Современные формы аутсорсинга управления брэндом и сбытом

Котляров Иван Дмитриевич к. э. н., доцент кафедры экономики фирмы СанктПетербургского филиала ГУ-ВШЭ

Введение

В современных условиях, когда продавцы товаров и услуг предлагают сходные по ценовым и качественным характеристикам продукты, а покупатель, с одной стороны, слабо реагирует на рекламное воздействие, а с другой — имеет очень большой выбор, на первое место по важности для обеспечения прибыльного существования компании выходят функции управления брэндом (как инструмента дифференциации фирмы) и функции управления сбытом (которая призвана обеспечить продажу запланированного объема товаров и услуг и, как следствие, позволить компании получить требуемый для нее доход). Понимание важности этой функции привело к тому, что ряд ведущих мировых компаний (особенно справедливо это, в частности, для индустрии моды, однако сходная тенденция наблюдается в производстве бытовой электроники и ряда других товаров) отказался от самостоятельного производства продукции под своей торговой маркой и передал эту функцию на аутсорсинг в страны с более низкой стоимостью рабочей силы, сосредоточившись при этом на управлении брендом и сбытом¹.

Возникла и противоположная тенденция — компании, способные производить качественный продукт по устраивающей потребителей цене, но не имеющие достаточных компетенций в области сбыта и брэндинга, также стали передавать эти функции на аутсорсинг специализированным маркетинговым предприятиям. Это стало естественным следствием углубления разделения труда в условиях современной экономики.

В данной работе будут проанализированы специфические формы реализации передачи функции управления брэндом и сбытом внешнему исполнителю.

Характеристики аутсорсинга

Аутсорсинг предполагает передачу на исполнение внешнему оператору какой-либо задачи или функции, которую предприятие по тем или иным причинам не может исполнять самостоятельно².

Отличительные черты аутсорсинга (благодаря которым это понятие не может рассматриваться как синоним закупки товаров или услуг для производственных нужд) представлены в таблице.

Таблица. Сравнительная характеристики закупок товаров и услуг и аутсорсинга бизнес-процессов

Отметим, что аутсорсинг часто описывается как процесс, при котором оператор выступает в качестве внешнего независимого подразделения заказчика, т. е. вливается в его структуру, оставаясь при этом юридически независимым. Интуитивно понятно, что в данном определении имеется в виду, однако оно достаточно расплывчатое, и, с точки зрения традиционной экономики предприятия, внутренне противоречивое — как какая-либо компания может быть независимой и при этом являться внешним подразделением другой фирмы? На наш взгляд, приведенные в правой колонке таблицы характеристики представляют собой формальный перечень условий, при выполнении которых можно говорить о том, что фирма одновременно является независимой и внешним подразделением другой компании.

Подчеркнем, что с этой точки зрения аутсорсинг брэнда не представляет собой ничего исключительного — от других видов аутсорсинга он отличается лишь объектом, т. е. функцией, передаваемой внешнему оператору.

Интерес представляет другой момент: как известно, среди современных форм ведения бизнеса, при которой одно предприятие, как и при аутсорсинге, вливается в структуру другой компании, оставаясь при этом юридически независимым. Речь идет о франчайзинге. Попробуем проанализировать его на предмет наличия аутсорсинговой составляющей.

Франчайзинг как двусторонний аутсорсинг функции управления брэндом и сбытом

Для начала вспомним, что участниками франчайзинговой сделки являются франчайзер и франчайзи, а ее содержание состоит в том, что франчайзи приобретает у франчайзера право на использование его торговой марки и связанных с ней производственных и коммерческих технологий на определенный срок и на определенной территории³. Комплекс получаемых в пользование прав (торговая марка и технологии) носит название «франшиза». Плата за франшизу складывается из двух составляющих:

первоначальный взнос — представляет собой фиксированную величину и выплачивается однократно при подписании франчайзингового договора;
роялти — регулярные выплаты, величина которых либо фиксирована, либо рассчитывается в виде процента от оборота (или прибыли) франчайзи за соответствующий период.

Традиционно франчайзинг рассматривается как инструмент снижения риска ведения бизнеса для начинающего предпринимателя-франчайзи (за счет получения доступа к известной торговой марке и апробированным коммерческим и производственным технологиям), и способ развития собственной сбытовой сети (или, точнее, сбытовой сети под своей торговой маркой) для предприятия-франчайзера в отсутствие средств или компетенций для создания полноценной собственной сети.

Однако, на наш взгляд, сущность франчайзинга значительно глубже⁴. Вступая во франчайзинговую сеть, франчайзи отказывается от развития собственного брэнда, а франчайзер берет на себя управление единым брэндом своей сети. На наш взгляд, это позволяет утверждать — хотя в явной форме во франчайзинговом договоре это не указывается, — что франчайзи передает на аутсорсинг франчайзеру управление брэндом, под которым он работает. Легко убедиться, что отношения между франчайзи и франчайзером полностью соответствуют критериям, приведенным в таблице. В частности:

Франчайзер оказывает услугу по развитию коллективного брэнда для каждого отдельного предприятия только при условии, что оно заключает с ним франчайзинговый договор, в котором последний обязуется выплачивать франчайзеру все причитающиеся ему платежи (первоначальный взнос и роялти).
За услуги по управлению брэндом франчайзер получает от своих франчайзи регулярные платежи.
Брэнд соответствует ожиданиям франчайзи, и в случае необходимости в него могут быть внесены изменения, учитывающие локальную специфику рынка франчайзи.
Для того чтобы франчайзер мог эффективно выполнять свои обязанности по управлению единым брэндом франчайзинговой сети, каждый отдельный франчайзи организует свои коммерческие, производственные и управленческие процессы в соответствии с предписаниями франчайзера.

Таким образом, франчайзинг может быть классифицирован как частный случай аутсорсинга, при котором заказчиком выступает франчайзи, оператором (внешним исполнителем) — франчайзер, передаваемая функция — управление брэндом, а ресурс, который отсутствует у франчайзи и который в его интересах формирует и использует франчайзер — интеллектуальный капитал.

Может показаться, что выявление аутсорсинговой сущности договора франчайзинга имеет исключительно теоретический интерес, однако это не так. Дело в том, что в настоящее время наблюдается «рынок франчайзера» — именно франчайзеры диктуют правила игры своим контрагентам-франчайзи. Особенно большую опасность для франчайзи представляет возможность непродления договора с ним — такое решение принимается франчайзером самостоятельно, франчайзи же рискует потерять свой бизнес (собственная торговая марка у него отсутствует, а после истечения срока действия договора он не имеет права работать в той же сфере деятельности в том же регионе в течение определенного периода времени — во избежание утечки коммерческих и производственных технологий, переданных ему франчайзером).

Понимание того, что франчайзер оказывает услуги франчайзи по управлению брэндом на возмездной основе, а не просто передает права на использование своего брэнда, позволило бы сбалансировать позиции сторон и заставило бы франчайзера более продуманно и ответственно относиться к соблюдению интересов франчайзи. На наш взгляд, типовой франчайзинговый договор должен предусматривать ответственность франчайзера в случае недобросовестного исполнения им его обязанностей, а именно:

ущерб репутации брэнда в случае ошибочных или недобросовестных действий франчайзера;
ущерб от досрочного прекращения франчайзингового договора по инициативе франчайзера.

Кроме того, договор франчайзинга не может ограничивать франчайзи в выборе сферы деятельности по истечении своего срока действия. Эта мера служит естественным способом защиты франчайзи, который в нынешних условиях, как уже говорилось выше, в случае прекращения договора (как досрочного, так и в установленный срок), оказывается вынужден покинуть бизнес в привычной ему области.

Однако на этом анализ аутсорсинговой составляющей франчайзинга не заканчивается. По мнению автора, франчайзер также передает на исполнение франчайзи важную функцию — сбыт (взаимодействие с конечным потребителем). Условия таблицы в этом случае также выполняются:

Франчайзи осуществляет сбыт товаров (услуг) только при наличии договора о долгосрочном партнерстве с франчайзером, иными словами, он предлагает услуги по сбыту не всем заинтересованным поставщикам сходной продукции, а только единственному партнеру, который, в свою очередь, гарантирует его интересы. Это означает, что франчайзи работает не на открытом рынке, а только для заранее оговоренного заказчика.
Франчайзи оказывает услугу, адаптированную под потребности франчайзера (сбыт оговоренной продукции под определенной торговой маркой на установленной территории).
Для оптимального выполнения своих обязанностей по сбыту франчайзи приобретает (или арендует) помещения в районе, предписанном франчайзером.
Франчайзи организует свою коммерческую деятельность в соответствии с технологиями и предписаниями франчайзера.
Франчайзер передает франчайзи ключевые компетенции по оказанию услуг и сбыту товара (торговую марку и связанные с ней технологии).

Важным возражением против утверждения о наличии во франчайзинге аутсорсинга по управлению сбытом, где заказчиком выступает франчайзер, исполнителем (оператором) — франчайзи, передаваемой функцией — управление сбытом, а ресурсом, отсутствующим у франчайзера — капитал (как в финансовой форме, так и в виде основных фондов), является то, что франчайзер не выплачивает франчайзи никакого вознаграждения — его доход складывается исключительно из поступлений от продажи товаров (оказания услуг) под маркой франчайзера. Тем не менее противоречие это кажущееся: при подготовке бизнес-плана франчайзи (которая осуществляется совместно с франчайзером) выявляется потенциал сегмента рынка, в котором будет работать франчайзи, и на основе этой информации и опыта сотрудничества франчайзера с другими франчайзи определяются целевые объемы продаж. Эти объемы являются фактически гарантированными, так как франчайзи опирается не только на предоставленную ему торговую марку (которая будет привлекать покупателей) и коммерческие технологии, но также на квалифицированную оценку рыночного потенциала. Соответственно, это гарантирует франчайзи определенный уровень дохода (т. е. его услуг по ведению сбыта продукции или оказанию услуг в интересах франчайзера).

Все вышесказанное означает, что франчайзи не просто пользуется торговой маркой франчайзера, но также оказывает ему важную услугу по выполнению функции, которую франчайзер самостоятельно осуществлять не может. Иными словами, подход к франчайзингу, как к разновидности аутсорсинга, позволяет лучше понять сущность взаимоотношений участников франчайзингового договора и показать их исходное равноправие и равную значимость. К сожалению, об этом равноправии в наше время, когда приоритетно наличие торговой марки, часто забывают.

Отметим, что специфика франчайзинга состоит в том, что он представляет собой двусторонний аутсорсинг — участники сделки передают на исполнение друг другу две разные функции (управление брэндом и управление сбытом).

Заключение

Автор надеется, что предложенный выше анализ франчайзинга окажется полезным специалистам-практикам и позволит им эффективнее использовать потенциал франчайзинга, как формы ведения предпринимательской деятельности, и с большим пониманием относиться к интересам своего партнера по франчайзинговой сделке. Кроме того, полученные результаты представляют интерес для дальнейшего теоретического осмысления франчайзинга как формы ведения предпринимательской деятельности.

¹ Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособ. М.: ИНФРА-М, 2009. - 320 с.

² Ефимова С. и др. Аутсорсинг. М.: Журнал «Управление персоналом», «Научная книга», 2006. - 160 с.; Клементе С. и др. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора / Под общ. ред. В.В. Голда. М.: Вершина, 2006. -416 с.

³ Сосна С.А., Васильева Е.Н. Франчайзинг. Коммерческая концессия. М.: Академкнига, 2005. - 376 с.

⁴ Котляров И.Д. Опыт формального описания франчайзинга//Вестник ИНЖЭКОНА. Серия: Экономика. № 5 (18). 2007. С. 129-138. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати