Маркетинг 2010: задача дефрагментации
Не останавливаясь на глобальных последствиях 2008—2009 годов, которые и так понятны каждому практику, сразу же перейдем к сути вопроса, а именно: как повлияли произошедшие изменения рынков на организацию управления маркетингом компаний в 2010?
Речь не идет о макропрогнозах. Тем более, что уважающие себя экономисты честно признаются в затруднении делать качественные прогнозы на макроуровне. Поговорим о внутренних возможностях маркетинговой подсистемы управления бизнесом, на которые только и может сегодня непосредственно воздействовать руководитель. Именно о внутренних, поскольку внешние факторы изменившихся рынков и работа с ними постоянно освещаются в профильной отраслевой и маркетинговой периодике. А вот возможности самой компании работать в новых условиях зачастую упускаются из виду.
Понятно, что новая внешняя среда, видоизмененная, проблемная, во многом непонятная, заставила по-другому работать бизнес. И нужно было быстро перестраивать свои внутренние процессы под эти изменения. Но так — в идеале. На практике же, как правило, бизнесы просто стали сжиматься пропорционально сокращению целевых рынков, воплощая в жизнь известный тезис «маемо те, що маемо1».
Смело, товарищи, в ногу!
Новый опыт управления нарабатывался преимущественно под общим девизом сокращения затрат, замаскированным, правда, более пафосным призывом оптимизации бизнес-процессов. Как водится, приоритета качества над количеством все равно не вышло, поскольку бюджеты развития (и в первую очередь маркетинговый) сократились в разы, а основные усилия были направлены на решение неотложных оперативных задач (затоваривание, дебиторка, кредиты, валютные курсы и т. д. и т. п.). Да и кадровая политика не отличалась особой инновационностью: стартовав как благое дело борьбы с пресловутым офисным планктоном2, на практике центробежная оптимизация зачастую оборачивалась зачистками невиновных и наказанием непричастных. Понятное дело, планктон на то и паразит, чтобы развиваться себе на пользу в благоприятной для него среде. Но если освободиться от публицистического клише и следовать аналогиям с природой, следует заметить, что всяческие паразиты могут выжить, лишь глубоко внедрившись в тело жертвы.Так что и вырвать их можно только «с мясом». То есть, выражаясь формально, значительное изменение кадрового состава предприятия неизбежно приводит к возникновению задач по изменению подходов к управлению его бизнес-процессами.
Опыт общения с клиентами говорит, что в волнах сокращения операционных расходов часто первыми захлебывались именно маркетинговые службы и подразделения: где-то уволили лишь отдельных специалистов, а где-то — целые отделы, департаменты и т. д. Идеологические предпосылки подобных действий также понятны: все инновационные проекты были отложены «до лучших времен», а соответствующие специалисты (если они были в компаниях!) переведены в «реально работающие» подразделения, т. е. в службу продаж.
И что же? Оставив лишь сбытовые и прочие «основные» звенья, многие компании действительно подсократили затраты на персонал. Но реальная экономика предприятия при этом «не вышла в плюс», поскольку продажи все равно упали в разы...
То есть «докризисный» маркетинг — «умер», а новый сбыт все равно «не родился».
Некоторые модные гуру маркетинга, как например, небезызвестный И. Манн, не зная, что посоветовать практикам, сгоряча заявили, что в период кризиса «объективно есть компании, в которых маркетинг сейчас не нужен, есть компании, в которых остались какие-то маркетинговые функции, которые можно легко «повесить» на девочку-секретаря». Как минимум — спорно... В том смысле, что маркетинг всегда существует там, где есть его предмет3. Другое дело, что ряд маркетинговых функций может быть сокращен, а нагрузка перераспределена между исполнителями. Но если учитывать, что в большинстве компаний совокупные затраты на персонал составляют до 10% годового оборота4, то сокращение их, скажем, вдвое, все равно не компенсирует потери от спада продаж, составившего по многим отраслям 30% и более. Так здесь ли находятся основные скрытые резервы?
Перераспределение нагрузки, например, методом перевода оставшихся «непродающих» работников в «продающие» с акцентом на работу «в полях» решает вопрос лишь отчасти, поскольку количество привлеченных/удержанных клиентов не зависит прямо пропорционально от числа работающих в службе продаж. А механистическое (в большинстве своем) перемещение персонала с указанием: «сегодня все должны продавать!» зачастую лишь добавило сумятицы в работу соответствующих сбытовых подразделений.
Попытки повышать производительность сбыта в этой ситуации — то же самое, что пытаться быстрее носить воду в решете: рост интенсивности такого труда только увеличит внутренние энергозатраты, а значит, и конечную себестоимость продукта.
А был ли мальчик?
Смею утверждать, что системный маркетинг, т. е. управление бизнесом на основе интересов рынка с учетом внутренних взаимосвязей компонентов менеджмента, и раньше встречался лишь в единицах наиболее успешных компаний. Большая же часть организационных моделей маркетинга на практике представляет собой набор разнокалиберных маркетинговых функций и инструментов, в разное время и по разным причинам как-то прижившихся в компаниях. Хорошо это или плохо — отдельный вопрос. Но такова объективная реальность существования большинства бизнесов.
Кстати, об инструментах. В стремлении сохранить активность ставка делается на малобюджетные, интерактивные, блого-социальные медиа, различные интернет-уловки под кодовыми номерами 2.0, 3.0 и т. п. «новые» методы коммуникаций, как панацею от глобального падения спроса. При этом забывается, что эффективность применения любой маркетинговой технологии существенно зависит от качества маркетингового менеджмента внутри компании и управляемости самой бизнес-системы в целом. Как оказалось, и 2009 и 2010 не стали в Украине годами расцвета цифровых коммуникаций и социальных медиа, что прогнозировали эксперты рынка в конце 2008, а общий объем промоактивности сократился пропорционально «замороженным» бюджетам.
Маркетинг — это, во многом, работа со стереотипами. Причем не только стереотипами потребителей, но и теми, которые годами формируются у топ-менеджеров. Наиболее привычный и устойчивый из них — пресловутая рекламная близорукость, когда весь комплекс маркетинга замещается одной лишь рекламной активностью, а маркетинговая функция воспринимается только сквозь призму задач построения коммуникации с потребителем.
Эффективные коммуникационные решения очень важны для брэндов — кто бы спорил! Вопрос в том, кто их сегодня заказывает, разрабатывает, оценивает, тестирует и внедряет? Сможет ли упомянутая девочка-секретарь, как новый «системный компонент антикризисного маркетинга» интерактивно и персонифицировано коммунициро-вать с потребителем, быть более эффективной, чем профильный специалист?
А также в том, будут ли точечные/партизанские / микробюджетные акции сколь-нибудь существенно влиять на сильно испуганного в 2008 и значительно «поумневшего» в 2010 потребителя? И обеспечат ли эти технологии реальную поддержку продаж?
Описанный выше негативный структурный сдвиг в менеджменте является не только следствием повальных сокращений персонала.
Напомню, что Система — есть набор элементов и устойчивых связей между этими элементами. Причем критически важна, как правило, не «укомплектованность» самими элементами, а характер, логика и качество причинно-следственных связей между ними.
Например, не так важно, сколько аналитиков работает в маркетинговой службе предприятия, и даже — какой они квалификации. Более существенно влияет на конечный результат то, каким образом добывается, обрабатывается и движется внутри компании маркетинговая информация, необходимая для принятия бизнес-решений, кто и как часто ее использует. И как оценивается результативность маркетинговой работы.
Принцип системности — один из важнейших в менеджменте, в том числе и при построении маркетинговой подсистемы управления бизнесом. Вот только придерживаться его в маркетинге сложнее, чем, скажем, на производстве или в финансах, поскольку там задаются вполне очевидные внешние рамки (например, оговоренные сроки поставок продукции или сроки платежей по кредитам), а здесь приходится экспертным путем объединять в систему слишком много «разноформатных» и сложноформализуемых компонентов.
Как говорят специалисты по системному анализу бизнес-процессов, от фактов никуда не деться: маркетинг, вырванный из контекста системы управления предприятием, по-прежнему «беспомощно зависает в воздухе».
В этой ситуации сложно рассчитывать на позитивные системные эффекты маркетингового менеджмента, поскольку производительность работы системы в целом напрямую зависит от эффективности использования ее элементов и качества управляющих связей. Особенно теперь, когда в очередной раз «распалась связь времен» и мы переживаем системные последствия международного системного же кризиса.
По прошествии почти двух лет с момента «объявления кризиса» в управленческих схемах многих компаний образовались заметные пробелы и перекосы, вызванные волнообразным изъятием «лишних людей» вместе с прилагавшимися к этим сотрудникам функциями, навыками и компетенциями. В итоге мы видим некие «ячеистые» структуры с разорванными связями. Утраченные управленческие звенья оставили за собой неприглядную картину: урезанные в разной степени внутренние и внешние коммуникации, пересекающиеся сферы ответственности и целые области маркетинга, фактически не обслуживаемые уже никем.
По мнению группы аналитиков Date/monitor5, «тенденция выбора оптимальной организации производства будет доминирующей в 2010 году, так как большинство потребителей вошли в привычку вести более простой образ жизни после вынужденной экономии в кризисный период».
Что делать, шеф?
Адаптация компаний к новым трендам рано или поздно заставит компании строить новые системы управления, более адекватные новой реальности, ведь принцип клиентоориентирован-ности бизнеса стал еще более актуален. Но реальный успех будет сопутствовать только тем предприятиям, которые смогут верно построить отношения вначале со своими «внутренними клиентами», т. е. наладить качественно новое взаимодействие на собственном корпоративном уровне, среди тех, кто и создает реальные ценности для потребителя, предлагаемые на рынке в виде конечного продукта.
Сказанное вроде бы очевидно, но на практике встречается крайне редко, поскольку весь предыдущий бизнес-опыт строился на внутренней конкуренции и взаимных претензиях «продающих» и «не продающих» подразделений, годами оправдываемых конкурентной же борьбой за деньги клиентов. «Представители маркетинга, финансов, производства и логистики ненавидят друг друга семьями. Поскольку... мало кто из руководства компании может четко проиллюстрировать схему, благодаря которой фирма зарабатывает деньги», — так комментируют ситуацию опытные консультанты6. Эта великая тайна и стала вдруг очевидной, когда привычный рост прекратился.
Более того, многие собственники годами умышленно внедряли принцип «разделяй и властвуй», совершенно не задумываясь, что эпоха Макиавелли7 давно прошла, а страх наказания — совсем не лучший мотиватор в бизнесе. Особенно те из них, кто отошел от оперативного управления и уже привык контролировать только своих ТОП-ов. А они-то ведь тоже люди подневольные: в итоге по всей управленческой вертикали выстраивался «менеджмент подавления».
Как оказалось, в новых условиях приходится действовать по-другому: «Я сам как операционный менеджер по многим параметрам фактически вернулся в то состояние, которое занимал в 2003 году», — признается крупный украинский бизнесмен, описывая свою новую стратегию.
Эта стратегия предполагает активизацию внутренних возможностей компании и в первую очередь — потенциала собственных сотрудников. Но высвободить дополнительную полезную энергию можно только за счет позитивных гуманитарных сдвигов в корпоративном мышлении.
Пример от Hewlett-Packard
«В НР мы регулярно привлекаем каждого сотрудника к развитию брэнда. И это действительно помогает развивать нашу компанию. Когда мы только начинали кампанию по продвижению нашего нового сайта, мы разослали предварительное рекламное видео всем нашим сотрудникам по всему миру, а их более 300 тысяч. Две трети из них — более 200 тыс. человек — разослали его также и своим знакомым, а 20% из них, что около 40 тыс. человек, загрузили это видео в социальные сети. Средний пользователь сети Facebook имеет около 130 друзей. Таким образом, о нашей кампании знало как минимум 5,2 млн человек до того, как мы официально объявили о раскрутке нашего брэнда.
Нигде больше социальные медиа не становятся настолько сильными и влиятельными, чем внутри вашей собственной компании», — утверждает Майкл Мэнденхолл, Старший вице-президент и директор по маркетингу Hewlett-Packard8.
Пример из собственной практики
В начале года агентство BRANDESIGN заключило контракт с уважаемой группой украинских компаний, руководство которой столкнулось с задачей обновления части своих ТМ и потребностью в восстановлении ряда утраченных маркетинговых коммуникаций. Контракт достаточно интересен как в творческом, так и в финансовом плане, но в ходе взаимодействия с Клиентом выяснилось, что практически выполнять работы по проекту (а не просто вести переговоры о нем) оказалось не с кем!
«Неожиданным озарением» для Клиента стал тот факт, что после организационной суеты 2008—2009 годов в 2010 решить-то эти задачи собственными силами не удастся. Для внешних консультантов такая ситуация — чистый позитив, т. к. их рынок расширился. А для самой компании? Здесь ответ не так очевиден.
Специалисты знают, что любая схема управления маркетингом в компании (иначе говоря, регламентация маркетинговой работы) осуществляется через реализацию маркетинговых функций. Чтобы понять масштабы изменений, придется сравнить текущую ситуацию с «докризисной» образца первой половины 2008 года. Распределение основных функций маркетинга в Управляющей Компании Клиента тогда выглядело примерно9 так, как указано в таблице.
Таблица. Распределение основных функций маркетинга в Управляющей Компании Клиента
Уже «докризисная» модель (если судить по «+» в таблице) представляется не идеальной. Но тогда система все же работала с очевидными позитивными результатами.
В 2010 же позиции, обозначенные в таблице светло-серой заливкой, оказались «свободны», т. к. сотрудники, за которыми были закреплены соответствующие функции, оказались уволены (уволились сами по версии руководства) или были переведены в другие отделы. Начали с продакт-менеджеров, работавших в Отделе исследований и новых продуктов, затем сократили Отдел рекламы и PR с семи до двух человек, а «самым крайним», как водится, стал Директор по маркетингу, покинувший компанию в середине 2009.
За год метаний функциями, выделенными темно-серым цветом, были формально «награждены» сотрудники сбыта (приблизительно 40%), планово-экономическиого отдела (около 30%), закупок (где-то 20%), и даже Генеральный директор (здесь % определить мы затрудняемся)!!!
Так, например, все рыночные исследования были сведены только к ценовому мониторингу и «повешены» на одного из сотрудников Отдела закупок. А планово-экономический отдел обязали делать несколько новых таблиц по ценообразованию. Собственно, мы не против этих самых табличек — может быть они стали актуальны именно сейчас? Настораживает методология работы с ними, при которой продавцы присылают данные, а экономист ПЭО из этих данных «ваяет» некую сложносочиненную форму с полутора десятками параметров, которую отсылает обратно в Департамент сбыта. Письменных комментариев и выводов, а также следов принятых по этим таблицам решений нам обнаружить не удалось, хотя Клиент утверждает, что они «есть в природе» и приносят пользу. Надеемся, что это так, хотя опыт подсказывает, что без «виртуальной» составляющей тут не обошлось...
Или, скажем, функцию «Развитие продукта» разделили «по-честному» между Сбытом, Производством и ... Закупками.
И т. д.
Стоит ли говорить об отношении упомянутой и всей прочей офисной общественности к «неродным» функциям маркетинга, данным просто «в нагрузку»? В итоге даже уровень проведения переговоров с BRANDESIGN был очень показателен. Пока обсуждали «новую философию развития», все было вроде бы красиво, но как только перешли на «операционный» уровень, т. е. начали использовать классическую триаду «Кто? Когда? и Почем?» тут и выяснилось, что нужно все вновь начинать практически «с чистого листа».
Нам бы — радоваться: вот он, долгожданный системный маркетинговый аутсорсинг! Но для его реализации со стороны клиента кто-то (кроме управляющего собственника и нескольких ТОПов) из специалистов также должен быть «в теме». А кто? Указанные нам в качестве фигурантов сбытовики — все «в полях», даже если физически находятся в офисе. Закупщикам и экономистам (тоже сокращенным) — со своим бы разобраться, и т. д.
А оставшаяся «из бывших» девочка-менеджер, занимавшаяся раньше в отделе рекламы учетом рекламных выходов, платежами и договорами, была способна лишь передавать наши предложения высшему руководству (причем с задержками в 2—3 дня). Такова была реальность.
После длительных «утрясок» и «стыковок» со всеми указанными фигурантами все равно приходилось подолгу ждать решений самого высокого начальства, поскольку реально брать ответственность за конкретные оперативные решения было некому.
Не стану описывать все перипетии нашего взаимодействия с Клиентом — полагаю, они понятны практикам. Скажу лишь, что потери драгоценного времени при таком формате работы стали заметны уже и самому Клиенту. В итоге, пришлось отстраивать службу маркетинга заново. Причем «отозвать» назад из других отделов даже нескольких не уволенных специалистов, по разным причинам, оказалось невозможно10. Так что пришлось искать новые кадры. А это опять — упущенное время, со всеми вытекающими последствиями. Сейчас процесс «восстановления/обновления» в самом разгаре. Надеемся, все будет благополучно и система снова заработает. Могу сказать лишь, что уже взаимодействие с новым приглашенным в компанию руководителем службы маркетинга позволило «сдвинуть с мертвой точки» самые неотложные операционные дела. А предстоит сделать еще больше.
Послесловие
Продажи упали, но психологический барьер, связанный с изменением масштабов деятельности, преодолели не все. Воспоминания о былом величии созданных корпораций мешают осознать и принять новые условия, поскольку смена управленческой парадигмы — тяжелый внутренний процесс. Но сейчас время такое — придется из «государей» снова переквалифицироваться в менеджеров «с человеческим лицом», если есть желание сохранить и приумножить.
Как изменились ключевые ценности клиентов и как вновь изменятся в ближайшем будущем, какие новые компетенции необходимы компании для успеха, и где в компании будет теперь генерироваться основная прибыль? Вот лишь начало того перечня вопросов, ответы на которые приходится искать лидерам бизнесов. И в этом контексте возрастает значение аналитической составляющей маркетинга. Важно понимать, что планомерно работать с данными возможно лишь в соответствующей структуре, которая, как известно, помогает избежать ощущения хаоса.
Итак, поскольку структурные изменения все равно неизбежны — лучше выполнять их осознанно. И начинать снова придется с маркетинга! А учитывая традиционную «недоформати-рованность» и усилившуюся «фрагментацию» отечественного маркетинга, придется опять выстраивать систему маркетингового менеджмента.
1 «Имеем то, что имеем» - философский слоган одного из бывших Президентов Украины.
2 Обычно офисным планктоном называют персонал, который тратит рабочее время на непроизводственные нужды: частные телефонные разговоры, общение в Интернете, социальные сети, компьютерные игры и т. п.
3 ПРЕДМЕТ МАРКЕТИНГА - система социально-экономических и организационно-технологических отношений, складывающихся между субъектами рыночной экономики в процессе продвижения товаров и услуг от производителя до потребителя. (Экономическая энциклопедия).
4 По данным кадрового центра SKY Building.
5 Datamonitor Group входит в группу компаний Informa plc, является ведущим международным провайдером глобальной бизнес-информации.
6 Игорь Шило, известный украинский бизнес-консультант, преподаватель KMBS.
7 Исторически Макиавелли принято изображать тонким циником, считающим, что в основе политического поведения лежат выгода и сила, и что в политике следует опираться на силу, а не на мораль, которой можно и пренебречь при наличии благой цели.
8 Источник: журнал MARKETINGPRO. № 4/2010.
9 По оценке BRANDESIGN, т. к. попытки ТОЧНО выяснить бывшую ранее и вновь созданную модель распределения маркетинговых функций наталкиваются на «психологическое отторжение» у руководства компании.
10 Но это могло быть спецификой именно нашего Клиента, а не общей закономерностью. [an error occurred while processing this directive]
