Применение методов стратегического маркетинга в авиакосмических корпорациях

Оглавление

На мировом космическом рынке после длительного спада и нестабильности 1991 - 2002 гг., вызванных политической и экономической нестабильностью¹, начался этап роста, связанный в основном с увеличением государственной поддержки в виде заказов на военную технику в США и Европе². В период кризиса рынка ведущие корпорации отрасли пережили череду слияний и поглощений, что привело к росту их родственной диверсификации за счет сбалансированного портфеля гражданской и военной продукции и неродственной диверсификации в направлении информационных и финансовых услуг³, ⁴. Эта реструктуризация потребовала повышения значимости маркетинга, особенно на уровне принятия стратегических решений.

Выявилась и потребность в учете специфики отрасли при формировании набора методов и инструментов маркетинга, отсутствующих в общей, традиционной концепции маркетинга⁵. Это связано с наличием ряда проблем, характерных для капиталоемких наукоемких производств:

1. Несоответствие нестабильности среды и регламентированности этапов создания продукции системой стандартов, обеспечивающих ее реализуемость и качество.
2. Несоответствие долгосрочного жизненного цикла изделий отрасли статичным моделям выбора стратегических решений, что не стимулирует инновационный подход, прорывные решения и приводит к закрытию высокорисковых перспективных направлений развития.
3. Отсутствие в принятии решений интеллектуальной фазы состояния продукции (проект, НИОКР), которая может достигать 10—15 лет при объеме финансирования до 40 млрд долларов⁶.
4. Неучет сложности организационных структур диверсифицированных корпораций, имеющих характер многоуровневой интегрированной системы, в которой сбалансированность решений должна учитывать межфункциональные и межуровневые связи.

В этих условиях проблемы выбора миссии, рынка, продукции и стратегий обостряются бюджетными ограничениями, ростом сроков и стоимости освоения продукции, инвестиций, технических и коммерческих рисков.

Основные стратегические решения в крупных организациях связаны с принятием следующих решений:

1. Выбор направленности развития предприятий:
   • совершенствование продаж на новых и старых рынках;
   • совершенствование продукции.
   Инструментом выбора в общем маркетинге служит «сетка Ансоффа»⁷ в виде матрицы «рынок—товар».
2. Выбор сфер деятельности и товарного портфеля:
   • ориентация на сферу деятельности, в которой предприятие имеет конкурентную силу (доля рынка);
   • выбор быстрорастущих, динамичных рынков с большим темпом роста (прироста).
   Выбор решений и распределение ресурсов базируется на матричных методах: «рост-доля рынка» (БКГ), «привлекательность - конкурентоспособность» (Дженерал Электрик). Реже применяются матрицы «рост рынка — рост товара» (Хасси)⁸.
3. Выбор конкурентной стратегии организации:
   • ориентация на конкурентные преимущества продукции;
   • выбор степени охвата рынка.
   Инструментом выбора является «матрица Портера»: «дифференциация - минимизация издержек - концентрация»⁸.

Решения с использованием этих матриц, эффективное для потребительских рынков и качественной оценки, соответствуют неструктурированным задачам принятия решений, характеризующихся высокой неопределенностью и рисками. Для создания сложной техники необходимо решение более структурированных задач вплоть до формализованных на уровне математических моделей, что позволяет повысить обоснованность решений на основе использования статистических методов.

В существующем виде матричные методы недостаточно учитывают динамику условий реализации проектов, что особенно важно при планировании долгосрочных проектов создания наукоемкой и капиталоемкой (инвестиционной) продукции авиакосмической отрасли. Маркетинговые просчеты в этой отрасли связаны с многомиллиардными потерями. Так, убыточным оказался 30-летний период эксплуатации сверхзвукового самолета Concorde. Планирование спросанаамериканскую многоразовую систему Space Shuttle в конце 70-х годов исходило из оценки в 60—70 запусков в год к 2000 г.⁹ при фактических 6—7 запусках и двух авариях с 2—3-летними перерывами в запуске для их анализа и исправления дефектов. Финансирование проекта перешло на дотации через авиакосмическое агентство NASA с ежегодными затратами в 3—4 млрд долл. Переоценка емкости рынка конечных потребителей мобильной спутниковой связи и ошибки в конкурентной стратегии, связанные с неучетом рыночной силы услуг - заменителей (сотовой связи и пр.), привела к банкротству фирм Iridium, Globalstar и ICO с потерей инвестиций в 13,5 млрд долл.¹⁰

Для разработки и выбора стратегий организаций, учитывающих динамичность их среды и позволяющих снизить неопределенность прогнозов, планов и действий, необходимы специальные методы обоснования товарного портфеля и проектов.

Целью настоящей работы является разработка модификаций матричных методов выбора рынков, товаров и развития предприятий, учитывающих динамичность и нестабильность рыночной среды при формировании стратегических и маркетинговых планов, планировании и реализации проектов.

В выборе перспективной сферы деятельности на базовом рынке и портфельном анализе, помимо матричных методов, широко используется концепция «жизненного цикла товара»¹¹. Выбор на основе совместного анализа жизненных циклов портфеля позволяет идентифицировать фазу жизненного цикла, как основу принятия решений по товару: выпуск, серийное производство, модификации, снятие с производства.

Портфельный анализ помогает дифференцированной корпорации выбрать сбалансированный набор направлений и продукции и оптимизировать распределение ресурсов предприятия.

При формировании объема производства новой модели или модификации необходимо учитывать заказы и поставки предыдущей продукции для обеспечения ее постепенной замены. Анализ спроса на старый товар позволяет оптимизировать и срок начала выпуска нового изделия, обеспечивать своевременность его выведения на рынок. На рис. 1 показаны жизненные циклы космических ракет Ariane-4 и Ariane-5 компании Arianespace¹².

Рисунок 1. Совместный анализ объемов пусковых услуг компании Arianespace (РН Ariane-4, РН Ariane-5)

Совместный анализ объемов пусковых услуг с помощью этих ракет-носителей показывает, что успех новой модификации неочевиден, так как произошло не только снижение суммарного числа пусков, но и стабилизация цикла на низком уровне¹¹ N= 3. При затратах на разработку модификации свыше 10 млрд долл. и при стоимости запуска около 100 млн долл. срок окупаемости может достичь десятков лет, что сделает проект в целом нерентабельным. На величину заказов при этом влияет и степень технического риска (аварии 1996, 2002 г. и последующая доработка).

Для товаров с продолжительным жизненным циклом при анализе проекта руководителю необходимо учитывать этапы реализации. Такая ситуация характерна для авиакосмического рынка, когда для успешной реализации проекта необходимо прогнозировать ситуацию на рынке на 15 — 20 лет вперед, и больше.

Новизну товара и рынка для фирмы отражает матрица Ансоффа⁷, которая в исходном виде (рис. 2, а) показывает стратегию фирмы по отношению к рыночной и товарной новизне. Уровень рыночной новизны повышает степень рыночного риска, то есть недостаточность спроса. Товарной новизне соответствует технический риск, выражающийся в невыполнении технического задания с заданными характеристиками в заданные сроки.

Рисунок 2. Матрица Ансоффа (а) и модифицированная матрица Ансофф-БМ (б) для долгосрочных проектов (НИР – научно-исследовательские работы, ОКР – опытно-конструкторские работы)

Новизна товара и рынка отражается на рисках, которые фирма берет на себя при реализации стратегий. По мнению авторов, для разработки стратегии фирмы необходимо учитывать рыночный и технический риск проектов, входящих в портфель фирмы. При анализе долгосрочных проектов было отмечено, что исходная матрица Ансоффа не учитывает длительную фазу разработки товара, что выливается в ее «близорукость»:

• не учитывается возможность продаж на этапах НИОКР;
• не учитывается большая длительность сроков и этапов развития;
• матрица не отражает нестабильность среды и наличие кризисов.

Товарная новизна предопределяет технический риск по этапам долгосрочных проектов: ранним стадиям проекта соответствует больший технический риск.

Для анализа долгосрочных проектов предлагается использовать модификацию матрицы Ансоффа (рис. 2, б), построенную с учетом жизненного цикла создания товара.

Суть разработанной авторами матрицы состоит в учете не только материальной, но и интеллектуальной фазы. В первом приближении предлагается рассматривать основные фазы создания продукции - научно-исследовательские опытно-конструкторские работы (НИР) и разработку. При более детальном анализе возможна и дифференциация по фазам проекта (аванпроект, эскизный проект и т. д.).

Рисунок 3. Анализ стратегий и траекторий развития продукции ГКНПЦ им. Хруничева с помощью модифицированной матрицы

Из формализованных матричных методов анализа и выбора наиболее распространенными являются методы, базирующиеся на двухфакторной оценке стратегических решений. В матрице Бостонской консалтинговой группы (рис. 4, а) с координатами «темп роста спроса - относительная доля рынка» фирмы (относительно самого опасного конкурента) исходная посылка основана на гипотезах о действенности эффекта кривой опыта и о повышенной потребности в инвестициях на растущих рынках, что не всегда соблюдается⁸.

Рисунок 4. Традиционная матрица БКГ (а) и использование модифицированной матрицы БКГ–БМ (б) для анализа РН «Протон» относительно его самого сильного конкурента РН Ariane

Идентификация роста и доли в 4-х квадрантах предполагает варианты стратегии развития и финансирования для товаров, товарных групп или сфер деятельности:

• малый рост/малая доля: уход с рынка;
• малый рост/высокая доля: максимизация прибыли, является источником дохода;
• высокий рост/низкая доля: поддержание роста, требуются значительные инвестиции либо уход с рынка;
• высокий рост/высокая доля: лидерство, требуются значительные инвестиции.

Достоинством матрицы является установление связи между стратегической позицией и выводами о финансовых показателях фирмы, наглядность и выразительность в принятии решений. Недостатками матрицы БКГ являются: ограниченность эффекта опыта серийным и массовым производством, неучет возможностей повышения конкурентоспособности за счет дифференциации продукции, проблемы в выборе базы измерений показателей. Поэтому даже количественные показатели оставляют значительную неопределенность и неоперационный характер рекомендаций, что существенно ограничивает ее практическое применение. Более серьезным недостатком матрицы является ее статичность, «маркетинговая близорукость», ориентация на краткосрочные цели хозяйствования, работу с недифференцированной несложной продукцией в малом временном диапазоне, невозможность ее экстраполяции. Кроме того, она не учитывает ограничения, кризисы и нестабильность рынка.

На рисунке 4, бпоказано применение модификации матрицы БКГ для анализа позиции РН «Протон» ГКНПЦ им. Хруничева на рынке пусковых услуг. Модифицированный вариант предусматривает анализ траектории развития товара, что позволяет иллюстрировать успешность реализации стратегии и дает возможность планировать дальнейшую деятельность.

Самым сильным конкурентом для РН «Протон» в данной матрице принята РН Ariane. Из траектории развития видно, что стратегическая позиция РН «Протон», начиная с 1996 г. улучшается, за исключением тяжелого кризиса глобального рынка пусковых услуг в 2001 г. Существенному улучшению способствовала активная маркетинговая политика, связанная с созданием ILS разработка модификаций РН «Протон».

Еще одна редко применяемая матрица, которой стоит уделить особое внимание - матрица Хасси. В ней учтен динамичный характер за счет использования в качестве координат двух факторов «темп роста глобального спроса - темп роста продаж фирмы», т. е. матрица отражает соответствие роста фирмы или ее бизнес-единицы росту рынка, динамичность реакции фирмы на изменчивость рынка.

Рисунок 5. Традиционная матрица Хасси (а) и ее модифицированный вариант Хасси – БМ (б)

Предлагается усовершенствовать матрицу в направлении придания ей полностью динамического характера, путем ее следующей модернизации:

1. использовать не темпы роста, а темпы прироста, что более эффективно для изменчивых состояний рынка;
2. выделить в матрице зоны спада, т. е. зоны отрицательных темпов прироста, как для доли рынка фирмы, так и для спроса товара;
3. сделать возможным последовательную идентификацию ежегодной позиции товара на рынке;
4. идентифицировать установленную позицию с типичными состояниями товар - рынок;
5. оценить траекторию развития отношения состояний товар - рынок;
6. дать заключение о состоянии и тенденциях, как основу принятия решений по стратегии развития товаров на рынке, выборе наиболее перспективного для корректировки товарного портфеля и товарной политики.

Предложенные направления модернизации могут быть реализованы в предлагаемой «модифицированной матрице Хасси-БМ», представленной на рисунке 5, б. Матрица построена в координатах: темпы прироста (ежегодные) рынка товаров Тп^Р и темпы прироста (ежегодные) спроса на модель (марку) конкретного товара Тп^Ф фирмы.

Идентификация позиции товара по его доле рынка производится на основе двухуровневого анализа:

• Тп^Р — темпов прироста спроса на продукцию сегмента мирового рынка, %.
• Тп^Ф - темпов прироста доли рынка фирмы в сегменте мирового рынка, %.

Для модифицированного варианта характерны 4 зоны:

• 1 - зона потери доли рынка,
• 2 - зона роста доли рынка:
  • 2а - зона опережающего прироста доли рынка фирмы при росте сегмента мирового рынка;
  • 2б - зона опережающего прироста доли рынка фирмы при спаде в сегменте мирового рынка;
  • 2в - зона спада доли рынка фирмы с темпами меньшими, чем в сегменте мирового рынка.

В результате анализа возможно выявление положения товара в определенной зоне:

1. Идентификация зоны потери роста доли рынка для товара:
   • зона 1 «неблагоприятная динамика», т. е. отставание развития товара фирмы от развития рынка в целом (или его сегмента), потеря доли рынка.
2. Идентификация в зоне роста 2 следующих областей:
   • область 2а - «положительная двойная динамика», при которой динамика спроса рынка и товара однонаправлены (однокачественны), положительны, т. е. товарная политика адекватна и адаптивна к поведению (эволюции) рынка;
   • область 2б - «отрицательная динамика при спаде», что соответствует развитию товара при кризисной ситуации на рынке в целом. Соответствует наиболее сильной позиции товара и его устойчивости в спаде на рынке, товарная политика имеет опережающий характер;
   • область 2в - «отрицательная динамика при спаде», в которой спад спроса на товар соответствует спаду на рынке, однако динамика доли рынка положительна, т. е. поведение товара и рынка однонаправленны. Соответствует устойчивости товара в условиях кризиса рынка, товарная политика адекватна и адаптирована к эволюции рынка.

Матрица «рынок - сегмент» позволяет определить развитие сегмента по его доле на базовом аэрокосмическом рынке по стоимостным показателям и оценить общую тенденцию и перспективы развития этого сегмента.

Применение модифицированной матрицы Хасси-БМ в оценке эффективности освоения новой РН Ariane-5 в сравнении с позицией РН Ariane-4 представлено на рисунке 6. Из траекторий развития спроса видно, что в целом позиция РН Ariane-5 на мировом рынке пусковых услуг соответствует нестабильному развитию, перемещаясь то в благоприятную зону 2, то в неблагоприятную зону 1. Тем самым метод подтверждает большую стабильность темпов прироста для Ariane-4, поскольку для Ariane-5 видна большая колеблемость темпов прироста. Во многом такое нестабильное развитие связано с авариями РН Ariane-5 (1996, 2002 гг.).

Рисунок 6. Матрица роста для ракет-носителей Ariane-4 (а) и Ariane-5 (б) компании Arianespace

Суть анализа заключается в отслеживании неизменности доли рынка товара по отношению к изменению глобального спроса. В матрице Хасси данное положение соответствует движению позиции параллельно линии постоянной доли рынка.

Таким образом, апробация модифицированной матрицы Хасси для совместного анализа двух продуктов товарного портфеля компании подтверждают ее эффективность и существенно дополняет анализ жизненного цикла этих модификаций в принятии стратегических решений.

Для разработки конкурентной стратегии обычно применяют подход Портера⁸. Его схема базовых стратегий предполагает отражение концепции развития фирмы по конкретным товарам и сравнение стратегий различных фирм на одном рынке (рис. 7).

Рисунок 7. Базовые стратегии по Портеру (а) и сравнительный анализ стратегий диверсификации фирм в области ракетостроения (б)

Однако для российских РН, имеющих высокое качество и низкую стоимость данная матрица не подходит. Поэтому для сложной техники необходимо иметь более сложный механизм оценки конкурентного преимущества.

В матрицах БКГ и Хасси используются два индикатора: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от других факторов. Для измерения привлекательности и конкурентоспособности необходимо принимать во внимание не единичные факторы, а целый набор индикаторов.

Для осуществления многофакторной оценки были разработаны многокритериальные матрицы с использованием нескольких индикаторов⁸. Так, для анализа привлекательности рынка и конкурентоспособности применяются таблицы оценки критериев и их весомость (табл. 1, 2).

Таблица 1. Индикаторы привлекательности

Таблица 2. Индикаторы конкурентоспособности

К показателям привлекательности относят доступность рынка, темп роста, потенциал валовой прибыли, острота конкуренции, возможности неценовой конкуренции, концентрация клиентов. К индикаторам конкурентоспособности относят следующие критерии: относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоения технологии, метод продаж, известность-имидж.

Таким образом, окончательные характеристики выбора целевых рынков и проектов могут быть представлены, как показано в табл. 3.

Таблица 3. Показатели привлекательности рынка и показатели привлекательности проекта

После проведения анализа указанных характеристик организация разрабатывает стратегию, которая графически может быть отражена на рассматриваемых матрицах. Для более детального выбора проекта товара и сегментов рынка можно использовать матрицу товарно-рыночной сетки¹³.

Для наглядности процедуры выбора авторы предлагают ввести в процедуру выбора проекта значение чистой приведенной прибыли и рассматривать матрицу для вариантов проекта. Тогда модифицированная матрица будет выглядеть следующим образом (табл. 4).

Таблица 4. Проектно-рыночная матрица

С помощью данного инструмента предприятию облегчается выбор оптимальной стратегии по отдельному проекту и по всему товарному портфелю в целом. Экономический выбор отдельных проектов и рыночных сегментов будет сводиться к тому, что целесообразно выбирать те варианты проектов X, Y или Z, которым соответствуют максимальные значения прибылей в сегментах А, А или А.

Детализация анализа на уровне всего предприятия позволяет принимать менее рискованные решения, что для диверсифицированных и высокозатратных производств важно.

Проведенное исследование существующих методов выбора рынка, стратегии развития и товарного портфеля организации применительно к управлению в крупных высокотехнологичных авиакосмических корпорациях позволяет сделать следующие выводы:

1. Большинство существующих инструментов выбора стратегического развития (матрица Ансоффа, БКГ, матрица конкурентных стратегий Портера) статичны, не отвечают динамичности и нестабильности современной продукции, не учитывают инновационный характер продукции и большую длительность ее жизненного цикла. Их использование в принятии решений может иметь деструктивный характер для развития перспективных инновационных проектов в силу их рыночной близорукости.
2. Авторами предлагается комплекс модификаций инструментов стратегического маркетинга на основе использования динамического, системного, долгосрочного подходов в выборе стратегий развития наукоемких производств.
3. Модификация матрицы Ансоффа основана на учете не только материального состояния товара (продукта), но и предшествующей ему интеллектуальной фазы в виде проекта и основных его этапов - НИОКР и разработки. Такой подход придает матрице характер долгосрочного перспективного анализа товара на ранних этапах жизненного цикла, до его выведения на рынок, что снижает технические и коммерческие риски реализации проектов и товаров.
4. Матрица БКГ модифицирована в направлении исследования траектории развития продукции во времени, что придает ей динамичность и дополняет процесс выбора анализом тенденций.
5. Более эффективным инструментом портфельного анализа, на взгляд авторов, является матрица Хасси, имеющая две динамичные координаты в виде темпов прироста рынка в целом и темпа прироста товара на нем. Модификация матрицы Хасси базируется на введении вместо одного квадранта с положительной динамикой развития четырех, включающих оценку спадов и кризисов для рынка и компании, что более адекватно экономической и рыночной нестабильности.
6. При анализе конкурентной стратегии по Портеру выявлено ее несоответствие прорывным техническим инновациям - достижению высокого качества при минимальных издержках, характерного для российской авиакосмической продукции.
7. Для выбора стратегии корпораций предложено использовать более конкретный инструмент портфельно-проектного анализа в виде проектно-рыночной сетки с использованием в качестве критерия выбора чистого приведенного дохода NPVпри оценке проектов и их вариантов.
8. Предложенный авторами комплекс модифицированных матриц стратегического маркетинга апробирован на примерах оценки применительно к российским и зарубежным рынкам, организациям и анализу высокотехнологичной продукции ракетно-космической отрасли. Результат подтверждает эффективность обновленных инструментов при выборе сфер деятельности, стратегий и конкретных проектов с учетом динамичности современных рынков и может быть использован и для других наукоемких производств (электроника, автомобилестроение, судостроение и т. д.).

¹ Бакланов А.Г.Тенденции мирового авиакосмического рынка//Вопросы экономики. 2004 № 6.

² Cover story: Aerospace Top 100// Flight International .10—16 August 2004.

³ Бакланов А.Г., Шепелев М.А.Анализ тенденций и принципов построения организационных структур авиакосмических корпораций / Актуальные проблемы развития отечественной космонавтики: Тр. XXIX Академ. чтен. по космонавтике. Москва, январь 2005 г. М.: Война и мир, 2005. С. 160.

⁴ Program Acquisition Costs by Weapon Systems Departments of Defense// Budget for Fiscal Year2005 II 2004 (Авиац. и ракетн. техника № 8 – (23-2394) 23 февраля-1 марта 2004 США. Проект военного бюджета на 2005 ф.г.

⁵ Бакланов А.Г., Шепелев М.А. Анализ тенденций и принципов построения организационных структур авиакосмических корпораций...

⁶ Program Acquisition Costs by Weapon Systems Departments of Defense...

⁷ Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999. 416 с.

⁸ Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб.: Наука, 1996. XV + 589 c.

⁹ NASA to Hold Shuttle Development Cost to $8.3 Billion Would Require Annual Budget from $4,45 Billion. "Space Business Daily", 1970, 28 Sept., 52. № 19. Р. 114 – 115.

¹⁰ http://www.skyrocket.de.

¹¹ Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб.: Наука, 1996.

¹² NASA to Hold Shuttle Development Cost to $8.3 Billion Would Require Annual Budget from $4,45 Billion. "Space Business Daily", 1970, 28 Sept., 52. № 19.

¹³ Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.: Ростинтер, 1996. 704 с.

Версия для печати