство компаний выбирают ту или иную стратегию, как правило, руководствуясь интуицией, исходя из текущей динамики рынка, не проводя серьезных исследований в этой области. Вероятно поэтому усилия многих фирм оказываются напрасными и не приводят к существенным изменениям в их деятельности, в частности, к увеличению объемов оказываемых услуг и наибольшему удовлетворению запросов потребителей.

Основные причины неудач в следующем:

• Отсутствие информации, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении.
• Возникновение противоречий между прежними и новыми видами деятельности.
• Появление рациональности, которая разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и подрывает политику руководства.

Рекомендуемый авторами системный подход при определении стратегии развития предприятия предполагает использование широкой процедуры принятия решений.

Он основан на выборе тех внешних факторов, которые оказывают наибольшее влияние на цель организации, выраженную количественным показателем. Именно выбор возможностей, наиболее «привлекательных» для организации позволяет определить вектор оптимального стратегического развития предприятия. Выполнять эту процедуру предлагается путем отсева тех факторов, которые для предприятия не представляют большого интереса либо из-за их малой значимости, либо из-за отсутствия достаточного количества ресурсов предприятия для их реализации. Применяемая в ряде случаев система сбалансированных показателей предназначена скорее в качестве инструмента стратегического управления предприятием и предполагает уже наличие внешней стратегии. Установка стратегических целей подразумевает дальнейшую корректировку в процессе их выполнения с учетом обратных связей с окружающей средой. Определению оптимальной стратегии поведения организации во внешней среде посвящена предлагаемая методика.

Вначале необходимо рассмотреть определение степени влияния каждой возможности на показатель цели организации на конкретном примере. Представим ситуацию, в которой организация ставит целью добиться повышения рентабельности на 20%, рассматривая при этом следующие возможности: расширение доли рынка, снижение транспортных издержек, расширение ассортимента более выгодными позициями, возможность повышения цены, обоснованное высокими конкурентными позициями продукта, снижение затрат, связанных с хранением готовой продукции (за счет внедрения современных систем планирования запасов). Все принимаемые в рассмотрение возможности можно распределить условно на две группы:

• недетерминированные — те, реализация которых не зависимо от величины изменения самого параметра однозначно влияет на цель организации, например, при любом увеличении доли рынка рентабельность продаж может возрасти не более чем на 5%, так как растут продажи, но и одновременно растут и расходы, в частности на закупку сырья; сюда же можно отнести и возможность пополнения ассортимента позициями, несущими большую рентабельность (новый товар по более низким закупочным ценам приведет к росту рентабельности, но его количество не влияет в сильной степени на рентабельность продаж); введение эффективной системы складского учета приведет к снижению расходов, связанных с хранением товарной продукции на 40% и к увеличению рентабельности на 10% (удельный вес складских затрат не настолько значительный, но оказывает существенную роль) и эта возможность также является недетерминированной, так как ее реализация дает конкретное и единственное изменение показателя цели;
• детерминированные — степень влияния которых зависит от величины самого параметра, и которую можно определить, применяя метод функционального анализа. Например, если есть возможность снизить транспортные расходы на 10% (например, за счет оптимизации логистической транспортной схемы), то рентабельность возрастает на 16%, а при снижении соответственно на 20% суммы транспортных расходов рентабельность возрастет на 30%; также рост цен на конкурентоспособные товары напрямую влияет на показатель цели: увеличение отпускной цены на 10% приведет к росту рентабельности на те же 10%, снижение расходов, связанных с хранением товарной продукции на 10% приведет к увеличению рентабельности на 30%. То есть возможное изменение количественного значения фактора приводит соответственно к пропорциональному изменению показателя цели организации.

Ранжирование по чувствительности показателей целей организации к факторам внешней среды проводим для каждой возможности. Для каждой возможности определим, насколько эффективнее может быть достигнута поставленная цель, т. е. при одних и тех же затратах ресурсов определяем, какая из возможностей быстрее приведет нас к поставленной цели. Чувствительность в этом случае отождествляется со степенью влияния фактора на организацию. Степень влияния опосредована через количественные показатели цели предприятия.

На следующем этапе проводим оценку ресурсов организации. Целью данного этапа является определение, во-первых, достаточности ресурсов для реализации возможностей (не исключено, что часть возможностей будет просто исключена из-за недостаточности ресурсов), во-вторых, количества ресурсов необходимых для отражения угроз со стороны внешней среды.

На рисунке 2 представлена блок-схема методики стратегического анализа внешней среды с учетом ресурсного потенциала организации. На первом этапе определяем все возможные факторы внешней среды, способные оказать влияние на организацию. Среди выбранных факторов выделяем те, которые оказывают позитивное влияние (возможности) и негативное (угрозы). Необходимо помнить, что в любой момент возможность в случае использования ее конкурентом может превратиться в угрозу. Второй этап посвящен формализации целей и возможности, т. е. приведения их к виду, удобному для анализа. В принципе возможность формализовано может быть представлена одним или набором следующих показателей: V — выручка, Z — затраты (расходы). В таблице приведены примеры формализации некоторых возможностей. Как видно из таблицы, практически все возможности внешней среды могут быть формализованы в виде количественных показателей. Цели предприятия в соответствии с требованиями, предъявляемыми к целям (система SMART), должны быть представлены количественными показателями. Таким образом, цели предприятия и возможности приводятся к общей системе и могут быть совместно рассмотрены для дальнейшего анализа.

Рис. 2. Блок-схема выбора стратегического анализа, основанная на системном подходе

Далее определяем степень вероятности тех возможностей, которые остались после оценки ресурсов и в той приоритетности, которая была определена в результате ранжирования. В процессе проверки ресурсного обеспечения необходимо в первую очередь определить количество и наименование тех ресурсов, с помощью которых планируется реализация возможности. Количественную оценку вероятности реализации возможностей можно осуществить с помощью метода Z-статистики, позволяющей рассчитать вероятность события (реализации возможности) по вероятностям и результатам предыдущих событий.

Что касается угроз, то нас интересует не столько степень вероятности их воздействия, сколько готовность организации к их отражению. Наиболее опасной следует считать угрозу, которая в один и тот же промежуток времени воздействия способна нанести наибольший вред организации, т. е. «удалить» от цели. Чем дальше мы окажемся от показателя цели в результате реализации угрозы, тем наиболее опасной следует считать угрозу.

Результаты анализа рекомендуется занести в таблицу. В правом столбце указывается приоритетность каждого рассматриваемого фактора. Под приоритетностью в данном случае понимается степень важности при формировании стратегии. Фактор, обладающий большей степенью важности, имеет и более высокий приоритет. В крайнем правом столбце указываются в порядке убывания по степени чувствительности целевого показателя позитивные и негативные факторы внешней среды. В соседних справа столбцах приведен неполный перечень ресурсов организации, имеющихся в наличии. При необходимости перечень может быть дополнен. Если организация обладает необходимым для реализации возможности или отражения нависшей угрозы соответствующим ресурсом, то этот ресурс отмечается в квадранте таблицы. При прохождении всей процедуры отбора в крайний левый столбец по степени значимости заносятся все факторы, а по связанными с ними ресурсами можно сформулировать стратегию, которая в данном случае можно считать оптимальной. В случае «не участия» данного вида ресурсов в реализации указанного фактора, поле квадранта не заполняется.

Указанный в таблице пример поясняет вышеуказанные рассуждения, а именно:у предприятия проблемы с персоналом (возможно, низкая квалификация) и это тормозит возможность его дальнейшего развития, как в плане внедрения новых технологий, так и в направлении развития рынка. Цифрами указаны те возможности и угрозы в порядке убывания, которые являются базовыми для формирования оптимальной стратегии предприятия. На основании отобранных таким образом возможностей, представляющих наибольший интерес для организации, выполнение которых «подкреплено» наличием ресурсов, формируется стратегия развития организации. Что касается угроз, то оборонительная стратегия, сформированная на базе наиболее опасных угроз и ресурсов, позволяющих их отразить, в реальной действительности не может являться базовой. Трудно себе представить организацию, смысл существования которой сводится только к защите от внешних угроз. Наиболее приоритетной будет стратегия развития, предполагающая дальнейший рост организации. В результате проведенного анализа согласно представленной методике, мы получаем приоритетный перечень возможностей с указанием связанных с ними ресурсов, позволяющих их реализовать. На основании этих элементов и составляется стратегия развития. Для формирования оборонительной стратегии предлагается перечень угроз, полученный по данной методике, и связанных с ними ресурсов. Полученные в результате такой методики стратегии являются определяющими и рекомендуются в качестве пакета оптимальных стратегий.

Таблица. Оценка значимости факторов внешней и внутренней среды

Версия для печати