Топ-маркетинг. Инструмент рыночного успеха

Оглавление

Современные гуру маркетинга, менеджмента и стратегий советуют повернуться лицом к покупателю, посредникам, общественности, к собственным сотрудникам и даже к конкурентам. И каждый из них по своему прав.

Только поворачиваться нужно не к отдельным представителям общества, а просто к рынку.

История маркетинга насчитывает век. История стратегического менеджмента — вдвое меньше. И, тем не менее, это две наиболее успешные концепции из всех, пробивших себе дорогу в сложившихся веками традиционных схемах экономического развития. Может быть потому, что они так похожи? Или они так похожи, потому что вынуждены вместе противостоять жестким экономическим схемам купли-продажи? Или их близость объясняется тем, что они — всего лишь стороны одной медали, называемой «бизнес-успехом»? Не зря ведь Джек Траут объединяет их в единое целое: «за последние 30 лет на темы стратегического планирования и маркетинга написано 21 955 книг»¹.

Да, книг много. И они, на первый взгляд, такие разные, говорят об одном и том же. Заглянем в монографии и учебники, посвященные фундаментальным основам стратегий и маркетинга. Даже одного оглавления достаточно, чтобы увидеть массу одинаковых разделов и инструментов: стратегия низких издержек и дифференцирования, позиционирование и сегментирование, диверсификация, матрица БКГ, жизненный цикл товара, устойчивые конкурентные преимущества, рыночные исследования, конкуренты, потребители, посредники и т. д.²

Следует признать факт: существующие порознь, но заимствующие друг у друга различные методы и инструменты, работающие на одну цель, маркетинг и стратегии начали неизбежное слияние. Неудовлетворенные тем, что в термине «стратегический менеджмент» никак не прослеживается рыночная составляющая, множество ученых пытаются найти свой путь соединения маркетинга, стратегий и менеджмента.

Это видно даже из названий книг: «Конкурентный маркетинг: стратегический подход» (Competitive Marketing: a Strategy Approach)³, «Маркетинг–менеджмент и стратегии» (Marketing Management and Strategy)⁴, «Стратегическое рыночное управление» (Strategic Market Management)⁵, «Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг» (Market
Driven Mana
gement: Strategic and Operational Marketing)⁶ и т. д.

Однако простое объединение двух этих концепций вряд ли сможет помочь фирмам в их повседневной деятельности. Хотя бы потому, что современный мир стремительно изменяется и приспособиться к этим изменениям оказывается по плечу далеко не всем компаниям. «Непоследовательные изменения требуют перемен в мышлении. Если все идет не так, как раньше, то и нам нужно взглянуть на все по-новому», — замечает Чарльз Хэнди⁷.

Market — рынок. Соответственно, marketing — рыночность (рынкинг).

Выделяя топ-маркетинг в качестве одной из ключевых функций менеджмента, я подразумеваю, что рыночную деятельность ведут любые фирмы, даже те, руководители которых никогда не слышали слово «маркетинг». Мы слишком полагались на то, что стратегии, разработанные бухгалтером или менеджером по персоналу (это факты из практики!), смогут возвести нас на вершину успеха. Мы слишком долго пытались сделать из маркетинга многорукого и многоголового монстра. Настало время разложить все по полочкам (в конце концов, прогресс в производстве тоже начинался с разделения труда).

Давайте для начала разделим маркетинг как функциюи функции маркетингаи, соответственно, стратегию как функциюи функциональные стратегии(рис. 1).

Рисунок 1. Разделение маркетинга и стратегий по функциональному признаку

Как функции общей системы менеджмента, стратегии и маркетинг действительно очень близки, ибо нацелены на решение долгосрочных программ. Заниматься ими должны высшие менеджеры фирмы. Подобный подход действительно позволяет объединить (или хотя бы унифицировать) терминологию маркетинга и стратегий — в рамках единой системы стратегического рыночного управления, маркетинг-менеджмента или стратегического маркетинга (на выбор руководителей фирм и авторов учебников). И это — территория топ-менеджеров. Объединившись в едином порыве с другими областями управленческой деятельности, они составяттоп
маркетинг.

Функциональные разделы и маркетинга, и стратегий должны уйти на уровень конкретных подразделений. Специалисты по маркетинговым исследованиям будут исследовать рынок, работники кадровых служб — заниматься работой с персоналом, а рекламисты будут заниматься рекламой. Являясь одной из функций системы управления, топ-маркетинг не является в полном смысле маркетингом, по крайней мере в традиционном его понимании. Но он не относится и к традиционному менеджменту. Это не стратегия развития и не финансы. Не экономика и не управление персоналом. Пожалуй, топ-маркетинг — все перечисленное и многое другое вместе взятое. Но в ограниченном, усеченном виде. В конце концов, даже у лучших менеджеров существуют пределы компетенции! К тому же во имя человеколюбия, неплохо бы оставить хоть что-то профессиональным финансистам, рекламистам, маркетологам, персональщикам, экономистам, слесарям, грузчикам, наладчикам, инженерам и другим специалистам.

Иными словами, топ-маркетинг— это теория руководства рыночной деятельностью компании, нацеленная на оптимизацию работы компании в быстроизменяющемся мире.

Таким образом, целью топменеджера должно стать достижение личных и корпоративных целей, а главной задачей — создание и поддержание такого управленческого контура, который позволит добиться этих целей максимально эффективно. Менеджер должен «отстраниться» равно как от внутренней, так и от внешней среды, организовав информационный обмен, который позволит обеспечить ему принятие наиболее взвешенных решений (рис. 2).

Рисунок 2. Контуры управления

Девизом топ-маркетинга могут стать слова Питера Друкера: Эффективный руководитель концентрируется на возможностях, а не на проблемах⁸.

Решение проблем можно оставить специалистам — это их хлеб. Задачей же руководителя должно стать создание и поддержание такой организации, которая позволит достичь поставленных целей. Очевидно, что цели разных руководителей могут различаться, хотя бы в силу различия их статуса.

Руководитель может быть владельцем или совладельцем бизнеса, акционером, наемным работником. Для единоличного владельца компании целью может быть создание фирмы, которую можно будет с выгодой продать, для акционера — члена совета директоров — получить максимальные дивиденды, а для наемного работника — упрочить свое положение или получить нужный опыт работы. Соответственно, и пути достижения целей могут быть разными.

Между тем для достижения успеха любая компания должна иметь одну главную цель, которой будут подчиняться все остальные. Если в качестве приоритетной будет провозглашена прибыль, фирма быстро исчезнет, ибо такая цель бессмысленна и непродуктивна. Классический маркетинг всегда призывал строить всю работу фирмы вокруг потребителя — и сейчас настало, наконец, время, когда он может стать главной составляющей успеха в бизнесе.

Топ-маркетинг ориентирует руководителей работать на рынке, пользоваться рыночными инструментами и получать рыночное признание. И пусть, в конечном счете, это признание можно будет выразить в денежном эквиваленте, факт все равно остается фактом: чем полнее вы удовлетворите желания рынка, тем полнее рынок удовлетворит ваши желания.

А для начала задайте себе вопрос: что для вас есть рынок?

• Если ваш рынок — это базар, где каждый норовит обмануть другого, не обижайтесь, если завтра вас обманут.
• Если ваш рынок — свора оголодавших конкурентов, то не удивляйтесь, если вас завтра съедят.
• Если ваш рынок — потребитель, значит от того, насколько удовлетворен он будет вашей работой, зависит то, насколько богатым и удовлетворенным будете вы.

«Единственное предназначение маркетинга состоит в том, чтобы заставить людей приобретать больше ваших товаров, более часто и за большие деньги. Это единственная разумная причина того, почему компания должна тратить свои «никели», пфеннинги или песо. Если маркетингу не удалось создать очередь за вашими товарами из потряхивающих толстыми бумажниками потребителей, откажитесь от него», — советует Сержио Займен⁹. Могу добавить — откажитесь от собственного бизнеса и/или своей руководящей должности. Ибо все, что делается под вашим руководством — не только ваши победы и поражения, но и ваша ответственность.

Какие же основные знания и навыки нужны топ-менеджеру, чтобы справиться с возложенной на него ответственностью? Перечень может занять не одну страницу. Однако ключевые направления можно объединить в укрупненные группы. Первое, самое крупное деление уже было сделано выше: менеджер работает с внешней и внутренней средой. Плюс он должен иметь некие собственные способности и навыки, которые можно назвать средой функций.

Внешняя среда (макросреда)включает все, на что компания не оказывает прямого влияния, но что влияет на деятельность компании:

• Базисные параметры — природа, история, география региона, на котором работает (или собирается работать) фирма.
• Социально
  экономические параметры — демография, экономика (например, уровень затрат, спрос и предложение на рынках производства и сбыта), социальные факторы.
• Надстроечные параметры - уровень технологий, политическое устройство, государственное и международное законодательство, уровень коррупции, экологические программы и т. д.
• Уровень конкуренции — прямая и косвенная конкуренция, наличие возможностей для позиционирования продуктов фирмы на региональных рынках (менталитет рынка).

Внутренняя среда (микросреда)включает в себя всех лиц, связанных с процессом производства, распределения и продвижения товаров и услуг компании:

• Среда посредников — поставщиков, дилеров, дистрибьюторов, финансовые институты, транспортные компании и т. д.
• Среда покупателей и потребителей — т. е. лиц, приобретающих и использующих товары и услуги фирмы, а также тех, на кого эти покупки и потребление могут оказать косвенное воздействие (записав ребенка в спортивную секцию, родители приобретают ему спортивную форму и инвентарь, т. е. вовлекаются в процесс покупок, которые были бы ненужными без приобретения услуг спортклуба).
• Среда персонала — владельцы и наемные сотрудники фирмы, а также система взаимоотношений внутри коллектива (вид корпоративной культуры, системы мотивации, наличие или отсутствие стратегических целей развития фирмы и т. д.).
• Конкурентная среда — сотрудничество с внутри- и внешнеотраслевыми конкурентами для достижения общих целей, лоббирования интересов и т. д.

Для того чтобы работать с этими средами, менеджер должен построить свою собственную среду — среду задач. Среда функций — сфера полномочий данного менеджера, в рамках которой он исполняет свои обязанности и за которые несет ответственность.

Понятно, что у генерального и исполнительного директоров разные сферы задач, равно как у коммерческого и финансового. Соответственно, и компетенции у них могут различаться. Тем не менее, для того чтобы решать общую задачу, они должны «говорить на одном языке» — каждый должен иметь минимум знаний, позволяющий ему участвовать в принятии решений и исполнять свои должностные обязанности. Иными словами, владеть пентаграммой менеджера (рис. 3):

Рисунок 3. Пентаграмма менеджера

• Лидерство — умение выявлять направления, создающие наибольшую ценность и вести за собой людей путем оказания помощи, наставничества (коучинга), обучения; способность мыслить открыто и инновационно, нацеливать подчиненных на поиск возможностей повышения эффективности работы.
• Организация — умение построить эффективные системы управления (способные быстро реагировать и перестраиваться для выполнения поставленных задач), находить ресурсы обеспечивать производство и продвижение качественных товаров и услуг.
• Стратегии — понимание приоритетов бизнеса и умение правильно определять фокус развития, возможность принятия наилучших решений в условиях недостаточной информации, способности к делегированию конкретной работы на другие уровни без потери контроля за ситуацией.
• Коммуникации — умение создавать цепочки сбора и передачи информации во внешней и внутренней среде, доводить нужную информацию до адресата, создавать нужный эмоциональный фон восприятия любых сведений и т. д. (внешний и внутренний PR).
• Финансы — наличие экономического мышления, знание экономической терминологии и областей ее применения, умение оперировать табличной и справочной информацией, данными управленческого учета, аналитические способности для осознания экономических последствий каждого решения и выявления взаимосвязей между отдельными проектами, результатами бизнеса и изменением добавленной стоимости фирмы.

Очевидно, что всеми этими навыками одновременно могут владеть лишь очень немногие люди. Но они — в той или иной мере — подвластны каждому успешному руководителю.

На рисунке 1 зоны маркетинга и стратегий оказались разделены (для наглядности). Однако в рамках топ-маркетинга они во многом пересекаются. Для того чтобы не было разночтений в дальнейшем, на рисунке 4 попробуем выделить те их аспекты, которые позволят определить, с чем мы имеем дело: со стратегией (вертикальная штриховка), маркетингом (горизонтальная штриховка) или топ-маркетингом (клетка).

Рисунок 4. Зоны стратегий, топ-маркетинга и маркетинга

Разделение на зоны может проводиться по чисто формальному принципу: те аспекты стратегий и маркетинга, которыми занимаются топ-менеджеры — это зона топ-маркетинга, все остальное отдается функциональным подразделениям.

В разных фирмах зона топ-маркетинга будет различаться, точно так же, как различаются сами фирмы. Однако нечто общее мы все же можем выделить. А именно те решения и сферы деятельности, которые присущи только высшим менеджерам компании:

• выработка и принятие решений о генеральной стратегии компании;
• разработка и принятие решений о миссии компании;
• определение политики компании в целом и по отдельным направлениям деятельности;
• формирование информационного поля компании;
• выявление ключевых показателей деятельности компании и контроль за их изменениями;
• расстановка кадров.

Рассмотрим каждый пункт подробнее.

Генеральная стратегиялюбой фирмы (даже той, руководство которой никогда не задумывалось о стратегиях) формируется руководством фирмы, определяет смысл и направление развития компании и включает в себя два уровня:

• стратегия как логика бизнеса определяет компетенции, позволяющие фирме существовать на рынке. Имеющиеся компетенции определяют положение фирмы в настоящее время. Для того, чтобы фирма могла жить на рынке и дальше, руководство должно принимать решения о развитии (или сворачивании) каких-то своих компетенций;
• стратегия как реальная деятельность компании включает весь комплекс операций, проводимый фирмой как во внутренней, так и во внешней среде. Именно по этим действиям (а не по планам или мечтам) фирма оценивается рынком.

Каждая фирма имеет свою стратегию. Генеральная стратегия может быть либо стратегией выживания, либо стратегией развития.

Стратегию выживания часто имеют фирмы, создаваемые начинающим предпринимателем. Для фирмы, существующей на рынке хотя бы 2—3 года эта стратегия опасна. Сумев выжить в самый сложный первый период, фирма должна определиться с тем, как ей жить дальше — то есть разработать стратегию развития. Термин «развитие» определяет, как фирма собирается жить завтра и куда она должна направлять вектор своего движения.

Руководство фирмы должно решить, какую миссию выполняет их фирма. Миссия — «смысл существования компании, ее роль в мире и значение для общества»¹⁰.

Так? Может быть. Однако подобная формулировка хороша лишь для части тех прагматичных людей, которые руководят бизнесом, другим нужно нечто более осязаемое, третьи же считают это простой формальностью, «данью моде».

Для того чтобы любая общественная система нормально функционировала, ей, помимо материальных и финансовых ресурсов, людей, технологий и процедур необходима идеология. Провозгласили идею: необходимость распространения христианства — и начались крестовые походы. Провозгласили идею: строим коммунизм — и пожар мировой революции разгорелся по всему миру. Нет идеи — нет движения.

Однако идея идее — рознь.

Провозгласи предприниматель «хочу быть миллионером», и его сотрудники начнут саботировать работу — с таким хозяином сам ноги протянешь…

Идеология — не отдельно взятая идея, а система взглядов и идей, отражающая отношение людей к действительности. Миссия фирмыпризвана отразить, провозгласить идеологию и помогает объединить людей не только местом работы, но и общими целями. Правильно сформулированная миссия способна создать синергетический эффект, который позволит значительно повысить эффективность работы как отдельных сотрудников, так и всей фирмы в целом: «корни идеологии таятся в осознании миссии»¹¹.

Терминология бизнеса очень близка к военной. Стратегия и тактика — неотъемлемые составляющие любых военных действий. Эл Райс и Джек Траут называют конкурентную борьбу «маркетинговыми войнами» и даже соответственно назвали свою книгу, ставшую во всем мире признанным бестселлером¹².

Предприниматели упорно штудируют работы Клаузевица, Сунцзы и других классиков военной науки. Видимо, этим фактом и объясняется смущение гуру менеджмента, маркетинга, стратегий при встрече с вопросами политическими, точно так же, как приводят они в смущение любого профессионального военного. Совершенно не признавать наличие политики, которую проводит фирма, они не могут. Но упоминают ее очень деликатно: «политические модели изменений»¹³, «политические факторы в глобальном бизнесе»¹⁴, «политизация бизнеса» и «политика лидеров»¹⁵и т. д.

Для того чтобы разобраться в этом феномене, считаем необходимым рассмотреть вначале этимологию этих слов. Термины «стратегия», «тактика» и «политика» пришли к нам из Древней Греции и в переводе с греческого означают:

• strategia — «веду войско», другими словами, «искусство ведения войны»,
• taktika — «искусство построения войск»,
• politike— «искусство управления государством», «государственные или общественные дела».

Разница видна невооруженным взглядом: стратегия и тактика являют собой конкретные действия в определенной ситуации (в первоначальном виде — во время войны), тогда как политика предопределяет наступление этой ситуации: государство может позволить вовлечь себя в войну, может уклониться от нее, может поддерживать одну из сторон, не вступая в боевые действия, может просто сдаться на милость агрессора, может само стать агрессором… И лишь потом в дело вступают стратеги и тактики, полководцы и солдаты.

Постепенно перемещаясь в гражданскую область, эти термины начинают приобретать «невоенное» значение:

• стратегия — искусство руководства общественной и политической борьбой; искусство планирования руководства, основанного направильных и далеко идущих прогнозах;
• тактика — совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели; совокупность средств и приемов общественной и политической борьбы; общий план подготовки и ведения борьбы;
• политика — деятельность органов государственного управления; вопросы и события общественной, государственной жизни; образ действий, направленных на достижение чего-либо, определяющих отношения с людьми; совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели ¹⁶.

Как видим, происходит сглаживание разницы между терминами, которые в некоторых своих интерпретациях становятся едва ли не синонимами (например, «совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели» расшифровывает и тактику, и политику), что порождает терминологическую путаницу и в научных работах, и при разработке программ работы фирмы. На наш взгляд, применительно к бизнесу эти термины можно было бы разделить следующим образом:

• стратегия — искусство разработки и реализации долгосрочных программ, нацеленных на улучшение благосостояния фирмы;
• тактика — искусство использования различных способов и приемов для достижения намеченной цели;
• политика — искусство руководства фирмой и отдельными направлениями ее деятельности на конкретном отрезке времени.

Во всех этих определениях присутствует уточнение «искусство». На наш взгляд, именно такая трактовка позволяет отделить механистичные подходы к этим трем направлениям деятельности фирмы, присутствующие во многих источниках и зачастую требуемые неразборчивыми руководителями. Однако в упрощенном виде, при использовании их в прикладном значении, возможно заменить «искусство» термином «деятельность».

Таким образом, мы получили возможность определения необходимости разработки и внедрения каждого из этих видов деятельности индивидуально в каждой фирме. Войны ведут полководцы и солдаты, но начинают и заканчивают их всегда политики.

Практически все фирмы используют в своей повседневной деятельности тактику или, по крайней мере, отдельные ее элементы. Как расставить людей для решения ежедневных задач, как использовать имеющиеся ресурсы, как выполнить намеченные планы, что делать, если гриппом заболела половина сотрудников — множество задач для линейных менеджеров и рядовых работников вписываются в понятие тактики. Какими бы хорошими ни были планы, реализовывать их должны люди с хорошим тактическим мышлением. В вашей фирме есть хорошие сержанты и лейтенанты? Обучено ли ваше войско для того, чтобы оно могло быстро построиться и перестроиться? Если да, то решение тактических задач вам вполне по силам.

Стратегические программы начинают целенаправленно формироваться на определенных стадиях жизни фирмы и зависят от конкретного этапа развития, остроты преодолеваемого кризиса роста фирмы. После того, как стратегии разработаны, на их реализацию должны быть нацелены и различные виды политик, и конкретные тактические методы достижения целей.

Политика новой фирмы обычно соответствует представлениям ее учредителя, но постепенно изменяется под воздействием внешних условий и внутреннего климата в коллективе.

«Владеющий информацией владеет миром» — еще несколько лет назад такой девиз украшал многочисленные издания. Сегодня он ушел, ибо стал банальным, очевидным и не нуждающимся в напоминании. Тем не менее многие руководители забывают о необходимости создавать и поддерживать актуальные информационные базы. Или не забывают, но и не пользуются: создав информационнотехнические службы, платя немалые деньги за разработку и поддержку информационно-справочных систем, сами по старинке пользуются лишь привычными источниками информации. Оправданием служат такие доводы:

• в процессе принятия решений доступная информация очень часто оказывается бесполезной;
• информации слишком много, чтобы воспользоваться ею эффективно;
• информация рассредоточена по всей фирме, ее трудно найти;
• ключевая информация поступает или слишком поздно, или в искаженном виде;
• некоторые менеджеры задерживают у себя информацию, не передавая ее другим подразделениям или коллегам;
• трудно проверить достоверность и точность информации¹⁷.

Для того чтобы организовать действенную маркетинговую информационную систему, руководство должно прежде всего определить, какая именно информация нужна фирме в целом и каждому менеджеру в отдельности. Затем следует определить возможные источники информациии необходимые средства обработки данных.

Источников информации может быть множество. Методов получения информации — еще больше. Но какая же информация нужна? С какой периодичностью? В каких объемах? В какой форме? Кто будет собирать и обрабатывать ее? Можно ли ей доверять? Топ-менеджеры должны дать ответы на все эти вопросы.

Обратная сторона и одновременно неотъемлемая часть информации — показатели, характеризующие динамику изменения состояния системы. Невозможно держать в голове тысячи показателей одновременно. А менеджмент — быстроизменяющаяся система, требующая быстрого принятия решений. «Около половины всех действий руководителей пяти ведущих американских компаний… длились не более 9 минут, и лишь 10% продолжались около часа. Исследования деятельности 56 прорабов (строительство) показало, что они совершают в среднем 583 действия за восьмичасовой день, т. е. в среднем одно действие каждые 48 секунд. Причем темп работы как высших менеджеров, так и прорабов на протяжении дня не ослабевает…

Исследование рабочего дня 160 британских менеджеров высшего и среднего звена показало, что они работают в течение получаса и более без перерыва не чаще чем один раз в два дня… Ни в одном из исследований не удалось выявить сколько-нибудь устойчивых паттернов распределения менеджерами своего рабочего времени. Казалось, что они просто перескакивают с вопроса на вопрос, постоянно реагируя на сиюминутные потребности»¹⁸.

Где взять время для анализа показателей, которые позволят принять правильные решения? Как вспомнить нужное в момент, когда за несколько минут, а то и секунд нужно принять решение, которое принесет прибыль, а не убытки?

«Решить, что означают итоговые показатели, — одна из важнейших обязанностей гендиректора. Это решение не основывается на «фактах», потому что будущее слишком неопределенно. Интуиция тоже не самый лучший помощник. Здесь требуется суждение. И только гендиректор может вынести его… Именно с изобретением предприятия возникла четкая роль и функция управляющего, и одной из его главных задач стал выбор между краткосрочными достижениями и отдаленными перспективами» ¹⁹.

Подавляющее число решений топ-менеджер принимает в условиях неполной информации. Более того, «полной» может и не быть вообще, ибо рынок постоянно изменяется и верное вчера сегодня может оказаться ложью. Сверх того — основная масса уже имеющейся информации либо устарела, либо изначально была неточной. Выносить суждение, на основании которого принимается решение — главная работа менеджера. Хорошо организованная система показателей может облегчить эту ношу.

Хотя бы потому, что позволит «набить руку» в анализе поступающей информации, т. е. сократит время, которого всегда не хватает.

¹ Такая точность подсчета поражает. Интересно, а свою новую книгу Дж. Траут посчитал или она стала 21 956-й? См.: Траут Дж.Траут о стратегии / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2004.

² См., напр.: Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2002.; Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 10-е изд. /Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2000 и др.

³ О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. под ред. Д.О. Ямпольской. — СПб.: Питер, 2001.

⁴ Дойль П. Маркетинг–менеджмент и стратегии: 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2002.

⁵ Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: 6-е изд. / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2002.

⁶ Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: Стратегический и операционный маркетинг / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2004.

⁷ Хэнди Ч. Время безрассудства: искусство управления в организации будущего / Пер.с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001.

⁸ Drucker P.What Makes an Effective Executive // Harvard Business Review. 2004. July.

⁹ Sergio Zyman.The End of Marketing As We Know It. — New York: Harper Business, 1999.

⁰¹ Кох Р.Менеджмент и финансы от А до Я / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999. — С.196.

¹¹ Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — С.291.

¹² Райс Э., Траут Дж. Маркетинговые войны / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПБ.: Издательство «Питер», 1999. — 224 с.

¹³ Бодди Д., Пэйтон Р.Основы менеджмента / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Издательство «Питер», 1999. — С. 651—655.

¹⁴ Kotler Ph.Marketing Management. — New Jersey, Prentice Hall Int., 1997. — P. 404.

¹⁵ Newman A. J., Cullen P. Retailing: Environment & Operations. — Thomson Learning, 2002. — P. 75—76.

¹⁶ Приведено по: Толковый словарь русского языка С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой; Толковый словарь иностранных слов Л.П. Крысина

¹⁷ Ламбен Ж.Ж.Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. — СПб.: Издательство «Питер», 2004. — С. 160—161.

¹⁸ Минцберг Г.Профессия — менеджер /Стратегический процесс. — С. 46.

¹⁹ Друкер П. Обязанности гендиректора // Ведомости. 2005. 1 марта. — С. А7 /Пер. с англ. М. Лукашевича: WSJ. 2005. 24 January. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати