Организация маркетингового управления разработкой и освоением продуктовых инноваций
Необходимость выработки в условиях ужесточающейся конкуренции интегрированных подходов к организации и ускорению деятельности по разработке, освоению и развертыванию производства новых продуктов требует создания ряда специфических организационных механизмов внутрифирменного управления на основе принципов маркетинга. Последние могут быть использованы для определения приоритетных направлений развития конкретного производства на основе системного анализа рыночных проблем, изучения реакции потребителей на появление новых разработок, на модификации выпускаемых товаров, решения проблем качества и др.
В реальной управленческой практике многих фирм, производящих преимущественно промышленные продукты, больший акцент делается на НИОКР, то есть работа по экономическому анализу и оценке новшеств сосредоточивается на начальных этапах процесса и меньше проводится уже по внедренным продуктам. Кроме того, традиционная организация прохождения новшества по этапам инновационного процесса и его внедрение основывается на передаче идеи (разработки, проекта) от одной специализированной группы к другой и последовательном вовлечении в процесс нового персонала (конструкторов, инженеров, коммерческих специалистов, маркетологов), не участвовавшего в нем на начальных этапах. Такой подход использует большинство крупных промышленных предприятий, опираясь на преимущества своей специализации в разных областях (исследования и разработки, экспериментальные предприятия, сбыт и т. д.) и пытаясь при этом достигнуть определенного баланса в решении проблемы интеграции технических и экономических составляющих (рис. 1).
Рисунок 1. Внутренние противоречия на предприятии и возможности их преодоления
Усиление интенсивности инновационной деятельности, повышение роли технологических факторов в экономической стратегии промышленных предприятий отражается на развитии корпоративных структур управления нововведениями. В передовых зарубежных компаниях расширение полномочий квалифицированных кадров непосредственно связано с процессами децентрализации управления и структурными внутрифирменными перестройками, созданием новых организационно-экономических механизмов интеграции выдвижения идей с их эффективной и быстрой реализацией. Преимущества горизонтальных связей сказываются уже на начальных этапах инновационного процесса, когда идеи о новых продуктах разрабатываются и отбираются специальными аналитическими группами с учетом возможностей фирмы (исследовательских, конструкторских, производственных, сбытовых) и потребностей рынка. «По мере того как яснее осознается важность творческой разработки новых товаров - разработки на основе собственной технологии компании, изменяется и само понятие службы разработки товаров. Так, если раньше под ней подразумевалась каждая специализированная служба в отдельности, то сегодня она рассматривается как организация явно комплексного характера. В этой связи четко ощущается тенденция к возрастанию ее масштабов. И уже не редкость услышать, что «служба разработки охватывает всю сферу деятельности компании»1.
В исследованиях советских экономистов2 при оценке практики использования зарубежными корпорациями инновационных структур широко пропагандировались так называемые матричные формы управления, которые создают благоприятные условия для интенсификации научно-исследовательских работ, быстрого обновления продукции, разработки и внедрения технических и технологических новшеств. При этом сразу же оговаривалось, что как создание, так и использование матричной системы управления является настолько сложной задачей, что фирмы обращаются к матрице лишь под давлением определенных обстоятельств, главным из которых является необходимость двойного подчинения менеджера вышестоящим звеньям управления.
Наряду с очевидными преимуществами, выражающимися прежде всего в органическом сочетании целевой ориентации на достижение конечных результатов с сохранением четко выраженного функционального, территориального и других разрезов деятельности, матричные структуры обладают и существенными недостатками. Они вытекают главным образом из сложности отношений руководства—подчинения, недостатка специально подготовленного персонала, применения неадекватных приемов и методов управления. Кроме того, необходимо принимать во внимание и отечественную управленческую культуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности. Проблемы, порождаемые сложностью внедрения матричной организации, вызывают определенную осторожность многих управляющих в отношении ее использования.
Наиболее распространенной новой организационной формой, заслуживающей внимания для внедрения в практику корпоративного управления, являются подразделения по разработке новых продуктов, функция которых состоит в координации всей деятельности фирмы в области НИОКР и создания новых товаров преимущественно для освоенных компанией рынков. Как и организация управления по продуктовому признаку в целом, данные подразделения характеризуются, во-первых, усилением внимания к факторам производства и сбыта, большей нацеленностью всей научно-производственной деятельности фирмы на создание более конкурентоспособных продуктов и, во-вторых, созданием специального организационного механизма для разработки нововведений и ускорения их производственного освоения. Однако, помимо этого, специфическими функциями этих подразделений являются определение степени новизны для компании вновь разрабатываемых продуктов и проведение широкого спектра исследований, связанных с возможностями продажи и получения прибыли от внедрения их на рынок, а также с оценкой технологических, рыночных и других факторов, определяющих интерес фирмы к каждой конкретной идее.
На предприятиях наукоемких отраслей широкое распространение должны получить различные варианты внутренних венчурных подразделений, которые отражают более новую тенденцию, связанную с организационным обособлением производственно-хозяйственной деятельности фирм по развитию перспективных производств. В соответствии с так называемым «предпринимательским» (антрепренерским) подходом к осуществлению нововведений изобретатель или руководитель разработки продукта (ученый, инженер, сбытовик) становится руководителем группы, подразделения или новой фирмы, специализирующейся на разработке новшества. Его преимущество состоит главным образом в большей интеграции этапов инновационного процесса, в облегчении возможностей передачи результатов от этапа к этапу, в проведении единой линии управления разработкой и освоением новой продукции. Такая практика непосредственного участия изобретателя-новатора в воплощении в жизнь своей идеи позволяет заинтересовать его в этом, исключает необходимость передавать результаты исследований другим исполнителям, доказывать на каждом этапе выгоду новшества. Кроме того, она связана со значительной экономией ресурсов, сокращением времени на дополнительные согласования, материальной заинтересованностью новатора и т. п.3 Большие права, предоставляемые таким предпринимателям, позволяют значительно ускорить и упростить процесс принятия решений, особенно на начальных стадиях реализации отдельных проектов.
Внутрифирменные венчурные подразделения во многом отличаются по организации работ от более традиционных форм управления. В частности, в отличие от управляющих по продуктам руководитель венчурного подразделения обладает линейными полномочиями в отношении подчиненного ему персонала; в отличие от рабочих групп и проектов, создаваемых, как правило, для решения узких, специальных проблем, венчурные подразделения имеют гораздо более широкие полномочия по разработке новых продуктов. При этом полнота ответственности у разных венчурных групп различная - одни отвечают за все работы по реализации идеи вплоть до полной коммерческой реализации и в этом случае выступают в качестве интегрирующей организационной формы всего процесса создания новшества; другие - ограничиваются разработкой или производственным освоением продукта, оставляя сбытовые функции за другими подразделениями.
Следует отметить, что, несмотря на большой опыт применения венчуров в промышленности экономически развитых стран, отечественные специалисты до сих пор не могут прийти к единому мнению относительно конкретных условий их использования и специфических задач, ставящихся перед ними. В этой связи следует отметить ряд обстоятельств, которые определяют эффективность развития организации внутренних венчуров.
Во-первых - это формирование внутренних венчуров вне зависимости от определенной сферы деятельности, то есть не связывание новых идей с наиболее сильными сторонами деятельности фирмы, а поощрение внутренней конкуренции проектов нововведений для обеспечения более устойчивых позиций на рынке.
Во-вторых, — высокая степень поддержки разработки нововведений со стороны высшего руководства.
В-третьих, — разнообразие внутренних источников финансирования таких проектов.
В-четвертых, — установление таких показателей деятельности «центров развития сферы бизнеса», которые не зависят на первом этапе внедрения новой продукции от уровня продаж, а ориентируют центры лишь на захват «рыночной ниши», которая впоследствии используется как основа для будущего расширения рынка сбыта.
В-пятых, — своеобразная система найма, а не назначения инженерно-технического персонала в центры, позволяющая развить заинтересованность и повысить ответственность сотрудников, и в конечном счете усилить эксплуатацию их интеллектуального и организаторского потенциала, а также улучшить отбор перспективных идей.
В-шестых, — особая система стимулирования «продуктовых бригад», руководителей «центров» и отдельных сотрудников, ориентирующаяся на конечные рыночные результаты.
В качестве одного из вариантов развития внутренних «венчуров» в наукоемких компаниях может рассматриваться практика создания самостоятельных «центров по развитию новых сфер бизнеса». Эти подразделения должны формироваться из компетентных специалистов, имеющих опыт в изучении рынка, организации производства и сбыта. Главной задачей таких подразделений является разработка и освоение таких новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке и в конечном счете рентабельность этого вида производства. Поэтому в их основные функции входит формирование программ передачи в производство новых товаров, проведение рыночных исследований, мероприятий, направленных на обеспечение коммерческого успеха нововведений. По мере их выполнения, а также в процессе достижения определенными товарами стадии зрелости в их «жизненном цикле» эти подразделения могут трансформироваться в обычные производственные отделения, освоившие массовое производство новой продукции.
Большое значение в наукоемких компаниях должно придаваться тем подразделениям, которые осуществляют не только внутрифирменные функции, но и внешние связи, в том числе с потребителями и заказчиками их продукции. В последнее время для их обозначения появился термин - «подразделения, объединяющие границы хозяйственной деятельности». Создание таких подразделений соответствует современному подходу, предполагающему формирование гибких организационных структур, благодаря которым обеспечивается возможность быстрой адаптации к изменениям внешней для компании среды. При этом данные подразделения выполняют роль своего рода «буферов» между стабильным организационным «ядром» компании и быстро меняющимися компонентами внешней среды.
Развитие внутрифирменных горизонтальных связей подразделений будет способствовать осуществлению технического обмена или «передаче технологии» между отделениями и службами фирмы, облегчению необходимой концентрации научно-технической деятельности на наиболее важных направлениях, сокращению времени осуществления процесса нововведений, направленного на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия требованиям рынка.
1 Стерлин А.Р., Кузин Д.В., Соболевская А.А. и др. Управление процессом нововведений в капиталистической фирме. М.: ИМЭМО, 1985. С. 74.
2 Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США (теория и практика формирования). М.: Наука, 1983; Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983; Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. М.: Наука, 1980.
3 Research Management. 1978. № 4. Р. 23—25; Research Management. 1979. № 6. Р. 23.
