Новые формы маркетинга персонала

Котляров Иван Дмитриевич к. э. н., доцент кафедры экономики фирмы СанктПетербургского филиала ГУ-ВШЭ

Введение

Для формирования и эффективного управления человеческим капиталом предприятие должно решить три взаимосвязанные задачи:

Создание имиджа добросовестного работодателя (англ. employee friendly — доброжелательный к сотрудникам) для привлечения лучших кандидатов.
Разработка и внедрение системы мотивации, позволяющей наиболее полно раскрыться потенциалу сотрудника с выгодой для фирмы.
Минимизация времени, проводимого на рабочем месте, которое сотрудник посвящает не выполнению своих непосредственных обязанностей.

Первые две задачи решаются при помощи популярного в настоящее время направления маркетинга — маркетинга персонала¹. Последняя задача в наше время особенно важна в случае управления офисными сотрудниками, поскольку их труд гораздо слабее поддается нормированию и регламентированию (в отличие от труда, например, производственных рабочих), и при этом у них гораздо больше возможностей для занятия непроизводительной деятельностью — так как почти у каждого на столе стоит компьютер с выходом в сеть Интернет. Хорошо известно, что офисные работники с удовольствием проводят время за общением в социальных сетях или по интернет-пейджерам, сетевыми играми, скачиванием фотографий и музыкой — особенно если никакой срочной работы нет, а начальство временно отсутствует. Возникает любопытный парадокс — сетевые технологии, призванные стать помощниками в повышении эффективности деятельности предприятия, на практике приводят к ее снижению (разумеется, виноваты в этом не информационные технологии, а низкий уровень организации труда, характерный для многих компаний).

Для борьбы с этими негативными явлениями в ряде компаний с рабочих мест блокирован доступ в социальные сети и к наиболее популярным почтовым сервисам (Mail.ru и т. д.), а также к сетевым играм, а на офисные компьютеры нельзя устанавливать никакие программы без ведома системного администратора — которому, разумеется, запрещено ставить на компьютеры программные продукты, не имеющие отношения к работе (например, ICQ). Однако эти мероприятия не всегда дают должный эффект— как уже было сказано выше, при плохой организации труда в целом слабо мотивированные сотрудники найдут, как убить свое время и без доступа к Интернету, а эффективным работникам такие ограничения мешают работать (интернет-пейджеры, например, активно используются для общения с контрагентами). Кроме того, они ведут к появлению негативных эмоций в адрес работодателя, что, разумеется, вредит его имиджу и мешает эффективно позиционировать себя на рынке труда.

В данной статье предлагаются мероприятия, которые призваны помочь работодателям эффективно использовать потенциал современных сетевых ресурсов для мотивации персонала и при этом компенсировать негативный эффект от ограничений доступа к определенным ресурсам сети Интернет. Разумеется, эти меры не претендуют на статус панацеи, однако, хочется надеяться, могут оказаться полезными как составная часть стратегии маркетинга персонала.

Эволюция подходов к управлению мотивацией и интересов сотрудников

Изначально внимание работодателей сосредоточивалось исключительно на том, что делает сотрудник на своем рабочем месте. Поощрения полагались исключительно за успешное выполнение трудовых обязанностей, а компенсационный пакет и система вознаграждений были призваны в том числе помочь сотруднику успешнее работать (например, оплата обучения на курсах повышения квалификации, предоставление личного автомобиля, возмещение расходов на мобильную связь). При этом предприятие мало интересовало, чем занимается сотрудник за пределами рабочего места — привязка вознаграждения к интересам и увлечениям работника отсутствовала (при этом интересы зачастую были известны — хотя бы потому, что в своих резюме, чтобы произвести впечатление на работодателя и показать свою многогранность, соискатели эти интересы указывают; они также часто заносились в анкету, заполняемую при приеме на работу).

Позднее, когда условия труда на большинстве предприятий стали сопоставимыми, компании стали уделять больше внимания нематериальной стороне мотивации — в том числе и тому, как вознаградить сотрудника с учетом его нерабочих интересов. Примером такого подхода является премирование работников за высокую успеваемость их детей в школе. Разумеется, такое понимание работодателем того факта, что у сотрудников есть жизнь за пределами предприятия, и в этой жизни также нужно решать важные (пусть хотя бы субъективно) задачи, принимается сотрудниками положительно и служит для формирования у них лояльности к своей фирме.

В настоящее время у сотрудников появился принципиально новый вид интересов, связанных с повсеместным распространением доступа к сети Интернет.

Люди заинтересованы в реализации своего потенциала во всемирном информационном пространстве, в удовлетворении своих потребностей при помощи виртуальных инструментов. Речь идет о потребностях, относимых, в соответствии с классификацией А. Маслоу, к вторичным (социальным) — потребностям в причастности, уважении и самореализации.

Двумя распространенными способами реализации этих потребностей являются:

Общение в социальных сетях. Если для пользователей старшего поколения социальные сети представляют собой всего лишь способ для удобного оперативного обмена информацией (сообщениями, аудио- и видеофайлами, фотографиями), то для пользователей до 30 лет речь в ряде случаев идет в первую очередь о построении своего привлекательного образа в рамках данной социальной сети и о завоевании популярности. Это позволяет пользователю сформировать определенный круг общения, в котором он будет пользоваться признанием. Анонимность доступа к сети Интернет позволяет регистрировать в социальной сети несколько анкет для одного и того же пользователя (т. н. виртуалов) — по одной для каждой из сторон своего характера, сферы деятельности или увлечений, который в обычном, «реальном», общении по каким-либо причинам проявлены быть не могут. Также популярна регистрация пользователей в нескольких социальных сетях одновременно для общения с разными аудиториями. Эта форма общения служит в основном для удовлетворения потребности в причастности и уважении².
Участие в сетевых играх — в которых пользователь представлен в лице сконструированного им персонажа. При этом результативность персонажа в игре зависит от его характеристик, значения которых постепенно повышаются по мере выполнения заданий. Соответственно, успешность игрока определяется характеристиками его персонажа. Поскольку сетевые игры направлены на выполнение каких-либо задач и на выигрыш в противостоянии с другими игроками, то участие в них дает возможность пользователю удовлетворить свою потребность не только в причастности и уважении, но и в самореализации.

Новый способ премирования сотрудника

Основными показателями, характеризующими популярность пользователя в социальной сети, являются:

число его связей (количество других пользователей той же сети, зарегистрировавшихся или пожелавших зарегистрироваться в качестве его друзей или оставляющих ему сообщения). Увеличение значения этой характеристики не зависит от желания пользователя — он может лишь ограничивать его рост, не регистрируя других пользователей, направивших ему заявки на «дружбу». Отправка заявки и ее подтверждение пользователем осуществляется бесплатно;
рейтинг пользователя — формируется на основе голосов других участников этой социальной сети, отданных пользователю. Отправка голоса происходит за плату и является одним из важных источников дохода социальной сети.

Что касается сетевых игр, то улучшить характеристики своего персонажа игрок может двумя способами:

как уже говорилось выше, успешно играя;
путем покупки улучшенных характеристик у компании-оператора сетевой игры (или у других игроков — но это зачастую считается противоречащим правилам игры).

Таким образом, как в социальных сетях, так и в сетевых играх существует возможность улучшить свои показатели за плату.

На наш взгляд, работодатели должны учитывать эту возможность при разработке схем мотивации для своих сотрудников, увлекающихся общением в социальных сетях или сетевыми играми. Речь идет о целевой премии работнику для поддержки его сетевого общения. Эта премия может выплачиваться в двоякой форме:

в виде приобретения сотруднику дополнительных пунктов рейтинга в социальной сети или улучшения его характеристик в игре за счет компании. Достоинство этой модели состоит в том, что статус получившего эту премию сотрудника в избранной им социальной сети гарантированно повышается. Недостаток — в сетевой игре сотрудник может получить улучшение несущественных для него характеристик персонажа, что будет иметь скорее негативный эффект (так как компания не знает точно, в каких характеристиках нуждается игрок, а операторы сетевых игр заинтересованы в минимизации игроков с высокими значениями характеристик, дающих важные преимущества, для поддержания высокой престижности этих характеристик и чтобы не оттолкнуть от игры начинающих и игроков-середняков, которые будут заведомо проигрывать в такой ситуации; поэтому велика вероятность, что операторы игр будут в этом случае улучшать малозначимые характеристики персонажа);
в виде зачисления определенной суммы на счет сотрудника в социальной сети (сетевой игре), которую он в последующем может потратить самостоятельно. Недостаток такого подхода в том, что в социальной сети пользователь, получивший такую премию, не сможет повысить свой рейтинг (пользователь не сможет дать сам себе «голоса»). Однако достоинство состоит в том, что сотрудник получит доступ к другим платным сервисам социальной сети, которые могут оказаться для него важнее рейтинга (это особенно справедливо для представителей поколения «старше 30»). Кроме того, в сетевой игре для игрока важно самому выбрать способы оптимизации характеристик своего персонажа — очевидно, что он сделает точнее, чем отдел персонала его компании.

Вероятно, в зависимости от предпочтений сотрудника можно было бы предлагать ему на выбор одну из этих моделей.

Такие мероприятия позволили бы компании добиться важных результатов:

Улучшение («освежение») имиджа предприятия на рынке труда за счет создания у работников (особенно молодых) впечатления, что компании важны их интересы, и что она следит за возникновением у людей новых потребностей.
Повышение мотивации у людей, много времени проводящих в виртуальном пространстве. Отметим, что предлагаемая премия имеет двоякий стимулирующий эффект — во-первых, сотруднику не надо будет тратить свои деньги на оплату услуг социальной сети (сетевой игры), во-вторых, он будет избавлен от необходимости выполнять операции (иногда трудоемкие) по совершению оплаты.

Во внедрении такой системы мотивации очевидным образом заинтересованы социальные сети и сетевые игры, которые могли бы таким способом увеличить свой доход.

Алгоритм взаимодействия работодателя с сотрудником и социальной сетью (сетевой игрой) мог бы иметь следующий вид:

Работодатель заключает договор о сотрудничестве с наиболее популярными социальными сетями и сетевыми играми.
Компания разрабатывает порядок премирования сотрудников в виртуальном пространстве (размер премии, способ выплаты и т. д.). На наш взгляд, следует оговорить, что премия выплачивается только одной социальной сети (или одной игре), независимо от того, в каком числе сетей сотрудник зарегистрирован (и в каком количестве игр принимает участие).
При поступлении на работу сотрудник сообщает свой идентификатор в приоритетной для него социальной сети или номер счета в сетевой игре и предпочтительный для него способ получения премии (из двух, описанных выше).
По окончании отчетного периода компания рассчитывает суммарный размер премии и переводит его своим сетевым партнерам с указанием того, для вознаграждения каких именно пользователей, каким именно способом и в каком размере эта выплата должна быть использована.
Сетевые партнеры используют перечисленные суммы для начисления соответствующих бонусов.

Отметим, что такая схема вознаграждения может быть эффективной только в компаниях с большим числом сотрудников, активно взаимодействующих в сетевом пространстве (при малом числе сотрудников издержки на внедрение этой системы значительно превысят выгоды от нее).

Также важно указать, что эти мероприятия не направлены на то, чтобы сотрудники в рабочее время активно проводили время за играми или общением в социальных сетях. Напротив — доступ к этим виртуальным ресурсам на рабочих местах должен быть закрыт, предлагаемые меры же направлены на компенсацию негативного эффекта от этого блокирования и на формирование у сотрудников понимания того, что работодатель, вынужденный создавать определенные ограничения в течение рабочего времени, тем не менее знает и уважает нерабочие интересы сотрудников, и по мере своих сил способствует их реализации способами, не мешающими эффективной работе компании. Принцип прост: как заработная плата является компенсацией за отданное предприятию рабочее время, так и предложенная премия выступает в качестве компенсации за время, оторванное сотрудником от общения в социальных сетях и сетевых игр.

Еще одним способом такой компенсации могло бы стать оборудование (в крупных компаниях) специальных комнат, в которых были бы установлены компьютеры без ограничения доступа к виртуальным ресурсам. Сотрудники фирмы могли бы в течение перерыва посещать эту комнату и проводить некоторое время за игрой или общением в Интернете. Кроме того, в такой комнате сотрудники могли бы за умеренную плату распечатать или скопировать нужные им для личного пользования документы без расхода картриджей или бумаги на рабочем месте.

Сходная практика применяется, например, в Санкт-Петербургском государственном университете технологии и дизайна (полностью аналогичной назвать ее нельзя, поскольку она нацелена не на сотрудников, а на студентов). В вузе существует комната, где предлагается бесплатный доступ в сеть Интернет без ограничения ресурсов, а также услуги по распечатке и копированию документов (за плату) — некий аналог внутривузовского интернет-кафе. На компьютерах же, установленных в учебных аудиториях, лабораториях и помещениях кафедр, введен запрет на доступ к наиболее популярной российской социальной сети Vkontakte.ru.

Заключение

Разумеется, предлагаемая модель не может играть роль основного инструмента мотивации, однако, как уже было сказано, ее задача — не столько стимулировать сотрудников, сколько создать привлекательный образ компании как работодателя. С учетом нарастающего значения сетевого общения с этой задачей предложенная схема, как мы полагаем, вполне может справиться.

¹ Головчанская Е.Э. Фундаментальные основы формирования маркетинга персонала на рынке труда // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов, 2008.

² Котляров И.Д. Виртуальная реальность как пространство удовлетворения потребностей//Прикладная информатика. № 6. 2006. С. 101-111.

Версия для печати