Исследование удовлетворенности работников как часть маркетинговых исследований на предприятии

Оглавление

В зависимости от объекта исследования выделяются маркетинговые исследования внешней (собственно маркетинговой) и внутренней среды.

Внутренняя среда предприятия — это совокупность факторов ее деятельности: размеры, структура, потенциальные возможности и др.

Внешняя среда — это совокупность факторов, влияющих на деятельность предприятия независимо от ее усилий, и факторов, непосредственно связанных с деятельностью на рынке.

Таким образом, маркетинговые исследования подразумевают деятельность по сбору, анализу и оценке всех факторов, влияющих на продвижение товаров от их производителя к потребителю. На производство товаров влияет совокупность факторов внешней и внутренней среды, тенденции движения товара на рынке, политика ценообразования и конкуренции. Показатели влияния этих факторов необходимо постоянно изучать и учитывать на предприятии.

Исследование степени удовлетворенности работников является частью маркетингового исследования, способствующей модернизации чисто производственных и обслуживающих процессов и повышению качества товаров на предприятии.

Уровень удовлетворенности работников организацией:

1. показатель, количественно оцениваемый как коэффициент К_у: К_у= 1 — Р_сж/Р,
   где: Р_сж — количество работников, уволившихся из организации по собственному желанию за определенный период; Р — среднесписочное количество работников организации за этот же период;
2. показатель, качественно оцениваемый на основе анализа мнений работников, выявляемых путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельные ее направления. Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации — общей удовлетворенности, удовлетворенности трудом, удовлетворенность коллективом и другими.

На российских предприятиях исследование удовлетворенности работников не так распространены, как в других странах. Причем, как показывает практика, результативными могут быть только систематические исследования, повторяющиеся с определенной периодичностью. Удовлетворенность работой зависит от комбинации различных факторов. Индекс удовлетворенности трудом показывает как общее состояние внутренней среды предприятия, так и отдельные ее составляющие во взаимосвязи. Измерение удовлетворенности персонала позволяет определить структуру мотивации работников предприятия, социально-психологический климат, отношения с руководством, дает возможность прогнозировать стабильность и лояльность персонала.

Зарубежная практика показывает, что исследования удовлетворенности работников могут строиться с учетом теории мотивационной гигиены, или двухфакторной модели Ф. Херцберга. Он исследовал с помощью серии интервью 200 инженеров и бухгалтеров, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы.

Ф. Херцберг выделил две группы факторов, влияющих на поведение членов организации, — гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы препятствуют возникновению разочарования в труде, являются основой воспроизводства жизненных и творческих сил работников, позволяют снять напряженность во время трудовой деятельности. Этим определяется их гигиеническая функция. Гигиеническим факторам соответствуют потребности низшего уровня. К ним относятся: стиль руководства; управленческая политика организации; заработная плата; условия труда; межличностные отношения; социальный статус работника; гарантии сохранения работы;влияние трудового процесса на личную жизнь члена организации.

Эти факторы являются внешними по отношению к самой работе, а относятся к окружению работника. По этой причине сами по себе они не содействуют удовлетворению работой, но создают условия, предотвращающие негативное отношение к своему труду у работников организации. Так же как отсутствие должной гигиены может вызвать болезнь, хотя она сама по себе не обеспечит здоровья, так и недостаток «рабочей гигиены» вызовет неудовлетворение содержанием труда, но сама по себе она не станет причиной состояния удовлетворенности.

Мотивационные факторы составляют вторую группу факторов. Их действие является мотивирующим по отношению к поведению работников, они выступают как активные мотивационные силы. Мотивационным факторам (мотиваторам) соответствуют высшие потребности. К этим факторам прежде всего относятся: трудовые успехи работника; признание заслуг работника за качественно выполненные задания на основе принципа справедливости; предоставление работнику самостоятельности в ходе выполнения производственных заданий; обеспечение служебного роста; профессиональное совершенствование; обогащение труда элементами творчества.

Наличие одного, двух, трех или всех шести факторов в условиях трудового процесса повышает степень удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает его мотивацию. При этом для многих работников удовлетворенность трудом чаще всего обеспечивается содержанием труда.

Представленные факторы довольно тесно взаимодействуют друг с другом. Однако прямой зависимости между этими двумя группами факторов нет. Так, высокая заработная плата не заставит работника трудиться с большим напряжением, однако низкая заработная плата вызовет у него желание умерить трудовой пыл или подтолкнет его к поиску нового места работы¹.

Ф. Херцберг к «гигиеническим» факторам относит: «подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения. Он считает, что данные факторы помогают предотвратить неудовлетворенность работой. Отсутствие «гигиенических» факторов может, таким образом, приводить к неудовлетворенности работника, но само по себе их наличие еще не обеспечивает удовлетворение от работы. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Херцберг сделал ряд выводов:

• удовлетворенность трудом — это результат соотношения гигиенических и мотивирующих факторов;
• отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворительности трудом;
• наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;
• в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;
• позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Модель Херцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др.) однозначно (по горизонтали) определяет их взаимосвязи (рис.).

Рисунок 1. Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом

В отличие от теории человеческих отношений, мотивационная теория Ф. Херцберга при выяснении удовлетворенности трудом использует два различных измерения: по горизонтали — факторы гигиены и по вертикали — мотиваторы.

Н. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Ф. Херцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Н. Кинга, наиболее вероятная версия такова: «Все мотиваторы, вместе взятые, вносят больший вклад в удовлетворение от работы, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов».

Н. Кинг утверждает, что дальнейшие исследования по методу выявления критических ситуаций должны были бы показать, что «в целом мотиваторы упоминаются в ситуациях наибольшей удовлетворенности чаще, чем в целом гигиенические факторы, и гигиенические факторы в целом упоминаются в ситуациях наибольшей неудовлетворенности чаще, чем в целом все мотиваторы»². При повторении исследования по методу Ф. Херцберга были получены, в общем, аналогичные результаты, что просто подтверждает правильность первоначальных результатов, но мало что говорит нам о правильности тезиса. Действительно, результаты других исследований, полученные, в частности, К. Линдсеем, Э. Марксом и И. Горлоу, Хьюлином и А. Смитом, доказывают, что и «мотиваторы» и «гигиенические» факторы могут вызывать как удовлетворенность работой, так и неудовлетворенность ею³.

Американские исследователи проблем мотивации Лоулер и Портер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости⁴. В соответствии с этой моделью результаты, достигнутые членом организации, зависят от трех переменных:

• количество затраченных усилий;
• способности и личностные качества работника;
• осознание работником своей роли в трудовом процессе.

Количество затрачиваемых работником усилий, в свою очередь, зависит от признанной им ценности вознаграждения и того, насколько работник верит в существование прочной связи между затрачиваемыми усилиями и размером вознаграждения.

Само по себе достижение требуемого результата есть внутреннее вознаграждение, а именно: чувство удовлетворенности, чувство, связанное с осознанием своей компетентности, с признанием другими членами организации, чувство самоуважения. К этому добавляется внешнее вознаграждение — похвала руководителя, премия, продвижение по службе, причем руководство организации может установить тесную связь между результативностью работника и внешним вознаграждением, регулируя направленность стимулов и их размеры.

В соответствии с теорией справедливости члены организации вырабатывают собственную оценку того, насколько правильно, справедливо вознаграждение, полученное за какой-либо результат, что в значительной степени сказывается на их мотивации к деятельности.

Удовлетворение можно определить как результат воздействия со стороны внутренних и внешних вознаграждений на поведение работников с учетом оценки справедливости и тех и других, иными словами, как меру ценности вознаграждения. Эта оценка влияет на восприятие человеком ситуаций, возникающих в ходе трудовой деятельности.

Многие руководители организаций, следующие ранним теориям человеческих отношений, полагают, что удовлетворение работника (своим трудом, размером вознаграждения и т. д.) ведет к достижению высоких результатов в трудовой деятельности, к высокой степени мотивации. Напротив, в синтетической теории мотивации утверждается, что выполненная работа вызывает чувство удовлетворения и способствует достижению результативности, если соблюдаются требования справедливости распределения вознаграждения при выполнении порученных заданий. Многочисленные исследования подтвердили этуточкузрения: высокая результативность является причиной полного удовлетворения трудом, а не следствием его.

В 2004 г. на промышленном предприятии г. Ижевска проводилось исследование. В выборку попали 665 работников, из них 445 мужчин и 220 женщин. Со стажем до 1 года — 35 респондентов, от года до 5 лет — 56 респондентов, от 5 лет до 10 лет — 86 респондентов, от 10 до 15 лет — 135 респондентов, более 15 лет — 367 респондентов, причем со стажем работы более 25 лет — 96 респондентов. При этом 15% имеют среднее образование, 65% респондентов имеют среднее специальное образование, 20% имеют высшее техническое образование.

Итак, на предприятии было проведено исследование уровня удовлетворенности работников работой с помощью методики «Нравится ли сотрудникам работать на предприятии?». Используемая методика была разработана в 1999 году и прошла многолетнюю апробацию: сделана выборка более чем 2 тыс. человек. Прогнозы,получаемые в результате оценки удовлетворенности, позволяют оперативно вносить изменения в работу службы персонала по стабилизации кадрового состава предприятия.

Для исследования была использована анкета, содержащая 11 вопросов. В анкете содержатся вопросы, касающиеся материальной удовлетворенности работника (под номерами 3—8) и удовлетворенности коллективом и фирмой в целом (соответственно, вопросы 1, 2, 9—11). По ответам на них рассчитываются коэффициенты материальной удовлетворенности и удовлетворенности коллективом и фирмой в целом.

Каждому вопросу анкеты присвоен определенный весовой балл. Сумма баллов подсчитывается по всем вопросам анкеты. Например, если количество баллов превышает 50, можно считать, что сотруднику нравится работать на предприятии. Если количество баллов менее 50 — он не удовлетворен работой в данной организации¹.

По проведенной методике мы выявили, что коэффициент материальной удовлетворенности, который рассчитывается по формуле

где q₃ — сумма ответов по третьему вопросу анкеты;
q₅ — сумма ответов по пятому вопросу анкеты;
n — количество опрошенных, равен 65,8%.

Коэффициент удовлетворенности коллективом и предприятием в целом, который рассчитывается по формуле

где q₁ — сумма ответов по первому вопросу анкеты;
q₂ — сумма ответов по второму вопросу анкеты;
q₄ — сумма ответов по четвертому вопросу анкеты, равен 71%.

Из этих результатов можно сделать вывод, что сотрудники удовлетворены как материальным поощрением труда, так и коллективом и предприятием в целом.

Второй значимый аспект в маркетинговых исследованиях внутренних факторов является удовлетворенность работой, которая определялась с помощью анкеты «Оценка удовлетворенности работой». Оценка уровня удовлетворенности осуществлялась по пятибалльной шкале с границами от « совсем не удовлетворен» до «вполне удовлетворен». Каждый респондент оценивал предложенные параметры удовлетворенности и выбирал самые значимые для себя, но не более 6. Величина выбора каждого параметра рассчитана в процентах от общего числа опрошенных. После обработки анкеты были получены следующие результаты, которые оформлены в таблице.

По результатам видно, что работники выделяют такие значимые показатели, как удовлетворенность отношениями в коллективе (4,55), отношениями с руководителем (3,76) и стилем и методами работы руководителя (3,54).

Средне оцениваются такие характеристики работы,как организация труда (3,32), перспективы профессионального роста (3,18) и условия труда (3,15). Неудовлетворительные оценки получили факторы «размер оплаты» — 2,05 и отношения администрации к нуждам работников (2,14).

По количеству выборов значимыми показателями являются показатели удовлетворенности заработной платой (87%), отношениями в коллективе (74%), отношениями с руководителем (50%) и условиями труда (45%). Наименее значимыми являются удовлетворенность стилем и методами работы руководителя (16%), возможность влиять на дела коллектива (14%).

По результатам исследований можно сделать следующие выводы:

• Менее удовлетворены базовыми потребностями — размер оплаты труда, уровень поощрений, бытовые условия, санитарно-гигиенические условия, техническая оснащенность — это так называемые гигиенические факторы. Их неудовлетворение определяет низкую лояльность сотрудника, тогда как их удовлетворенность только необходимое, но недостаточное условие для высокой удовлетворенности и мотивации работников.
• Мотивирующие факторы — это профессиональный и карьерный рост, самостоятельность в работе, признание заслуг, интерес к работе.

В данной группе — наименьшая удовлетворенность работников наблюдается по отношению к возможностям профессионального роста, отчасти должностного продвижения. Но высоко оцениваются такие мотивирующие факторы как содержание работы, самостоятельность, удовлетворенность качеством выполняемой работы. Если так — то стремление к профессиональному обучению и повышению квалификации необходимо поощрять, во всяком случае, реализация потребности в обучении, применительно к производству — это освоение новых технологий работы, применения новых материалов — одно из перспективных направлений повышения качества работы в целом. По ряду характеристик рабочего места есть значимые различия в степени удовлетворенности у мужчин и женщин. Женщины меньше удовлетворены размером своей зарплаты, чем мужчины (очевидно, этому есть объективные основания, судя по указанным респондентами средним размерам заработной платы). В то же время женщины более удовлетворены режимом труда, отношениями с руководством и отношением в коллективе на предприятии.

Возрастные различия также находят свое отражение в оценках удовлетворенности работой. Молодые работники (младше 25 лет) в меньшей мере, чем старшие, удовлетворены длительностью рабочего дня и содержанием, а вот своевременностью выплат они удовлетворены больше.

Для работников с высшим образованием значимыми являются такие характеристики, как отношения с руководителем и отношения с коллективом, перспективы профессионального роста. Объективность оценки работы, стиль и методы работы руководителя. Для работников со средним образованием и преимущественно для работников со средним специальным образованием являются значимыми базовые потребности — бытовые условия, условия труда, санитарно-гигиенические требования, длительность рабочего дня.

Анализ маркетинговых исследований удовлетворенности работников на предприятии позволил выделить факторы, влияющие на удовлетворенность работника работой. Уровень удовлетворения или же неудовлетворения у работника работой зависит:

• от стажа, квалификации, образования и возраста;
• от условий и оплаты труда на других предприятиях;
• от уверенности и успешности работника;
• от самооценки работников своего трудового вклада;
• от коммуникативных навыков работника;
• от оплаты труда;
• от комплекса поощрительных работников.

Для повышения уровня удовлетворенности работой и предприятием необходимо создать следующие условия:

• Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.
• Работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.
• Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы компании в целом.

¹ Фролов С.С.Социология организаций: Учебник. М.: Гардарики, 2001. 384 с.

² King N.Clarification and Evaluation of the TwoFactor Theory of Job Satisfaction. Psychological Bulletin, vol. 74. 1970.

³ Lindsау С.А , Marks E., and Gоrlоw L. The Herzberg Theory: Critiaue and Reformulation. Journal of Applied Psychology, vol. 51. 1967.

⁴ Porter L., Lawler E.Managerial Attitudes and Performance. Irwin, 1968.

⁵ Сорока В.А. Нравится ли сотрудникам работать в вашей компании? // Справочник по управлению персоналом. № 6. 2004. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати