Антикризисный стратегический маркетинг
Когда рынок стабилен, необходимость стратегии почти никем не оспаривается, а сами стратегии вполне могут различаться не по философии, не по целевым аудиториям и даже не по целям фирмы, а всего лишь по приоритетам отдельных средств маркетинга. Маркетинговые инструменты и приемы начинают выполнять роль конкурентных преимуществ и незаметно получают статус самостоятельных стратегий. Примеров — немало. Одни фирмы могут утверждать, что их стратегия — это «прямой маркетинг», другие громко кричат о своей «стратегии фирменного товара», третьи возложили надежды на успех «стратегии временно низких цен» и т. п.
Это упрощение, редуцирование стратегии до комплекса мер или даже до отдельного приема, начинает играть очень злую шутку, когда тучи на рынке сгущаются. Ведь кризис, как правило, многогранен и поэтому его одним маркетинговым приемом не преодолеть, нужен более широкий подход. К тому же российское правительство не раз предупреждало бизнес, что в погоне за локальными успехами антикризисной тактики нельзя пренебрегать целями стратегического развития.
Еще сложнее, если об антикризисном маркетинге менеджмент спохватывается только при наступлении кризиса; такая фирма сильно и неоправданно рискует. Любому бизнесу, вообще любому субъекту обменных отношений необходимо иметь «под рукой» так называемый «План Б», причем комплексный — на случай возникновения существенных и множественных неблагоприятных обстоятельств и факторов.
Как кризис сказался на маркетинге
Главное проявление кризиса со стороны потребителей — резкие изменения в структуре спроса, прежде всего со стороны индивидуальных потребителей1. Некоторое увеличение испытал разве что спрос на продовольственные товары, и то благодаря тенденции, условно говоря, «наесться впрок».
Первая общая реакция в восприятии кризиса и изменении своего поведения со стороны отечественных предпринимателей оказалась достаточно разноречивой. По данным опросов и бесед автора, в малом и среднем бизнесе оказалось возможным выделить четыре наиболее распространенные позиции отношения к кризису2:
- Кризис дает новые шансы. Поэтому надо инвестировать. Все правильно, и про двузначность японского иероглифа «кризис» как комплекса шансов и рисков, узнали многие. Но риски в кризис несравнимо больше, чем обычно. Нужно четко представлять себе, какие решения на самом деле перспективны, а какие имеют тупиковый характер. Знаний этого, и особенно статуса этих знаний, как правило, большинству предпринимателей не хватает.
- Залечь на дно и ничего не делать. Авось пройдет мимо. Это тоже ход, но это достаточно «страусиная» позиция, приемлемая в основном для тех, кому нечего терять.
- Бизнес не терять, но на прибыль в кризис не рассчитывать. Поэтому все свои ресурсы разложить по «противонаправленным полочкам», в надежде, что проигрыш в одной позиции (стратегической хозяйственной единице, группе товаров) компенсируется приростом в другой. Квинтэссенция и одновременно простейший вариант — разложить все средства в несколько корзин разных валют. Это хоть и не бизнес, вообще, но все же, все же. Забывают при этом об одном. Начавшись, кризис сегодня-завтра затрагивает не отдельные сферы, а является глобальным. В таком случае проиграет весь бизнес.
- Инвестировать, но в себя. «Залегли» и учимся, в т. ч. по разным интересным для нас направлениям и специализациям. Эта точка зрения объединила все предыдущие.
Реагируя на эти изменения, многие фирмы почти немедленно приступили к сокращению маркетинговых бюджетов и штатов. Количество маркетологов сокращалось едва ли не в первую очередь, следуя разве что за такими же изменениями в штатах и работах рекламного направления.
Как мы уже знаем, опрос, проведенный Гильдией маркетологов, показал, что в 2009 году впервые в этом веке ощутимо сократился объем средств, направленных на проведение маркетинговых исследований с привлечением сторонних организаций-аутсорсеров (рис. 1).
Рис. 1. Динамика объемов маркетинговых исследований в России, в т. ч. под влиянием кризиса
Конкретные изменения в практике отечественного маркетинга были зафиксированы в обследовании-опросе топ-менеджеров 500 фирм компанией ProfiOnline Research (рис. 2).
Рис. 2. Первоочередные изменения в российском маркетинге под воздействием
кризиса*
*Примечание. Рост/падение использования технологии по отношению к докризисному периоду.
Анализ полученных данных позволил констатировать следующее.
Кризис не оказал влияния на маркетинговую политику только 1/3 организаций. Остальные специалисты сферы маркетинговых коммуникаций отмечают, что им пришлось вносить коррективы как в маркетинговую тактику, так и в стратегию своих компаний. Причем в большинстве из них изменения коснулись больше тактики, нежели стратегии в целом.
Около половины компаний были вынуждены сокращать бюджеты на маркетинговые коммуникации. В среднем бюджеты были урезаны на 43%. Больше всего пострадали компании, представляющие отечественный малый и средний бизнес (далее МСБ).
Увеличили бюджет на данную статью расходов лишь 13% организаций. Рост бюджета составил в среднем 36%.
Более 1/3 экспертов указали, что в их компаниях имели место сокращения персонала, занятого в сферах маркетинговых коммуникаций.
Среди используемых технологий продвижения меньше всего внимания стало уделяться рекламе, в то же время действия компаний, нацеленные на стимулирование сбыта в условиях кризиса, активизировались.
Принципиальный выбор: отказ от стратегии или этика бизнеса
Антикризисная маркетинговая стратегия, как часть антикризисной бизнес-стратегии фирмы, призвана увязать интересы организации, в частности, ее собственников, с изменениями внешней среды. С этой точки зрения3 маркетинговую стратегию можно считать относительно некапиталоемкой процессной инновацией в антикризисном управлении. Более того, эффективная антикризисная маркетинговая стратегия способна без снижения эффекта генерации доходов сократить издержки на сбыт и продвижение (бюджет маркетинга).
Инструментарий антикризисной стратегии маркетинга позволяет реализовать следующие цели:
- оптимизация объемов и структуры производства, системы ценообразования, каналов и способов продаж в соответствии с фактическим и прогнозируемым состоянием рынка (как ближайшая цель);
- сегментация рынка и выделение наиболее маржинальных или дополнительных сегментов потребителей, включая как имеющиеся, так и специально создаваемые благодаря активности фирмы новые сегменты рынка, новые категории потребителей;
- совершенствование качества и других факторов потребительской ценности продуктов в соответствии с запросами целевых групп потребителей, выявляемыми с их активным участием;
- использование дополнительных каналов продвижения, в частности, инструментов малозатратного маркетинга и пр.
В реальной рыночной практике с наступлением кризиса часто происходит фактический отказ не только от ранее избранной и действовавшей маркетинговой стратегии, но и от стратегии как таковой. Логика при этом действует простая: темп изменений нарастает лавинообразно, результаты работы своей фирмы и поведение конкурентов не предсказуемы, поэтому надо просто «ловить ветер в свои паруса» и действовать сугубо ситуативно, в оперативном режиме «латая дыры». Главное, дескать, — снизить остроту воздействия кризиса. А к стратегии, мол, можно будет вернуться после кризиса.
Но на самом деле отказ от стратегии — это ведь тоже стратегический выбор, это вполне определенная философия фирмы. И тут на первый план выходит этика бизнеса, и выясняется «вдруг», что этичный бизнес может быть более выгоден, хотя заметным это становится не сразу.
В кризис велик соблазн применить неэтичные методы и приемы, и что самое коварное, они могут принести временную, но довольно ощутимую пользу. А таких приемов привлечения победневших клиентов видимостью низких цен, сопровождаемого снижением потребительской ценности продукта и самих возможностей потребительского выбора, немало. Это удешевление упаковки, часто сочетаемое с увеличением ее размеров во имя сугубо визуального эффекта, а то и с уменьшением ее содержимого, о чем на упаковке будет указано только самым неудобочитаемым образом. Это сокращение ассортимента и особенно сервиса. Это отказ от возможности оплаты товара клиентом в рассрочку и переход на предоплату, чуть сглаживаемый предложением скидок.
Начиная часто с довольно безобидных послаблений самому себе, бизнес очень быстро может перейти к технологии прямого обмана клиентов, в сочетании даже с самообманом, успокаивая себя тем, что «все так делают», «вот пройдет кризис — и мы снова станем белыми и пушистыми». Но честность не возвращается и по причине слома психологии работников, и из-за того, что рынок, его субъекты и отношения между ними уже серьезно испорчены, а «лечение» требует гораздо больших усилий и значительного времени.
К тому же, если воспользоваться аналогией с живыми организмами, отказ от маркетинговой стратегии вполне сопоставим с отказом от позвоночника как основы скелета. «Освободившаяся» от него мышца сможет продолжать свои сокращения, и это будет достаточно заметно, но никогда не приведет к серьезным положительным результатам.
Сухой оказалась не теория, а практика, рецептура
Обреченность рецептуры, оторванной от стратегии, особенно ярко проявилась по мере разрастания кризиса. Лозунги типа «снизим качество (и упаковки, и самого товара), уменьшим количество и оставим ту же цену» — это уловки, действенные лишь для очень неопытного потребителя и только в начале кризиса. Вспомним тезис М. Портера: конкурентоспособность товара определяется величиной неоплаченной (полученной клиентом бесплатно) потребительской стоимости. Ну и какая же в таких «антикризисных» предложениях содержится дополнительная неоплаченная потребительская стоимость? Ее нет, есть только снижение этой стоимости, поскольку обесценивание денег (особенно заработанных) приходит в сознание человека позднее, когда там уже давно разместился и комфортно себя чувствует «недовес» (если не простой обман).
Или вот рекомендация такого рода: откажемся «на время» от индивидуализации рыночных отношений, сориентируемся только на вынужденный массовый спрос, перестанем даже пытаться увидеть в клиенте конкретного человека, ибо не по карману сейчас это, себестоимость зашкалит. Да ничего подобного! Именно в кризис выручать начинает поднакопленная за межкризисное время лояльность потребителей, основанная не столько на экономической, сколько на эмоциональной составляющей отношений, т. е. собственно на приверженности и идентификации. Неслучайно специалисты отмечают: «в кризис осложняется система взаимодействия рациональных и иррациональных факторов, определяющих потребительское поведение. Потребители становятся все более восприимчивы к проявлениям искреннего внимания. Причем важна именно честная эмоциональная составляющая, неподдельная забота о потребителе»4.
Динамика целей и средств их достижений
Неудивительно, что в кризис ключевыми становятся базисные маркетинговые действия, и прежде всего — работа с информацией.
С наступлением кризиса становится неоценимо важной ранняя диагностика предкризисных и особенно кризисных явлений на рынке и положения фирмы на нем,оперативность информационной работы и реагирования на ее результаты, выводы. Уже на стадии сбора рыночной информации кризис существенно снижает значимость всей исходной вторичной (ранее полученной) информации, одновременно резко повышая значимость данных о текущей ситуации. Вместе с тем маркетинг в кризис становится малобюджетным, так что фирма может оценить и оплатить только ту информацию, которая ей нужна и полезна именно сейчас. При этом фирма стремится отказаться от услуг сторонних профессиональных организаций, но и собственный маркетинговый персонал при этом резко сокращает, о чем уже говорилось ранее. Такая «двусторонняя экономия» может особенно пагубно сказаться на качестве используемой информации. Оптимальный выбор — иной: или переход на полный информационный аутсорсинг, или создание нормальных условий для эффективной работы собственного маркетингового подразделения.
Меняется содержание казалось бы традиционных требований к информации о рынке — ее актуальности, достоверности, полноте. Меняются задачи анализа рынка и искомые показатели его работы. Например, в работе посредников важным показателем становится не их потенциал розничных продаж, а готовность работать в том или ином режиме предоплаты. И новые задачи перед маркетологами должно поставить именно руководство фирмы, причем сформулировать их внятно, конкретно и оперативно.
Меняются потребители, возникают и становятся приоритетными новые целевые группы и аудитории, которых раньше бизнес избегал или о взаимодействии с которыми не задумывался. В кризис многие фирмы переориентируются на клиентов с меньшими рисками неплатежеспособности, среди которых — госкорпорации и в целом субъекты государственной и муниципальной экономики. А это означает смену акцентов в маркетинговой политике: меньший ассортимент и сервис, конкурсные формы определения цены, переход от рекламы к прямым связям и др. Во взаимодействии с властными и общественными структурами замедлены процессы заключения сделок, велики требования к открытости и прозрачности бизнеса.
Меняются и методы работы. Так, становится невозможным опираться на данные статистики. Так, в кризис важно знать не количество теоретически возможных клиентов (в т. ч. прежде всего в «бизнесе для бизнеса», а количество реально действующих, «живых» субъектов и их платежеспособность, а это можно оценить только в реальных контактах, а не кабинетными методами сбора информации.
Кризис требует изменений в подходе к целевым аудиториям.
Стратегический выбор здесь вполне конкретен: переманивать клиентов от конкурентов, пестовать лояльность собственной клиентуры, искать или создавать новых клиентов. Соответственно определяются и стратегические цели. Нужно помнить: лояльность клиентов, а также поставщиков и посредников, вообще всех партнеров, — это именно та основная сила, которая будет удерживать компании на рынке5. Поэтому в кризис важен мониторинг лояльности, в сочетании с АBС-анализом востребованности и выгодности ассортимента и XYZ-анализом предсказуемости величины спроса, предъявляемого конкретными потребителями. И это все при том, что стратег обязан находить в кризис такое решение, которое будет не только перспективным, но и даст эффект «здесь и теперь».
В отношении ассортимента выпускаемой продукции важно чувствовать, что на каждой стадии жизненного цикла товара изменения средств маркетинга имеют особый характер, что должно приниматься во внимание при формировании антикризисных программ. Ни в коем случае нельзя закрывать дорогу перед инновациями: в отношении традиционных товаров и способов работы, у фирмы всегда найдутся более удачливые конкуренты.
Конечно, всегда остается соблазн переключиться на наиболее ходовые товары, поскольку это позволяет снизить текущие издержки. Но возможность индивидуализированного контакта с клиентом с использованием электронных форм коммуникаций, заказа и продаж продукции делает достаточно выгодной совсем иную категорию товаров, которые до сих пор многие производители причисляют к неэффективным «мелочам», но которые, как убедительно показал Крис Андерсон, способны существенно понизить планку себестоимости6.
Актуальной становится сегментация потребителей по отношению к стоимости продукта; при этом принято выделять несколько групп лояльных клиентов в связи с типом их ориентации: на высокое качество товара, на сервис/отношения, на оптимизацию соотношения «цена/качество» и на собственно цены (рис. 3).
Рис. 3. Перетекание части потребителей вследствие снижения покупательной способности (по В. Савельеву).
Понятно, что лояльность клиентов последней категории наименее устойчива и сильно подвержена демпинговым поступкам конкурентов. Эмоциональная лояльность (в т. ч. из патриотических мотивов), как свидетельствуют исследования, способна нивелировать более чем 15%-ную разницу в цене (а при обеспечении четкой отстройки от конкурентов — и того больше); однако надо иметь в виду, что в кризис она может существенно ослабнуть, особенно — без соответствующей «подпитки». Вместе с тем кризис — это экономически лучшее время для брэндирования своих товаров, — и труд исполнителей дешев, и в связи с неустойчивостью всех и вся любая твердая позиция выглядит сверхтвердой, так что в списке брэндов товар и фирма могут шагнуть из «пелотона» сразу в лидеры рынка.
В кризис усиливается роль ситуативных средств воздействия на клиентов, особенно в коммуникациях и продажах.
Акции прямого, контактного маркетинга (BTL), распространившиеся еще в докризисное время, помогли удержать гораздо больше клиентов с наступлением кризиса. Многие компании именно в кризис выбирают BTL-инструменты, так как они четко таргетированы и позволяют «избегать» годового планирования.
Естественно, что эта же тенденция буквально «врастает» в плоть и кровь мерчандайзинга. В кризис обязательным становится стопроцентное совпадение по ЦА и местам продаж! Световой короб на месте продажи может оказаться эффективнее рекламного телеролика, а аромамаркетинг и другие неречевые инструменты сенсорного, «предсознательного» маркетинга — эффективнее аргументов логики. Многие торговцы начинают играть на человеческих инстинктах, понимая, что они продолжают действовать даже в условиях существенного переструктурирования потребностей клиента в сторону экономии. Впрочем, если удается завоевать симпатии умных покупателей, они образуют «золотой фонд» фирмы.
В логистике кризис настойчиво продиктовал важность перехода на аутсорсинг — обращения к профессионалам, способным за счет современных технологий высокотехнологичного обслуживания, в т. ч. по операциям с товарами с ограниченным сроком годности предложить своим клиентам оптимизацию издержек на складскую составляющую на выгодных для обеих сторон условиях, оказывать услуги ответственного хранения и грузообработки.
И в заключение...
Кризис — это нормальное явление для рыночной экономики. Во время кризиса надо уметь агрегировать стратегические и тактические решения. Главный рецепт удержания своей конкурентоспособности в кризис — это наличие внятной стратегии, открытой, приемлемой для определенного и достаточно широкого круга клиентов, которые и в кризис останутся вам лояльными, если ощутят ваше постоянство и ваше доброе, внимательное к ним отношение.
Нагляднейший способ проявить такое отношение — подарки. Кто-то может сказать: подарки в кризис,товар «на халяву» — это нереально. Но любой экономист и почти каждый предприниматель способен понять: подарок клиенту на сто рублей куда дешевле обойдется предпринимателю, чем такого же размера скидка. Небольшой флакончик брэндовой парфюмерии в качестве подарка подтвердит клиентке, что ее уважают и ценят гораздо лучше, чем даже увесистый «пузырь» никому неизвестного или просто расхожего, и тем более невостребованного товара. А счастья, конечно же, хочется всем, но наиболее благодарные ценители счастья — те, кто стеснен в средствах. Поэтому бесплатность способна обрести реальные коммерческие очертания.
А еще кризис — лучшее время для партнерства. Ведь практически все вдруг начинают понимать: именно сейчас в одиночку птицу удачи поймать могут единицы. Но реальную судьбу партнерства определяет философия и стратегия его участников. Обману и действиям в ущерб партнеру здесь не место. И, конечно, партнерство должно быть не просто взаимовыгодным, но обязательно более выгодным, чем действия поодиночке. Ближайший резерв — партнерство с потребителем, краудсорсинг. Некоторые фирмы-производители уже многому научились в выстраивании партнерства с посредниками и поставщиками. Но уже пора учиться долгосрочному партнерству с конкурентами, — умение делать такое партнерство уже становится главным критерием новой, современной конкурентоспособности.
Под напором доказательств своей ограниченности начинает выправляться ситуация, когда стало откровенно происходить низведение маркетинга из ранга научно-практической дисциплины в категорию утилитарных «поделок на коленке». Важно помнить: попытка перестать быть самим собой, в кризис отступить от присущих вам норм рыночной деятельности в конце концов приведет к тому, что кризис вокруг закончится, а дурная память о не в меру «шустрых» фирмах останется. Им придется уйти.
Подобно тому, как к кризису надо готовиться заранее (в т. ч. в своих стратегических разработках и предпочтениях), так и о перспективах посткризисного развития надо заботиться еще в кризис. Среди опасностей неподготовленности к этой фазе рыночного развития прежде всего выделим такие:
Неоправданная удовлетворенность результатами в кризис: мол, справились с кризисом, а уж в некризисное время и вообще будем процветать. Осторожно: диаметр нимба не должен превышать диаметра головы!
Неготовность к обновлению: (нет нового плана «А»). Потеря концентрации, которая может привести к тому, что ваш бизнес прозевает новые установки и действия конкурента, а ключевые клиенты окажутся потерянными.
Неготовность инструментария.
Излишняя ориентация на продажи и кеш.
Малочисленность маркетинговых кадров.
1 См., напр.: Березин И.С. Крупнейшие потребительские рынки России: объем, динамика, перспективы: доклад российскому бизнесу. - М.: Беловодье, 2010. - 272 с. (Гильдия маркетологов рекомендует).
2 Панкрухин А.П. Кризис и маркетинг: Проверка на вшивость или момент истины / МаркетингРРО. 2009. № 1-2.
3 Матюшина Т.В. Алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга: шаг за шагом.
4 Никишкин В.В. Кризис маркетинга или маркетинг кризиса»//Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. 2009. № 6. С. 17-23.
5 Савельев В. Модель изменения потребительского поведения как основа антикризисной стратегии // Advanter News. 2009, март. № 1.
6 Андерсон К. Длинный хвост: новая модель ведения бизнеса. М.: Вершина, 2008. 268 с. [an error occurred while processing this directive]
