Вопросы обеспечения лояльности персонала и особенности применения сэмплинга в региональных продуктовых супермаркетах

Оглавление

Вопросам лояльности персонала, в том числе персонала супермаркетов, посвящено достаточно много работ¹. Единодушное резюме большинства из них: обеспечение лояльности персонала супермаркета — один из ключевых факторов его выживания и успешного расширения продаж². Имея в виду, что высший персонал сетей супермаркетов в обязательном порядке участвует в маркетинговых тренингах, мы не можем думать, что сетевые топ-менеджеры не знакомы с выводами отечественных и зарубежных теоретических разработок в сфере обеспечения лояльности персонала супермаркетов.

Однако практика регулярного посещения продуктовых супермаркетов в любом мегаполисе или крупном городе РФ позволяет отметить наличие частой смены персонала в торговом зале и на расчетно-кассовых узлах. Другим симптомом невысокой лояльности персонала в супермаркетах является относительно невысокая успешность сэмплинговых мероприятий, проводимых в них, по существу, отмечается своеобразное «сворачивание» дегустационного сэмплинга в супермаркетах. То есть, мы имеем в виду, что сэм-плинг в супермаркетах проводится относительно нечасто и, соответственно, не является в российских условиях мощным средством повышения продаж и коррекции покупательского спроса, как это имеет место быть в промышленно развитых странах.

Заинтересовавшись этой проблемой, проведя ряд опросов персонала супермаркетов (как работающих в настоящее время, так и ранее уволенных), а также выборочных опросов покупателей, мы предположили, что эти две проблемы: высокая текучесть персонала продуктовых супермаркетов, а также невысокая эффективность сэмплинга³ и относительно редкое его применение имеют общую причину. Для уточнения данной гипотезы мы провели маркетинговое исследование⁴, включающее в себя: 1) опрос клиентовсупермаркета, 2) анонимный опрос работников супермаркетов, 3) глубинное доверительное интервью с руководителями среднего звена продуктовых супермаркетов.

Для опроса в качестве респондентов из числа клиентов супермаркетов мы отобрали таких, которые преимущественно производят покупки в одном и том же супермаркете в течение длительного времени — до 2-х лет. Базу исследования составили 940 респондентов, которых мы анкетировали в четырех супермаркетах г. Ростова-на-Дону.

Клиентам в ходе исследования задавались следующие вопросы:

1. Вы постоянно посещаете Ваш супермаркет потому, что
   • он находится близко к Вашему дому, работе;
   • Вас устраивает ассортимент в Вашем супермаркете;
   • Вам нравится сервис в Вашем супермаркете (приветливый персонал, отсутствие очередей, возможность порционной нарезки всех необходимых Вам видов продуктов).
2. Как часто Вы были участником дегустаций в Вашем супермаркете
   • один раз в 6 мес.;
   • один раз в квартал;
   • один раз в месяц;
   • еженедельно.
3. Испытали ли Вы удовольствие от дегустации:
   • да;
   • нет.
4. Приобрели ли Вы товар после дегустации:
   • да;
   • нет.

Обобщенные и усредненные данные опроса по первому пункту представлены в таблице 1.

Таблица 1. Мотивы клиентских предпочтений посещения конкретного супермаркета

Результат нашего опроса подтверждает правильность тактики размещения сетей супермаркетов «Пятерочка» и «Магнит» по районному принципу (близко к работе или дому клиентов) в ущерб ассортиментному принципу. Хотя супермаркеты, имеющие широкие позиции по ассортименту, располагают достаточно большой аудиторией. Объясняется это обстоятельство тем, что покупки в супермаркетах формата «магазин у дома/работы» совершаются по необходимости практически ежедневно. Для покупок товаров, не представленных в таких торговых учреждениях, клиенты предпринимают поездки в супермаркеты с развитой товарной номенклатурой.

Обобщенная информация по второму вопросу, касающемуся участия в сэмплинговых мероприятиях, представлена в таблице 2.

Таблица 2. Периодичность участия в дегустационных мероприятиях

Представленные в таблице результаты свидетельствуют об относительно низкой частоте дегустационного сэмплинга в супермаркетах. Так, из 940 опрошенных всего 756 человек принимали участие в дегустационных мероприятиях.

Обобщенные данные, свидетельствующие об эффективности сэмплинга, приведены в таблице 3.

Таблица 3. Оценка эффективности дегустационных мероприятий

Эти результаты подтверждают относительно низкую эффективность реальных процедур сэмплинга, в которых участвовали наши респонденты.

Провести опрос среди работников супермаркета было гораздо более затруднительно. Поэтому нами были опрошены 26 действующих работников данных торговых организаций. Работникам супермаркета в доверительной обстановке анонимно мы задавали следующие вопросы:

1. Выплачивается ли Вам анонсированная заработная плата в полном объеме?
   • да или нет; если нет, то
     • производятся ли вычеты в виде штрафов;
     • уменьшается зарплата на определенный процент (10— 20% и т. д.) в случае невыполнения плана продаж или превышения норм списания продуктов.
2. Как Вы оцениваете Ваши отношения с руководством супермаркета:
   • товарищеские;
   • строго деловые;
   • отношение «раб - хозяин».

Из числа опрошенных только один респондент считает, что получает всю ранее анонсированную заработную плату в полном объеме. Остальные 25 человек (96,1%) сочли, что в той или иной форме они недополучают заработанные ими деньги. Усредненные данные по первому вопросу представлены в таблице 4.

Таблица 4. Мнение респондентов о материальном дестимулировании

В соответствии с данными нашего исследования, основной формой финансовых начетов является штраф.

Обобщенные данные по второму вопросу представлены в таблице 5.

Таблица 5. Оценка отношений с руководством супермаркета

По данным исследования подавляющее большинство служащих не рассчитывает на демократические отношения с руководством и, следовательно, уверено в его праве накладывать на них штрафы и иные средства дестимулирования.

В рамках исследования мы интервьюировали пять ранее уволенных работников продуктовых супермаркетов. Ранее уволенным работникам супермаркета мы задали следующий вопрос:

1. Являются ли причиной Вашего увольнения:
   • Ваши действия;
   • Ваше бездействие;
   • Ваша инициатива по демократизации отношений;
   • Ваше нежелание нести финансовые потери незаслуженно.

Обобщенные данные по указанному вопросу представлены в таблице 6.

Таблица 6. Заявленная респондентами причина увольнения

Большинство уволенных сотрудников практически не соглашаются с тем, что к ним применяются меры финансовой ответственности. Также показательным, по нашему мнению, является отсутствие причины увольнений из-за попыток демократизировать свои отношения с руководством (в период планового развития экономики это было декларируемой нормой).

Доверительное глубинное интервью нам удалось провести с четырьмя работниками среднего звена, среди них два бывших управляющих филиалами, один старший менеджер по закупкам локальной сети супермаркетов (5 магазинов), один старший менеджер по развитию сети.

Ввиду того, что данные опрошенные являются по существу экспертами по роду своей деятельности, мы попросили их высказать свое мнение по следующим вопросам:

1. лоялен ли персонал к руководству и супермаркету в целом;
2. стремится ли руководство обеспечить реальную лояльность персонала;
3. существуют ли финансовые начеты на персонал и в какой форме, были ли судебные иски к супермаркетам по этому вопросу;
4. каково истинное отношение к сэмплингу продовольствия со стороны руководства и в чем они видят причины неуспешности данных мероприятий;
5. как они представляют себе позицию топ-менеджмента в отношении развития торговых сетей и какими средствами.

По первому вопросу наши эксперты единодушно оценили лояльность работников к супермаркету, как нулевую. То есть они считают, что все продавцы и кассиры, а также работники торгового зала будут обязательно склоняться к хищению продуктов при осознании собственной безнаказанности. Следовательно, охранники на выходе из магазина должны следить за попытками воровства не только со стороны покупателей, но и со стороны персонала магазина. Особенно увеличиваются объемы хищений в случаях перебоев с подачей электроэнергии и выхода из строя камер слежения. Одним из проявлений отсутствия лояльности, по мнению экспертов, является равнодушное отношение сотрудников к реализуемым торговым учреждением клиентоориентированным акциям, таким как предоставление дисконтных карт при определенной сумме покупки или выдача льготных купонов и т. д. Чисто психологическим проявлением отсутствия лояльности выступает постоянное обсуждение работниками между собой финансовых неурядиц у представителей административно-управленческого звена торгового учреждения.

По второму пункту нашего интервью респонденты высказали следующее мнение: на самом деле руководство исходит из того, что реально обеспечить лояльность оно не в состоянии. Поэтому с коллективами проводятся собрания, пятиминутки «единения», на которых нацеливают сотрудников на необходимость полной и всеобщей самоотдачи ради успеха организации, постоянно озвучивается концепция корпоративной общности. Однако и те, кто проводят данные минитренинги и их непосредственные участники отчетливо представляют себе то, что эти миссии носят формальный характер — одни обязаны это озвучивать, другие — обязаны это выслушивать. В связи с этим реальные действия руководителей исходят из необходимости постоянной слежки, организации соперничества среди сотрудников и попыток дистанцирования работников охраны и слежения от торгового персонала. Одним из псевдосредств обеспечения лояльности сотрудников к организации является ротация персонала или внезапные увольнения кого-либо под предлогом отсутствия лояльности к организации-работодателю.

Материальные наказания в виде штрафов и вычетов из заработной платы и премиальных присутствуют постоянно. Если не удается реализовать партию продуктов до истечения срока годности — в той или иной мере наказываются все рабочие смены, причастные к формированию неликвидов. Такая же ситуация при превышении заранее заложенной нормы на недобросовестность покупателей. Это относится и к случаям порчи или уничтожения товара клиентами супермаркета, когда не удается возложить ответственность за это на конкретного клиента. В случае приема фальшивых купюр кассиром, последний возмещает ущерб за свой счет. Одним из часто употребляемых способов финансового наказания является деление заработной платы на основную и премиальную части. Психологически работник рассчитывает на весь объем заработной платы при выполнении своих должностных обязанностей. Однако в отмеченных выше случаях появляется возможность уменьшения премиальной части заработной платы. Так как в конце концов работники начинают осознавать, что они никогда не получают заработную плату в полном объеме (за исключением новогодних праздников), а постоянно лишаются премии или ее части, они довольно быстро склоняются к увольнению. Судебных исков со стороны уволенных сотрудников не было. Точнее, были угрозы обратиться в суд по поводу причин увольнения, но они остались нереализованными.

По очередному пункту интервьюируемые сообщили, что они не считают сэмплинг необходимым в своей деятельности. Более того, в настоящее время сложилась такая ситуация вторговле продовольствием, что дистрибьюторы последнего различными путями (в том числе и материально) заинтересовывают руководство продовольственных супермаркетов в размещении своей продукции. Поэтому самому супермаркету необходимость сэмплинга на данном этапе не очевидна. Вследствие этого, инициаторами сэмплинга выступают обычно поставщики медленно реализуемых партий товара. Более того, они несут, помимо организации чисто сэмплинговых мероприятий, дополнительные расходы по стимулированию руководства супермаркета для организации промоакций. При этом распространенной в супермаркетах практикой является использование для дегустаций продукции с истекающим сроком годности вместо доставленной для сэмплинга дистрибьютором, либо подмена оригинальных дегустационных образцов заурядными или более низкосортными.

Обобщенным мнением наших экспертов по пятому пункту является следующее: топ-менеджер отдает команду увеличить продажи или организовать филиал супермаркета. При этом средств для проводимой кампании отпускается, как правило, недостаточно и распространенной практикой выступает негласный возврат части выданных средств назад топ-менеджеру. В этом случае кампания проводится без учета интересов всех остальных участников, а ответственность за результат заранее возлагается на исполнителей, и неудача означает их увольнение или штрафные санкции.

Подведя итоги проведенного нами исследования, придется признать, что общепринятые в настоящее время методы и приемы организации бизнеса, направленные на повышение продаж и уменьшение собственных расходов, подпадающие под категорию внутреннего маркетинга, слабо реализуются в реальном российском бизнесе. Практически отсутствует реальное стремление добиться лояльности собственного персонала. Управление осуществляется жестко на основе иерархической системы, характерной чертой его является частое увольнение сотрудников и использование методов материального дестимулирования. Основной причиной, по нашему мнению, является недостаточная конкуренция в указанной сфере, что доказывается успешным существованием мелких филиалов супермаркетов с ограниченным ассортиментом, но привязанных к местам проживания или работы пользующихся их услугами клиентов. Это обстоятельство визуализируется тем, что подавляющее большинство покупателей не устраивает ни ассортимент, ни сервис данных торговых организаций, но основным мотивом для их посещения является необходимость приобретения продовольствия и пошаговая доступность. Второй причиной непроведения борьбы за лояльность персонала является отсутствие мотивации у высшего руководства, считающего, что данная сфера бизнеса бурно развивается, и в этом нет необходимости.

Преимущественно акции по повышению лояльности персонала супермаркетов носят декларативный характер. То же обстоятельство справедливо и в отношении борьбы за клиентскую лояльность. Косвенно данный тезис подтверждается примером из деятельности некоторых совместных предприятий. Их зарубежные менеджеры считают борьбу за клиентскую лояльность необходимой мерой, и клиентам при покупке дорогостоящих вещей вручается анкета, где клиент оценивает степень своей удовлетворенности деятельностью персонала фирмы. Менеджеры российского представительства, как и большинство менеджеров супермаркетов, считают эти мероприятия излишними. Вследствие чего, подобные акции превращаются в своего рода необязательную формальность. Более того, для получения в отчеты большого числа высоко удовлетворенных клиентов (что требуется для зарубежного офиса), они прибегают к предоставлению каких-либо преференций для клиентов в случае согласия ими указать в анкете в графе удовлетворенность — «полностью удовлетворен».

Сходным образом, что непосредственно следует из нашего исследования, большинство менеджеров супермаркетов относятся к сэмплингу. Им не очевидны его преимущества. Сэмплинг воспринимается как мероприятие, в ходе которого можно избавиться от излишков и продуктов с истекающим сроком годности.

Таким образом, на современной стадии развития продовольственного рынка в крупных городах России успешными могут быть относительно мелкие супермаркеты формата «магазин у дома», либо единичные крупные супермаркеты с широким товарным ассортиментом и возможностью предоставления дополнительных услуг клиентам при условии планирования соответствующей инфраструктуры. В этом случае они могут рассчитывать на существенный приток клиентов, осуществляющих свои покупки раз в неделю. Тогда как торговые организации, пытающиеся совместить обе эти позиции, как правило, неуспешны. Тем не менее считаем необходимым отметить, что активное внедрение мероприятий по обеспечению клиентской лояльности и лояльности собственного персонала, а также не формальное, а соответствующее ситуации проведение промоакций является безальтернативным. Так как сети продовольственных супермаркетов развиваются сообразно таковым в промышленно развитых странах, следовательно, используемые ими методы и приемы, обеспечивающие функционирование сетей, приемлемы для российских условий. Неизбежно произойдет насыщение рынка, в условиях которого от участников региональных торговых сетей потребуются существенные вложения в мероприятия по обеспечению лояльности клиентов и собственного торгового персонала. Учитывая вышеизложенное, можно заключить, что траты и организационные решения на указанные статьи уже в настоящее время способны принести в итоге больший коммерческий эффект, нежели персистирова-ние существующей практики бизнеса в работе продуктовых супермаркетов.

¹ Ballantyne D. Reframing Internal Marketing for Relationship Marketing; Foreman S., Money A. Internal marketing: concepts, measurement and application // Journal of Marketing Management, 1995; Rafiq M., Ahmed P. The scope of internal marketing: defining the boundary between marketing and human resource management//Journal of Marketing Management, 1993 и т. д.

² Теоретические аспекты значения лояльности персонала для устойчивого развития организации рассматривались ранее в статьях: Бондаренко В. Этюды диалектики внутрифирменного персонала//Практический маркетинг, № 6 (112). 2006. С. 10—14; Методические подходы к определению лояльности внутрифирменного персонала в рамках внутреннего маркетинга//Практический маркетинг, № 12 (130). 2007. С. 2—5.

³ Особенности применения сэмплинга в регионах РФ ранее рассматривались в статье Бондаренко В. Сэмплинг и его место в современной российской экономике//Практический маркетинг, № 10 (104). 2005. С. 10—21.

⁴ Помощь в реализации маркетингового исследования оказали студенты - члены научного кружка по теоретическим и практическим проблемам маркетинга при кафедре маркетинга и рекламы РГЭУ (РИНХ). [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати