Подсистема "Маркетинг" в рамках системы управления стоимостью промышленного предприятия

Оглавление

Ни для кого не секрет, что в последнее время в теории и практике управления одна из наиболее важных ролей в создании стоимости бизнеса отводится маркетингу. Эффективная работа маркетинга имеет смысл лишь тогда, когда она способствует повышению стоимости бизнеса. В основе такого подхода — признание того, что экономическая эффективность бизнеса, как и любого другого актива, определяется величиной денежных потоков на величину стоимости капитала. Эффективная работа маркетингового подразделения должна продемонстрировать, что она способна повысить денежные потоки предприятия.

В данной статье будут рассмотрены вопросы постановки на промышленном предприятии подсистемы «Маркетинг» для повышения стоимости бизнеса данного предприятия.

Влияние маркетинга на стоимость компании

В настоящее время значительное число крупных компаний в качестве основной цели развития рассматривают повышение акционерной стоимости¹. Рост акционерной стоимости предприятия представляет собой одно из направлений общей системы Value Based Management — управления, нацеленного на создание стоимости. В общем виде, Value Based Management может быть рассмотрена как концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Согласно данному подходу, стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.

Основным направлением повышения денежных потоков является увеличение объема продаж товаров и услуг. Рост объемов продаж, с одной стороны, обеспечивает предприятиям получение дополнительной прибыли от продаж дополнительных единиц товара, с другой стороны, рост продаж влияет на показатель рентабельности продаж... Учитывая ведущую роль маркетинга в росте объемов продаваемой продукции, можно сделать вывод о высокой значимости маркетинга при решении задачи повышения... стоимости предприятия².

Повышение эффективности функционирования маркетинговых подразделений предприятия предлагается произвести за счет создания соответствующей организационно-информационной подсистемы управления.

Общие принципы организации подсистемы "Маркетинг"

Суть подсистемы «Маркетинг» в первую очередь заключается в создании организационно-информационной системы, способной адекватно реагировать на любые изменения, как во внешней среде, так и внутри предприятия. Предлагаемая система позволит ставить конкретные цели, как перед подразделениями предприятия, так и перед всей подсистемой, и контролировать степень их достижения с помощью определенных критериев эффективности. Критерии эффективности будут установлены как для всей подсистемы, так и для каждого отдела в частности.

Принцип функционирования подсистемы «Маркетинг» целесообразнее всего представить в виде информационно-организационной схемы взаимодействия, состоящей из четырех основных составляющих: центр снабжения, центр маркетинга, центр сбыта и аппарат руководителя подсистемой.

В общем виде основные параметры каждого элемента можно выделить следующие.

Центр маркетинга:

• Функции
  • аналитика продукта;
  • разработка стратегии производства продукции и сбыта;
  • подготовка информации для руководства о ситуации на рынке для планирования продуктовой программы.
• Состав
  • Начальник отдела маркетинга, основной персонал, вспомогательный персонал.
• Формирует информацию
  • цену реализации готовой продукции в рамках продуктовой программы и конкретных заказов;
  • информационную составляющую о ситуации на рынке для планирования продуктовой программы.
• Планирует
  • продуктовую программу в соответствии с потребностями рынка в готовой продукции предприятия.
• Отвечает за
  • достоверность сведений о потребностях рынка при формировании и выполнении продуктовой программы.

Центр сбыта:

• Функции
  • формирование продуктовой программы по видам продукции;
  • выполнение продуктовой программы в части продаж готовой продукции.
• Состав
  • Начальник отдела сбыта,основной персонал, вспомогательный персонал.
• Формирует информацию
  • исходные данные по плановой и фактической реализации (цена, количество) и затратам на реализацию по продуктовой программе;
  • данные по количеству и цене продукции, находящейся на складе готовой продукции.
• Планирует
  • продуктовую программу по видам продукции (совместно с отделом маркетинга) по количеству и цене реализации каждого вида продукции;
  • условия реализации продукции в рамках продуктовой программы;
  • затраты на осуществление сбыта.
• Отвечает за
  • своевременное формирование продуктовой программы;
  • выполнение продуктовой программы по количеству и цене реализации (совместно с отделом маркетинга);
  • соблюдение условий оплаты реализованной продукции.

Центр снабжения:

• Функции
  • обеспечение производственных цехов необходимым сырьем и материалами;
  • текущая деятельность по анализу поставщиков и поддержанию отношений с ними;
  • планирование потребности в материалах совместно с производственными цехами;
  • своевременное пополнение запасов для обеспечения производственного процесса.
• Состав
  • Начальник отдела, основной персонал, вспомогательный персонал.
• Формирует информацию
  • необходимый запас материалов, сырья и комплектующих;
  • ресурсы (количество и цена).
• Планирует
  • сроки и объем пополнения запасов;
  • нормативную потребность в запасах;
  • условия закупки материалов (сроки поставки, условия оплаты и т. д.);
• Отвечает за
  • обеспечение продуктовой программы необходимым количеством сырья и материалов;
  • своевременное выполнение сроков поставок сырья, материалов и комплектующих для выполнения продуктовой программы;
  • учет и контроль расхода сырья и материалов на складе.

Аппарат руководителя подсистемой:

• руководство подсистемой;
• разработка программ и основных направлений деятельности;
• коммуникации с руководителями других подразделений по основным вопросам производства;
• ответственность за достижение целей подсистемы.

Таким образом, определив основные параметры подсистемы «Маркетинг», представим непосредственно проект принципиальной информационно-организационной схемы взаимодействия основных элементов подсистемы, основанный на кибернетической модели С. Бира³ (рис. 1).

Рисунок 1. Организация функционирования подсистемы «Маркетинг»

Описание функционирования подсистемы "Маркетинг" (общий вид)

Данная подсистема в обобщенном рассмотрении состоит из четырех основных элементов: аппарата руководителя подсистемой и трех основных центров — снабжения, маркетинга и сбыта.

Аппарат руководителя подсистемой, расположенный в правой части схемы, докладывает дирекции предприятия о выполнении его указаний и отвечает за управление своим подразделением (подсистемой). По сути дела, это означает, что аппарат руководителя подсистемой несет ответственность за планирование деятельности подсистемы.

Центры снабжения, маркетинга и сбыта, расположенные по центру схемы, подотчетны аппарату руководителя. Рассмотрим информационное взаимодействие всех элементов подсистемы более подробно.

Шаг 1

На первом этапе происходит сбор информации из внешней среды (рынка готовой продукции) о состоянии рынка сбыта, поставщиков, приоритетов потребителей и т. д. (1).

Шаг 2

После сбора информации происходит ее передача в центр маркетинга (2).

Шаг 3

Основная информация о состоянии рынка готовой продукции (см. шаг 1) направляется в центр маркетинга для ее последующей обработки (3). Информация группируется, классифицируется по соответствующим признакам. Задачей центра маркетинга на этом этапе является такое представление собранных данных, которое будет наилучшим для передачи и анализа соответствующим центрам. Информация группируется также и по получателю, т. е. тем, кому она адресована.

Шаг 4

После обработки полученных данных, информация группируется и направляется центрам сбыта и снабжения (в рамках плановой продуктовой программы), а также в аппарат руководителя подсистемой (3А). Для каждого из центров информация, полученная из центра маркетинга, является основой принятия решений о характере действий.

Шаг 5

Аппарат руководителя подсистемой получает информацию от центров (4) с целью ее дальнейшего использования при разработке и утверждении программ и планов. Получая основные директивы с вышестоящих уровней (С), аппарат руководителя подразделения занимается непрерывной разработкой программ и руководством деятельностью своей подсистемы, что отмечено на схеме (D). Наряду с этим результаты деятельности подсистемы и степень достижения установленных критериев передаются на вышестоящий уровень (В).

Шаг 6

Аппарат руководителя подсистемой передает разработанные программы деятельности и иные планы соответствующим центрам (5). При этом необходимо определить критерии достижения целей, которые ставятся перед центрами и перед всей подсистемой «Маркетинг».

Шаг 7

Подсистема, каждый из ее центров на основе получаемой информации и поступающих программ из аппарата руководителя, выстраивают свою деятельность по существующим у них функциям (А, Е, F). При этом степень достижения поставленных перед каждым центром целей, определяется путем установления критериев эффективности, как для каждого центра в отдельности, так и для всей подсистемы «Маркетинг».

Шаг 8

Соответствующие центры по разработанным и принятым программам, планам деятельности осуществляют непосредственное взаимодействие с внешней средой по тем функциям, которые за ними закреплены (6 — 7).

Ответственные исполнители по каждому шагу определяются в соответствии с матричной структурой подсистемы «Маркетинг» в зависимости от конкретного вида продукции.

Матричная организация работ предприятия

Суть матричного управления заключается в объединении функциональной и продуктовой форм деления на подразделения в рамках организационной структуры. В классическом матричном проекте имеются руководители практически всех штабных отделов и производственных цехов предприятия, контролирующих соответствующие функции, а также руководители проектов, отвечающие за создание и реализацию конкретных продуктов, выпускаемых предприятием. Будучи весьма обычной для выполнения исследовательских работ, данная форма организации наиболее эффективно используется при управлении маркетингом продукта.

Ввиду того, что нас в большей степени интересует подсистема «Маркетинг», в которую входят отдел материально-технического снабжения, сбыта и маркетинга, организационную схему подсистемы «Маркетинг» можно представить в следующем виде (рис. 2).

Рисунок 2. Проект организационной схемы подсистемы «Маркетинг»

Организационно-функциональная модель подсистемы "Маркетинг"

В соответствии с общей схемой функционирования подсистемы «Маркетинг», рассмотрим организационно-функциональную модель подсистемы.

Для того чтобы добиться повышения объемов продаж, получить более высокую прибыль и принять правильные инвестиционные решения, руководству и менеджменту предприятия необходимо корректно идентифицировать все возможные источники повышения стоимости бизнеса⁴ (рис. 3).

Рисунок 3. Источники стоимости предприятия

В рамках подсистемы «Маркетинг» промышленного предприятия более подробно рассмотрим маркетинговые источники стоимости. В общем виде, все маркетинговые источники стоимости можно объединить в регулярную систему маркетинга. Таким образом, эффективность маркетинговых источников стоимости будет определяться эффективностью регулярной системы маркетинга.

Одной из задач разработки подсистемы «Маркетинг» является также постановка регулярной системы маркетинга на предприятии для создания и укрепления маркетинговых источников стоимости.

Процедура «постановки» регулярной системы маркетинга состоит из двух взаимосвязанных задач:

• организация данного вида деятельности, что связано с выбором и проектированием соответствующих бизнес-процессов, распределением ресурсов необходимых для их реализации,ответственности за поддержание и совершенствование данных процессов, а также их документальное оформление.
• организации маркетинговой информации, основное назначение которой — накопление необходимых данных для аналитической обработки с целью принятия обоснованных управленческих решений по деятельности предприятия.

Для решения этой задачи формализуем маркетинг как функциональную область, введя в модель соответствующий классификатор компонентов маркетинга (в соответствии с рисунком 4).

Рисунок 4. Компоненты маркетинга

Данный классификатор имеет иерархическую структуру, т. е. компоненты первого уровня продукт, рынок, продвижение и продажи, ценообразование должны быть более подробно представлены составляющими второго уровня и т. д.

Базовая концепция позволяет представить маркетинг как процесс анализа внешней среды и воздействия на предприятие и внешнюю среду (рис. 5). Как и всякий процесс, он требует управления в соответствие с принятым на предприятии классификатором этапов принятия управленческих решений (сбор информации, выработка решений, реализация, учет, контроль, анализ, регулирование).

Рисунок 5. Процесс анализа внешней среды

Для постановки подсистемы «Маркетинг», как процесса, определимся с набором требуемых процедур (функций). С этой целью используем двумерную матричную модель-генератор, с учетом предложенных классификаторов в качестве осей системы координат (табл.).

Таблица 1. Матрицагенератор функций маркетинга

Указанная матрица представляет собой трафарет для проектирования организационной модели подсистемы «Маркетинг» на предприятии.

Для организации управленческого цикла по маркетингу необходимо закрепить сформированный перечень функций за организационными подразделениями или конкретными исполнителями, т. е. описать с требуемой степенью детализации кто и что делает на предприятии в области маркетинга. Эта задача решается с помощью матричной организации всей подсистемы, о которой уже было сказано (см. рис. 2).

Общее резюме

Подсистема «Маркетинг» в рамках системы управления стоимостью промышленного предприятия имеет замкнутый цикл информационных потоков, функциональная эффективность при этом достигается путем четкой и формализованной упорядоченности всех элементов взаимодействия организационной схемы.

Систему взаимодействия элементов маркетингового управления в рамках подсистемы «Маркетинг» можно представить следующим образом:

1. Отдел маркетинга, на основании информации о рынке, совместно с отделом сбыта, формирует продуктовую программу.
2. Отдел сбыта, на основании данных о наличии готовой продукции на складе, имеющихся заказов и данных отдела маркетинга, формирует продуктовую программу по видам продукции, количеству и срокам поставки.
3. Отдел маркетинга, совместно с отделом сбыта отвечают за выполнение продуктовой программы в части реализации продукции.
4. Менеджеры продуктов отвечают за организацию процесса снабжения, производства и реализации продукта в целом (по сути — «ведут» свои продукты).
5. Учет создания стоимости ведется по каждому из продуктов и по предприятию в целом на основании прогноза и фактического отслеживания денежных потоков.

¹ Маркетинговые стратегии роста прибыльности и стоимости бизнеса. Практика крупных российских компаний / Под ред. А.А. Бравермана; НО «Рос. ассоциация маркетинга» – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2006. – С. 75.

² Указ. соч. – С. 79–80.

³ Бир С. Мозг Фирмы. Пер. с англ. — М.: Радио и связь, 1993. — 249 с.

⁴ Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. – СПб.: Питер, 2002. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати