Опыт реконструкции создания отечественных марок производителей товаров и услуг (1998 № 7)
Вниманию читателей предлагаются тезисы доклада, который прозвучит на международной конференции «Создание и продвижение торговых марок (брэндов) на российском рынке». Конференция посвящается проблемам регистрации и защиты товарных знаков на российском рынке, разработке эффективных методов создания известности торговых марок и завоевания доверия российских потребителей.
Маркетинговые решения — это всегда учет множества значимых факторов внешней и внутренней среды развития марки, поэтому в тезисах, тем более построенных на информации, основная часть которой является собственностью клиентов и остается закрытой, представлены только фрагменты решений.
Несколько общих «стартовых условий», которые стоит учитывать, когда вы создаете стратегию и креативное решение для российского клиента.
1. Низкий уровень лояльности потребителей.
При том,что продукция клиентов может иметь многолетний достаточно устойчивый сбыт, попытки расширить нишу сталкиваются с тем, что продвижение продукции как марочной весьма затруднено, поскольку типичные потребители чаще используют определение «отечественный», чем конкретную марку, как причину предпочтения.
2. Избыточная генерализация брэнда.
Достаточно часто причиной, осложняющей конкуренцию с зарубежными производителями товаров и услуг является то, что брэнд российского производителя более или менее известен в отношении группы товаров как фабричный брэнд, но не в отношении конкретного, отдельного товара, что позволяет использующим стратегию именно товарных брэндов зарубежным производителям эффективно отвоевывать позиции одновременно в большом количестве секторов, переключая внимание потребителей со спектра товаров со сходными характеристиками на один, марочный товар с аналогичными характеристиками.
3. Стремление и в дальнейшем развивать брэнд именно как фабричный, а не товарный, что зачастую оправдывается разнообразием ассортимента, насчитывающего сотни позиций, которые «надо же все продавать, потому что мы не можем переналадить производство на несколько лидирующих марок». Эта стратегия находится в противоречии с покупательскими стратегиями, в которых достаточно часто центральным элементом оказывается именно товарный брэнд, а для его распространения на группу различных товаров необходимо несколько лет направленной работы.
4. Маркетинговое планирование, построенное от потребностей сбыта, а не от потребностей рынка.
Эта специфическая особенность приводит к тому, что появляются запросы на продвижение товаров, которые почему-либо дороги производителю, но не потребителю. Они были созданы одним из самых уважаемых сотрудников на производстве, они реализуют концепцию кого-либо из ведущих специалистов о будущем потребительского спроса(например, что повысится спрос на продукты с повышенным содержанием витаминов или что сезонная тенденция в технологии изготовления останется в дальнейшем как постоянное требование покупателей и т. п.), их производство наиболее рентабельно, для их производства сырье легкодоступно либо легкозаменяемо. Результатом действия этого элемента рыночных стратегий отечественных производителей является распыление усилий и рекламного бюджета. В какой-то момент возникает риск встретиться с агентством, которому не очень важно, что будет с клиентом через три года и, соответственно, которому все равно, на продвижение чего расходуется рекламный бюджет.
5. Различия в «языках описания» между командами маркетологов агентства и маркетологов клиента.
Достаточно распространенной ситуацией является та, когда отдел маркетинга центрирован либо только на проблемах оперативного сбыта, либо добавляет к ним попытки решить вопросы перспективной стратегии неперспективными методами (например, 5-летняя стратегия разрабатывается на основании непрофессионально выполненного опроса конечных потребителей, без точного исследования эластичности спроса и критериев выбора оптовых покупателей).
Как показывает опыт, необходимо специальное время для того, чтобы команды сформировали язык общения и описания действительности, который позволяет им однозначно интерпретировать предлагаемые идеи и, что особенно важно, включать маркетинговую стратегию клиента в контекст маркетинговых и креативных решений конкурентов. То есть перейти от уровня «нравится — не нравится», «доверяю — не доверяю» к уровню «понимаю, почему» и «понимаю, чего ожидать».
Хотелось бы сказать, что это очевидно, однако на самом деле приходится проходить достаточно большой путь к общему пониманию между клиентом и агентством в том вопросе, что перечисленные «стартовые условия» российских клиентов являются мощнейшим ресурсом рыночной успешности, если клиент начинает переходить от их традиционного полюса к полюсу перспективного развития.
Промежуточным на этом пути является этап, когда агентство принимает на себя ответственность за создаваемые маркетинговые и креативные решения, и иногда этот этап завершается только с получением первых рыночных результатов реализации рекламной (маркетинговой и креативной) стратегии.
Прозрачность технологий разработки концепции рекламы.
Уже более двух лет мы работаем с отечественными клиентами на том же уровне технологической сложности в разработке концепции, что и с зарубежными клиентами, а в ряде случаев для отечественных клиентов нужны гораздо более тщательные исследования для проверки гипотез о перспективной рекламной стратегии, чем для зарубежных, которые получают стратегию либо из центрального офиса, либо от крупных российских исследовательских центров.
Сейчас уже можно назвать устоявшейся следующую технологическую цепочку, обеспечивающую максимально быстрое реагирование на сложившиеся рыночные условия для продвижения товара и на их изменения.
1. Описание целей на языке клиента — как видит задачи рекламной кампании руководство и маркетологи клиента.
2. Описание рынка в языке конкуренции: спектр марок в товарной группе, стратегии инвестирования в рекламу, достигнутый уровень известности, вовлечения в потребление и лояльности, стоимость достижения определенной доли известности и вовлечения в потребление на старте кампании и на последующих этапах. Этот этап позволяет определить реальность планируемых показателей продвижения, дать оценку эффективности объема и распределения рекламного бюджета. В ряде случаев мы рекомендуем клиентам отказаться от традиционных технологий рекламы, если видим и можем показать им, что выделяемого бюджета недостаточно для того, чтобы достичь минимально удовлетворяющих целям клиента результатов. Благодаря постоянно обобщаемым данным наблюдений за продвижением марок, в работе мы также можем показать конкретные примеры, какие результаты дает использование или неиспользование того или иного сочетания медианосите-лей и как это связано с целями клиента (что бывает особенно трудно и особенно полезно, когда клиент имеет свои операциональные предпочтения или опасения в отношении тех или иных медиа).
3. Описание рынка в языке потребителей — потребительские стратегии в выборе и предпочтении товаров рекламируемой группы, уровень известности марки клиента и лояльности по отношению к ней, опыт расширения спектра предпочитаемых марок под влиянием рекламы. Это один из самых значимых диагностических блоков, поскольку именно на основании этой информации строится стратегия продвижения, в том числе принимается решение о последовательности и спектре продвигаемых марок в ситуации, когда спектр производимых марок существенно шире, чем возможности продвижения средствами рекламы при ограниченном бюджете. Другими словами, это блок данных помогает выбрать «марку-паровоз» или «товар-паровоз», а также получить обоснованные решения о том, в какой именно рекламной технологии, с каким именно набором аргументов продвижение будет наиболее эффективным.
Очень важно, чтобы на этом этапе клиент имел настолько полный, насколько он хочет, доступ к процессу получения информации, поскольку именно на этой стадии формируется общекомандное понимание причин принятия тех или иных стратегических решений. Соответственно, и процесс сбора стандартизированной информации методом телефонных опросов, и процесс получения качественной (неколичественной) информации методом фокус-групп и персональных интервью максимально открыт еще на стадии сбора данных, до начала интерпретации. Как показывает опыт, достаточно нескольких ситуаций «собственной проверки» со стороны клиента, чтобы дальнейшее обсуждение содержания рекламной концепции существенно облегчилось за счет того, что формируется ощущение «игры одной командой». Это не означает снятия естественных разногласий между клиентом и агентством, но означает устранение разногласий неконструктивных, замедляющих продвижение.
Как показывает опыт, одним из достаточно сложных для клиентов является вопрос о финансировании сбора первичной информации для разработки стратегии. Поскольку эта задача является обычно новой для клиента, то агентство предлагает несколько схем инвестирования в исследовательские программы — от включения расходов на сбор информации в агентскую комиссию до кредитования клиента агентством до стадии принятия рекламной концепции, что, конечно, является риском агентства, но повышает профессионализм его сотрудников и улучшает последующие отношения с клиентом. Примерно в 70% случаев клиенты предпочитают схему раздельного финансирования создания концепции и последующих креативных работ, то есть исследовательский бюджет выделяется в опережающем порядке. В целом, как показывает практика, эффективный бюджет на стадии первичной разработки концепции составляет, в зависимости от целей клиента и планируемых регионов проникновения, от 6 до 23 тыс. долларов. В дальнейшем исследовательский бюджет не превышает 1 — 15% от рекламного бюджета, что является наиболее распространенной практикой и позволяет эффективно инвестировать собственно рекламные деньги, т. е. деньги на производство и размещение.
Создание собственно креативного решения на основании концепции продвижения, созданной по результатам изучения потребительских предпочтений и характера конкуренции (в том числе рекламных технологии и стратегий, используемых конкурентами).
5. Предпрокатное тестирование креативной концепции. Нужно отметить, что это этап, который вызывает наибольшие затруднения и у клиентов, и у агентства, поскольку бюджет его может достигать 80% бюджета установочного исследования, и требуется, как правило, не менее 10 дополнительных дней, что не всегда возможно. Поэтому во многих случаях приходится использовать комбинированную стратегию, когда предварительные креативные решения создаются на основании экспертной оценки и в ходе первых этапов изучения потребителей, а затем тестируются одновременно, в тех же самых качественных исследованиях, где проходит сбор информации о стратегиях потребительского поведения. Естественно, такой подход снижает точность прогнозирования по конечному креативному решению, но, с другой стороны, точность оценок креативного решения потребителями до стадии «полного контакта», то есть когда они увидят технологически завершенный вариант рекламы нужное число раз, также не бывает 100%-ным, поэтому получаемый компромисс в большинстве случаев пригоден для последующей работы.
Принятие креативной концепции — это та фаза, когда риск субъективных оценок со стороны клиента особенно велик, когда логика в очередной раз отступает перед «нравится — не нравится», и этот переговорный период является одним из ключевых в развитии взаимоотношений между клиентом и агентством. Здесь нет единой стратегии сотрудничества — в ряде случаев результат достигается в ходе интенсивных переговоров с выработкой решения о распределении рисков, в ряде случаев заказывается дополнительный предпрокатный тест (или он делается, если ранее не был предусмотрен и оплачен), в ряде случаев клиент предпочитает перетерпеть и дождаться результатов от агентства, которому доверяет. Во всяком случае, мы рады отметить, что позитивные результаты получили и те клиенты, которые на стадии принятия креативной концепции не испытывали к ней эмоционального расположения, несмотря на достаточно устойчивые результаты предпрокатных тестов. Это, кстати, тоже один из новых навыков, которые приходится осваивать и нам, и нашим клиентам — умение принимать решение в ситуации, когда не бывает единого мнения. Ни одно креативное решение не является безусловно привлекательным для всех потребителей из целевой группы, и уж тем более для всех знакомых и близких заказчика. Здесь приходится оценивать, насколько нас устраивает баланс получаемых оценок, причем этот баланс рассчитывается не только по шкале «нравится — не нравится», но и еще по пяти шкалам, определяющим прогноз креативного решения при прокате, что достаточно непривычно для большинства клиентов, но хорошо подтверждается на стадии постпрокатного тестирования эффективности рекламы.
6. Постпрокатное тестирование для разработки направлений коррекции рекламной кампании.
Ниже представлены фрагменты именно такого типа исследований, когда оценивались достигнутые результаты в целевой группе. Так, на рисунках 1 и 2 представлены данные изучения эффективности рекламы для страховой компании «Ингосстрах» и авиакомпании «Аэрофлот — российские международные авиалинии», из которых видны значимые различия развития влияния рекламы в целевой группе и вне ее.
Рис. 1. Избирательность воздействия рекламы в целевой группе
Рис. 2. Избирательность воздействия рекламы в целевой группе
Помимо оценки качественных изменений — припоминание рекламы, ее эмоциональная оценка, связь рекламы с маркой и товаром, побуждение к покупке, мы оцениваем также связь достигнутой эффективности с относительной величиной рекламных бюджетов (поскольку накопленные наблюдения позволяют оценить, к примеру, достигнутые 35% известности — это следствие особенностей собственно креативного решения, следствие объема бюджета по сравнению с конкурентами, следствие забывания из-за смещения сроков замера, проявление эластичности рынка в отношении конкретного продукта, или какая-либо комбинация факторов — естественно, разные определения в существенной мере сказываются на направлениях коррекции рекламной кампании). Естественно, клиенты предпочитают измерять эффективность рекламы по изменению объема сбыта, однако всем участникам процесса продвижения понятно, что конечный сбыт определяется большим количеством факторов, чем просто совокупность рекламных акций. В частности, нам приходилось наблюдать случаи, когда отказ от такой, казалось бы, мелочи, как размещение рекламы на местах продаж, в существенной мере влияло на характер сбыта в ходе массированной рекламной кампании. Ситуация же, когда потенциал рекламной кампании гасится проработанной системой мерчандайзинга, является широко распространенной, однако это та зона, где агентство может выступать только в качестве консультанта, поэтому количественные показатели мы анализировать не будем.
Четкое представление о рекламной технологии — база для продвижения марки и оценки эффективности рекламы.
Результатом вышеописанной шестиступенчатой системы развития рекламного потенциала марки является стратегия рекламы, включающая в себя не только описание целевой группы, конкурентов, возможностей и ограничений, но и четкое определение технологии рекламы — будет ли это УТП, информирование, брэндинг, шоу-эффект, позиционирование, имидж, ценовое продвижение или комбинация этих технологий.
Так, для компании «Микомс» в результате исследования стратегий предпочтения в сфере колбасных изделий была разработана стратегия брэндинга — «на щит» была поднята марка, в отношении которой реакция потребителей была наиболее управляема,предсказуема и перспективна, а в качестве аргументов использовались визуальные стимулы, которые были наиболее часто повторяющимися в персональных стратегиях покупателей. Мы не имеем данных об уровне известности рекламы по окончании первой волны проката, однако, по оценке клиентов, объем сбыта по результатам первой волны рекламы вырос в два раза, удалось расширить круг оптовых покупателей, в том числе в регионах, что входило в задачи рекламной кампании.
Для московского завода, на чьих линиях разливается «Ар-Си-Кола», была использована стратегия имиджа, разработанная американскими промоутера-ми марки, задачей агентства было создать адекватное креативное решение. На рисунке 3 вы видите результаты рекламной кампании, имевшей достаточную расчетную интенсивность и соответствовавшей особенностям восприятия целевой аудитории — марка заняла третью позицию в списке газированных напитков (что соответствует мировому положению этой марки по уровню продаж).
Рис. 3. Знание газированных напитков
Для кондитерской фабрики «Красный Октябрь» была разработана многоступенчатая стратегия продвижения, предусматривавшая, в том числе, наращивание известности марки в регионах. Уже в ходе работы над креативным решением пришлось корректировать стратегию с учетом активности конкурентов, имевших пятикратное опережение по бюджету. На рисунке 4 видно, что результатом первой волны рекламной кампании стало удержание позиций марки в большинстве регионов, в том числе в тех, где традиционно была высока активность конкурентов, хотя изначально планировались большие показатели прироста. Для этого клиента делался достаточно сложный выбор между УТП и имиджем как базовыми технологиями продвижения, и в результате тестирования предварительных концепций в различных регионах было принято решение развивать на первом этапе технологию имиджевого решения.
Рис. 4. Результатом первой волны рекламной кампании марки «Красный Октябрь» в условиях жесткой конкуренции стало сохранение и улучшение позиций в большинстве регионов – как по уровню известности, так и по вовлечению в потребление (на примере шоколадных наборов)
Также достаточно сложным было принятие решения в отношении стратегии и содержания рекламной кампании для авиакомпании «Аэрофлот — российские международные авиалинии». Установочное исследование показало, что ни ценовые, ни имиджевые стратегии не могут быть эффективными, а для активного продвижения УТП еще не было достаточных реальных изменений. Тогда для первого этапа была предложена стратегия, основным содержанием которой было послание «Аэрофлот» реально меняется», а технологией донесения был шоу-эффект. Знаменитые «летающие слоны» были предметом споров как в самом агентстве, так и среди специалистов авиакомпании. Предварительный тест показывал, что уровень отвержения принятого решения может достигать 30%, однако около 35% из целевой группы часто летающих пассажиров демонстрировали позитивное отношение по комплексу параметров предварительной оценки рекламы, к тому же уровень оценкиточности результатов из-за ограничений по выборке был недостаточно высок. Тем не менее руководство авиакомпании решило разделить с агентством этот риск, и часть результатов вы уже видели (см. рис. 2). Все остальные таблицы этого исследования иллюстрировали один и тот же результат: в целевой группе был достигнут нужный уровень внедрения сообщения об изменениях в «Аэрофлоте», причем это было сделано с использованием преимущественно эмоциональной, а не рациональной аргументации, что создало почву для закладки информации о реальных изменениях на следующем этапе рекламной кампании.
И пара дополнительных наблюдений в качестве постскриптума.
Уже на примере с «Аэрофлотом», а затем на множестве примеров с отечественными и иностранными заказчиками мы убедились, что эффективные маркетинговые решения имеют очень короткий срок самостоятельной жизни. Как правило, если процесс воплощения маркетингового решения затягивается, то очень схожее решение появляется у конкурентов (что совсем печально), либо в других товарных группах (что тоже не добавляет рекламе эффективности). Самый большой срок, который удается удержать между появлением решения для клиента и появлением сходных решений у конкурентов — около трех месяцев, реально же мы видели ситуации, когда конкурирующие решения появлялись уже через 1—2 недели. Поэтому сейчас мы предупреждаем своих клиентов, что еще один важный ресурс эффективности продвижения их товаров и услуг — оперативность взаимодействия и удержание темпов на всем пути от постановки задачи до замера эффективности.
Последнее наблюдение касается новых технологий продвижения и формирования лояльности — создания корпоративных сайтов. Первый опыт исследований в этой области показал, что учет различных покупательских стратегий весьма эффективен не только в создании традиционной рекламы, но и в создании корпоративных сайтов. «Но это уже совсем другая история». Касающаяся не только отечественных, но и зарубежных клиентов агентства, так что — next day.
