Маркетинговое планирование в управлении предприяти

Оглавление

Современный управленческий процесс невозможен без учета маркетинговых закономерностей в работе предприятия. Давно ушли в прошлое времена новых, бесконечно больших и постоянно растущих рынков сбыта, сегодня межотраслевая конкуренция становится более значимой, чем даже отраслевая, адаптивность и скорость реакции на изменения становятся основным конкурентным преимуществом фирм, отраслей, регионов и целых стран.

Современные исследователи и их предшественники неоднократно предпринимали попытки формализации основных управленческих функций маркетинга, в том числе и маркетингового планирования. Ф. Котлер определял место маркетингового планирования в управлении фирмой следующим образом: «Преуспевающие компании и высокоэффективные предприятия владеют искусством стратегического планирования, ориентированного на рынок... Ориентированное на рынок стратегическое планирование — управленческий процесс достижения и поддержания устойчивого баланса целей за счет ресурсов и возможностей организации рынков»¹. Отечественные исследователи проблем маркетингового планирования, в частности В.И. Беляев, предложили более конструктивное определение, направленное на использование управленческого потенциала с помощью маркетингового планирования: «Суть планирования заключается в необходимости упорядочения во времени совокупности взаимосвязанных действий»². Однако влияние зарубежных исследований, ориентированных прежде всего на деятельность крупных корпораций, несколько отдалило современную маркетинговую науку от исследований практики применения маркетингового планирования.

По мнению Ф. Котлера, стратегическое маркетинговое планирование требует соблюдения трех условий (характерных для крупных фирм): использования принципов управления инвестиционным портфелем компании (т.е. наличие потенциала получения прибыли), тщательная оценка перспектив, выработка стратегии. Систему планов он представлял в виде логической последовательности: маркетинговый план товарной линии — маркетинговый план стратегической бизнес-единицы — маркетинговый план подразделения — маркетинговый план компании³. В этом случае маркетинговые планы второго, третьего и четвертого уровней, по логике, должны получаться арифметическим суммированием показателей планов первого уровня и небольшой дополнительной обработкой. Аналогично видит процесс планирования маркетинга и В.И. Беляев⁴.

С точки зрения практики применения маркетингового планирования в управленческом процессе указанное определение и приведенные бизнес-процессы (рис. 1) представляются излишне формализованными. Получается, что, не имея перед собой миссии фирмы (а это проблема всех российских компаний и даже нашего государства), специалист не сможет спланировать решение даже стандартной управленческой ситуации. Приведенные определения не учитывают силы взаимного влияния производителей на рынок, факторов дефицита времени и изменчивость внешней среды. Не случайно, П. Друкер отмечал «необходимость перестать жить вчерашним днем». По его мнению, эволюция маркетингового управления фирмой должна идти в следующих направлениях:

Рис. 1. Порядок планирования маркетинга

1. Политика, направленная на создание будущего.
2. Методика поиска и прогнозирования изменений.
3. Политика внедрения изменений, как во внутренней, так и во внешней деятельности организации.
4. Политика, позволяющая уравновесить изменения и стабильность⁵.

Ускорение темпа экономической жизни повышает количественные и качественные требования к маркетинговому планированию. Для практики стала нормой жизни мысль И. Манна: «Планирование не должно замещать действия»⁶. Основные требования к планированию сегодня следующие:

1. скорость составления — оптимальным сроком планирования сегодня целесообразно считать календарный день (естественно, при наличии поддерживающих процессов работы с маркетинговой информацией: мониторинг, анализ, оценка, архивирование);
2. понятность — план должен быть понятен исполнителям, даже если они не хотят его понимать;
3. гибкость — план устаревает в момент завершения планирования, никто и никогда не отменял здравый смысл работников при работе в условиях неопределенности;
4. полнота — пользуясь категориями Владимира Тарасова из книги «Искусство управленческой борьбы», можно сказать, что написать маркетинговый план — как изобразить восход солнца: нет одного оттенка (одной детали) — нет результата;
5. постоянность циклов планирования — качество планирования определяется постоянным частием каждого работника в реализации этой управленческой функции. Если у работника нет плана, он очень быстро найдет постороннее, не способствующее продуктивной работе занятие;
6. сочетание планирования и действия по плану в одних руках — отсюда реальность планов и мотивация персонала;
7. контроль — планирование не должно вырождаться в связи с общественностью, а планы — в красивую витрину, идеализирующую деятельность компании, план вместе с ситуацией его выполнения — бесценная эмпирическая база для снижения уровня неопределенности, типизации управленческих ситуаций и методов их решения и обучения персонала;
8. краткость — И. Манн: «План длиннее одной страницы — нерабочий»⁷.

В своих дальнейших рассуждениях мы отталкивались от концепции учета фактора неопределенности в маркетинге, предложенной В.М. Терещенко⁸.

Наиболее тесными взаимосвязями характеризуются отношения предприятия с поставщиками и партнерами. С помощью эффективных коммуникаций предприятие может минимизировать непредсказуемость их действий и снизить до порогового значения уровень неопределенности. Вместе с поставщиками и партнерами предприятие участвует в системе принятия и обработки сигналов от потребителей, выработке соответствующих управленческих решений и комплексной их реализации. Организация взаимодействия с конкурентами также является важнейшим ресурсом управления предприятием: у конкурентов можно исследовать и перенять стержневые компетенции, можно в составе конкурентного кластера консолидировать свои усилия в составе стратегической группы на борьбу с межотраслевой конкуренцией и конкурентами из других отраслей и т. д.

Исходя из этой концепции, основной проблемой маркетингового планирования остается учет и прогнозирование влияния STEP-факторов, остальные группы маркетингового окружения фирмы поддаются исследованию, анализу и прогнозированию. А ведь именно мера неопределенности конъюнктуры («картины мира», по определению Владимира Тарасова) не позволяет со 100%-й вероятностью реализовать самые подробные маркетинговые планы.

Мы предлагаем для классификации маркетинговых планов использовать матрицу «степень точности/обязательность выполнения» (рис. 2).

Рис. 2. Классификация маркетинговых планов предприятия

В условиях высокого уровня определенности целесообразно использовать бюджеты — подробно детализированные маркетинговые планы с четким обоснованием расходуемых ресурсов (хотя, если бюджет включает последовательность мероприятий, вероятность его выполнения по маркетинговым показателям снижается с увеличением ступеней планирования).

Планы, в соответствии с матрицей, характеризуются меньшей определенностью по сравнению с бюджетами, носят более вероятностный характер, в такой ситуации исполнителю необходимо поощрение инициативы, самостоятельность, базовая система корпоративных ценностей, эффективный контроль и возможность оперативной корректировки плана.

Прогнозы — наименее обязательная к выполнению разновидность планов, представляют собой субъективную будущую «картину мира», построенную аналитиком и могут быть использованы для мониторинга и идентификации рыночных ниш.

Маркетинговое планирование в нашем представлении представляет собой сочетание непрерывных и дискретных процессов в ходе реализации управления предприятием (рис. 3).

Рис. 3. Структура маркетингового планирования

Очевидно, что алгоритмы решения задач планирования кардинально отличаются в условиях неопределенности и определенности. В условиях определенности критерием эффективности решения становится минимум времени на его выработку и минимум ресурсов на его воплощение, в то время как в условиях неопределенности (когда стандартные инструменты маркетинга не работают) работник должен ориентироваться на базовые ценности компании и предлагать бесконечно большое число вариантов решений, ориентируясь на их результативность (возможность достижения поставленной цели). В условиях хаос-менеджмента, т. е. дефицита времени и отсутствия надежной маркетинговой информации, работник, составляющий план своих действий, должен ориентироваться на заранее сформулированные и доведенные до него корпоративные базовые ценности, а его руководители — осознавать препятствия маркетингового планирования в подобной ситуации и должным образом распределять поощрения и ответственность.

Интересен в этом плане опыт корпорации IBM в области базовых ценностей. «Именно с них начал Томас Дж. Уотсон-старший, основавший IBM в 1914 году. Подобно любому честолюбивому предпринимателю, он мечтал о финансовом успехе компании, однако не в ущерб своим собственным ценностям. Эти ценности, которые он счел необходимым изложить на бумаге, стали фундаментом его детища; кто бы ни работал на Тома-старшего, абсолютно точно знал, что представляет собой его компания.

Принципы Уотсона, верность которым подтвердил его сын Томас Уотсон-младший в 1956 году, когда стал главным исполнительным директором IBM (вторым после основания), просты и понятны каждому — от членов совета директоров до курьеров. Они таковы:

1. Личность заслуживает уважения.
2. Покупателю — самое лучшее обслуживание.
3. Непрерывно стремиться к совершенству и наивысшим показателям»⁹.

В качестве вывода отметим: без столь простых, но фундаментальных основ управленческой деятельности невозможно применение самого подробного и обоснованного маркетингового инструментария, который без этого своеобразного «ДНК компании» сведется к отсутствию инициативы, формализму и замене действий планированием.

В качестве примера разработки и применения маркетингового плана рассмотрим следующую систему планов, разработанную в области ценообразования для одного из крупнейших молокозаводов Краснодарского края (рис. 4).

Рис. 4. Маркетинговое планирование ценовой стратегии

Образцы соответствующих планов приведены в таблицах 1—4.

Таблица 1. План мероприятий по изменению цены с целью максимизации прибыли

Таблица 2. План мероприятий по изменению цены для достижения максимальной доли рынка

Таблица 3. План мероприятий по установлению цены на новый продукт

Таблица 4. План определения цены продаж

Приведенная методика составления маркетингового плана в области ценообразования позволила охватить основные направления маркетингового планирования в области производства молочных продуктов, составить подробные планы, определить ответственных лиц и охватить основные проблемные области в этом динамичном сегменте товаров FMCG.

В заключение отметим, что маркетинговое планирование не является универсальным рецептом для любого предприятия, однако его постоянное применение позволяет упорядочить и структурировать маркетинговую активность, придать ей целенаправленный характер и повысить эффективность маркетинговых воздействий. Расширение сферы применения маркетингового планирования и повышение его эффективности в направлении основныхпроблемныхзон работы любого предприятия является серьезным резервом роста эффективности маркетинговой деятельности в организациях в целом.

¹ Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. - СПб.: Питер, 2004. - С. 116.

² Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. - М.: КНОРУС, 2005. - С. 492.

³ Котлер Ф. Указ. соч. - С. 117.

⁴ Беляев В.И. Указ. соч. - С. 494.

⁵ Терещенко В.М. Маркетинг-терапия. - СПб.: Питер, 2004. - С. 228.

⁶ Манн И. Маркетинг на 100%. - СПб.: Питер, 2005. - С. 102.

⁷ Манн И. Указ. соч. - С. 105.

⁸ Терещенко В.М. Указ. соч. - С. 177-178.

⁹ Роджерс Дж.Ф. Путь успеха. Как работает корпорация IBM. - М., 2006. - С. 41. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати