Анализ конкурентоспособности фармацевтического предприятия

Оглавление

Введение

Проводя анализ и оценку конкурентоспособности предприятий, необходимо применять системный подход. В современных условиях жесткой конкурентной борьбы нельзя удовлетворяться лишь оценкой, например, внешней и внутренней среды предприятия, или даже маркетинговым анализом. Поэтому в статье также затрагивается проблема качественного управления человеческими ресурсами малого предприятия. В последнее время, многие ученые стали справедливо отмечать влияние удовлетворенности персонала характеристиками предприятий (например, материальное и социально-психологическое стимулирование) на долгосрочную конкурентоспособность данных предприятий.

В данном исследовании предпринимается попытка комплексного анализа конкурентоспособности ЗАО «АЛСИ Фарма» для выявления стратегических направлений развития и укрепления долгосрочных конкурентных позиций на российском фармацевтическом рынке.

В процессе исследования применяются общенаучные методы и приемы: диалектический подход, принципы логического и системного анализа и синтеза, методы сравнительного анализа. Исходной базой анализа послужила статистическая отчетность ЗАО «АЛСИ Фарма» за 2002 — 2004 гг.

Характеристика предприятия

ЗАО «АЛСИ Фарма» было создано в мае 1997 г. Первоначально фирма занималась дистрибьюторской деятельностью: продажей средств медицинского применения, готовых лекарственных средств и субстанций. В 2000 г. началось строительство собственного производства в г. Кирове. Летом 2001 г. завод по производству готовых лекарственных средств был построен и 4 сентября того же года сдан Государственной приемочной комиссии. В январе 2002 г. решением Лицензионной комиссии Министерства здравоохранения РФ компании ЗАО «АЛСИ Фарма» выдано разрешение на производство, хранение и распространение лекарственных средств (Лицензия № 42/171/2002 от 23.01.2002).

Свою цель ЗАО «АЛСИ Фарма» видит в обеспечении российского населения наиболее современными, качественными и доступными по цене лекарственными средствами, произведенными в строгом соответствии с международными стандартами. Стратегия компании ЗАО «АЛСИ Фарма» направлена на использование новейших достижений медицины в производстве лекарственных средств, которые благодаря своей эффективности станут препаратами выбора врачей и пациентов.

Немаловажно еще и то, что сам профиль предприятия, ориентированный на использование новейших технологий и соблюдение жестких требований к качеству на всех этапах производства, предполагает активное использование квалифицированной рабочей силы – начиная от рабочих на конвейере и заканчивая инженерно-техническим персоналом. Компания ЗАО «АЛСИ Фарма» намерена занимать активную позицию в продвижении своей продукции на российском рынке, а в дальнейшем и на рынках стран СНГ.

На рис. 1 представлена организационная структура управления ЗАО «АЛСИ Фарма».

Рисунок 1. Организационная структура управления ЗАО «АЛСИ Фарма»

Возглавляет предприятие Генеральный директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг обязанностей директора входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами. Отдельные функции управления делегированы заместителям Генерального директора:

• Главному лаборанту – функция технического обеспечения производства и развития предприятия.
• Заместителю Генерального директора по производству – функция оперативного управления производством и планирование.
• Заместителю Генерального директора по коммерческим вопросам – функция обеспечения производства и сбыта продукции, внешне-экономические связи. Управление транспортным обслуживанием.
• Заместителю директора по финансам – ведение материального и финансово-хозяйственного учета, управление денежными потоками, взаимоотношение с финансовыми и налоговыми органами.

Кроме перечисленных выше руководителей Генеральному директору напрямую подчинены: юрист, канцелярия, кадровая служба.

SWOT-анализ предприятия

Все многообразие факторов внешней и внутренней среды можно разделить на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей¹.

Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (табл. 1).

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа

Для ЗАО «АЛСИ Фарма» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

• к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и изменение требований потребителей;
• к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

В связи с этим разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности ЗАО «АЛСИ Фарма», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, далее – закрепиться в них путем покупки существующих предприятий по производству аналогичной продукции, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций более крупных предприятий.

Количественный анализ

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы)².

Такие матрицы приведены в виде таблицы 2 и таблицы 3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокую, среднюю, низкую. Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 4. В первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его балльную оценку.

Таблица 2. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Таблица 3. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Таблица 4. Взвешенная оценка степени влияния факторов среды

Из таблицы видно, что для ЗАО «АЛСИ Фарма» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие. Положительное влияние оказывают в основном только факторы макросреды. Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия (табл. 5)³.

Таблица 5. Внешние возможности и угрозы

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры предприятия, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды также входят квалификация персонала, система передачи информации и т. д.⁴

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 6.

Таблица 6. Сильные и слабые стороны организации

Изучая внутреннюю среду предприятия необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т. е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Кадровая стратегия и политика предприятия

В ЗАО «АЛСИ Фарма» найму работников уделено особое внимание. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За 2004 г. он составляет 32% от итогов 2003 г. Объем оборотных средств вырос на 60%. Динамика экономических показателей предприятия ЗАО «АЛСИ Фарма» за 2002–2004 гг. приведена в таблице 7.

Таблица 7. Экономические показатели ЗАО «АЛСИ Фарма»

Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы применяется статистическая форма № 2-Т. Обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в таблице 8.

Таблица 8. Обеспеченность трудовыми ресурсами

Из таблицы видно, что план по численности персонала перевыполнен на 1,6%, но по численности специалистов недовыполнен на 3,6%. В общей структуре численности работающих сократилась доля специалистов (до 24 с 25,7% в предыдущем периоде). Доля рабочих возросла (до 69,3 с 67,8%), доля руководителей возросла (до 6,6 с 6,5%).

Для оценки качества работы с кадрами предприятия используется система показателей (табл. 9), характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота⁵.

Таблица 9. Движение рабочей силы

К числу основных показателей этой системы относятся:

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему – отношение числа принятых за период работников (Ч_прин.) к среднему списочному их числу (Ч_{ср. спис}):
   
   К_приема = Ч_прин./Ч_{ср. спис};
   К_{приема п.п.} = 85/397 = 0,2141;
   К_{приема о.п.} = 68/453 = 0,1501.


2. Коэффициент интенсивности оборота по выбытию – отношение числа выбывших за период работников (Ч_выбыв.) к среднему списочному их числу (Ч_{ср. спис}):
   
   К_{выбытия} = Ч_выбыв./Ч_{ср. спис};
   К_{выбытия п.п} = 21/397 = 0,0528;
   К_{выбытия о.п} = 12/453 = 0,0264.


3. Коэффициент текучести – отношение числа выбывших за период работников по указанным выше причинам, относящимся к текучести кадров (Ч_{тек. кадров}), к среднему списочному их числу (Ч_{ср. спис}):
   
   К_{текучести} = Ч_{тек. кадров}/Ч_{ср. спис};
   К_{текучести п.п.} = 19/397 = 0,0478;
   К_{текучести о.п.} = 12/453 = 0,0264.


4. Коэффициент замещения – отношение разности числа принятых (Ч_прин.) и выбывших работников (Ч_выбыв.) к среднему списочному их числу (Ч_{ср. спис}):
   
   К_{замещения} = (Ч_прин. — Ч_выбыв.)/Ч_{ср.спис};
   К_{замещения п.п.} = (85 — 21)/397 = 0,1612;
   К_{замещения о.п.} = (68 — 12)/453 = 0,1236.

По данным таблицы 9 видно, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом снизился и составил 2,6%. Коэффициенты оборота по приему и выбытию снижаются, что свидетельствует о тенденции к постоянству кадров. Снижение коэффициента замещения означает то, что число принятых возмещает число выбывших, то есть часть принятых на работу возмещает число уволенных и часть принятых используется на новых рабочих местах. Снижение этого коэффициента означает, что принятые на работу лишь в незначительной степени способствуют расширению числа новых рабочих мест.

Структура заработной платы представлена в таблицах 10, 11.

Таблица 10. Структура заработной платы сотрудников ЗАО «АЛСИ Фарма»

Таблица 11. Средняя оплата работников ЗАО «АЛСИ Фарма» в 2004 г.

Анализ показал увеличение удельного веса переменной части заработной платы в общем фонде оплаты труда. Это указывает на увеличение стимулирующей доли заработной платы.

Анализ соответствия между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда определяется на основе индексного метода⁶.

К_оп = И_гв/И_сз

где К_оп — коэффициент опережения;
И_гв — индекс годовой выработки;
И_сз — индекс среднего заработка работающих.

К_оп = (103,9/117,4)/(10,5/9,6) = 0,88/1,09 = 0,8 (см. табл. 7).

Значения К_оп < 1 говорят о нарушении принципа опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы⁷. Это позволяет предложить ряд рекомендаций в политике управления персоналом в ЗАО «АЛСИ Фарма», направленный на укрепление дисциплинированности и командного духа, что в конечном счете позволит укрепить долгосрочные конкурентные позиции предприятия:

1. Необходимо внедрить систему введения вновь принимаемого работника в коллектив по индивидуальному плану. Цель обучения вновь принятого работника – скорейшая адаптация в коллективе и на рабочем месте.
2. Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров предприятий. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников⁸.
3. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представленыв таблице 12⁹. Таким образом, управление карьерой, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность.
4. В ЗАО «АЛСИ Фарма» применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность.

Таблица 12. Планирование карьеры

Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре компании. В ней можно выделить следующие основные уровни:

• руководство;
• начальники отделов;
• лаборанты;
• помощники лаборантов.

Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице. Сумма премии, получаемой каждым работником, определяется как некоторый процент от ее максимально возможного размера. Выплата премий носит в организации весьма субъективный характер, так как их размер устанавливается руководителем, который делает выводы об эффективности деятельности сотрудника за последний месяц, основываясь практически только на собственном мнении. Это обусловливает неизбежность ошибок при распределении премий и, следовательно, может породить недовольство сотрудников. Кроме того, добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если организация не получит прибыль, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли.

Наряду с премиями в организации существует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за различные нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, разглашение служебной тайны.

Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в ЗАО «АЛСИ Фарма» применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация предприятия с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов.

Администрация предприятия не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство фирмы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими. Наряду с вышеперечисленными стимулами используются также и личные благодарности работникам, выносимые начальниками. Администрацией создаются благоприятные возможности для изучения таких необходимых в работе дисциплин, как маркетинг, психология, банковское дело.

Для изучения используемой в ЗАО «АЛСИ Фарма» мотивационной системы, было проведено тестирование 5 ответственных работников. Тестируемым было предложено оценить по девяти балльной шкале некоторые характеристики организации. Полученные результаты приведены в таблице 13.

Таблица 13. Удовлетворенность ответственных работников характеристиками организации

Рассчитав по формуле (1) общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности, получаем уровень удовлетворенности работников этой характеристикой в отдельности и затем по формуле (2) определяем общую удовлетворенность работников¹⁰.

E = W — b_ср,

где Е – общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности;
W – важность каждой характеристики;
b_ср – средний балл, полученный каждой характеристикой:

где S – общая удовлетворенность работников.

В результате анализа таблицы, представленной в приложении, можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены работой, меньше же всего они удовлетворены уровнем децентрализации и степенью информированности работников.

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 6,77, что соответствует высокому уровню (от 0 до 3 – низкий, от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень). Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов необходимо произвести некоторые изменения. Для улучшения морального климата в организации было бы желательно повысить информированность работников о положении дел на предприятии и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей, идущих «сверху вниз», т. е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

Таким образом, необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний. На них будут подводиться итоги работы предприятия и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такие собрания стоит в конце недели либо месяца.

Портфельный анализ и выбор стратегии развития предприятия

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП. Инструментом данного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации. Для проведения портфельного анализа необходимо:

• построить матрицу БКГ и матрицу Мак-Кинзи;
• оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;
• классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;
• сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю рынка СХП¹¹:

Относительная доля рынка СХП = Объем продаж СХП / Объем продаж ведущего конкурента,

а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:

Доля рынка СХП = Объем продаж СХП / Емкость рынка.

Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице 14.

Таблица 14. Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ

На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на рисунке 2.

Рисунок 2. Позиционирование СХП на матрице БКГ

На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:

СХП 1, 4, 6 – не имеют хороших конкурентных позиций, но находятся на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т. к. он работает на крупном, быстроразвивающемся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.

СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако если стадия «зарождения» для СХП 1 длится уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.

СХП 7 и 5 – наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.

Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансирования этого направления.

СХП 9 и 10 – занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и СХП 8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.

СХП 3 и 2 – наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.

Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинзи, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей.

Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице 15.

Таблица 15.

По данным таблицы 14 можно построить матрицу Мак-Кинзи, где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Данная матрица представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Матрица Мак-Кинзи

Матрица Мак-Кинзи дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

Все СХП в соответствии с их положением можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций:

• СХП, имеющие высокий приоритет инвестиций;
• СХП, имеющие средний приоритет инвестиций;
• СХП, имеющие низкий приоритет инвестиций.

Полученные данные можно разделить на три группы:

СХП 4, 5, 7, 8, 9 – являются наиболее привлекательными для инвестиций, из которых наиболее ярко выделяется СХП 7. Для этой группы СХП лучшей будет стратегия роста и привлечения инвестиций.

СХП 1 и 6 – имеют средний приоритет инвестиций. При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения деятельности на прежнем уровне. Однако необходимо следить за ситуацией в СХП 1, т. к. в нем присутствует такой ограничительный фактор, как низкая доля рынка. При снижении опорных параметров, СХП 1 придется ликвидировать.

В целом для каждого элемента этой группы, стратегическое решение принимается в зависимости от характера ситуации. Выбор может осуществляться из достаточно широкого спектра стратегий.

Такими могут являться: стратегия роста и инвестирования; сохранение доли рыка (защита достигнутых позиций); сокращение и ликвидация; дезинвестирование – перемещение получаемых средств на другое направление.

СХП 2, 3, 10 – обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной группы оптимальным будет стратегия сокращения. Однако ситуация с СХП 10 не однозначна. Данное СХП занимают лидирующее положение на зрелом и насыщенном крупном рынке, имеют хорошую финансовую устойчивость, поэтому дополнительные финансовые вложения не требуются, однако сам рынок, по оценкам экспертов является непривлекательным для инвестиций.

Поэтому СХП 10 можно воспользоваться стратегией разворота с целью диверсификации производства и выхода на новые сегменты рынка. Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо объединить и проанализировать все полученные данные:

На очень привлекательных рынках работают СХП 1, СХП 4, СХП 5, СХП 7;
Слабую конкурентную позицию занимают СХП 3, СХП 2, СХП 1.

В стадии зарождения и роста находятся СХП 6, СХП 4, СХП 1, СХП 5, СХП 7 в стадии зрелости и спада находятся СХП 8, СХП 9, СХП 10, СХП 3, СХП 2. Генераторами основных средств являются СХП 8, СХП 9, СХП 10, однако к ним можно отнести СХП 7 и СХП 3. Основными потребителями средств являются СХП 1, СХП 4, СХП 6, а также СХП 2 и СХП 5.

ЗАО «АЛСИ Фарма» имеет в своем портфеле большее число СХП на стадии роста и развития, чем на стадии спада, поэтому необходимо соблюдать равенство доходов финансовых средств и расходов на инвестиции.

По результатам проведенного исследования, можно сделать вывод, что по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой диверсификации, концентрации и вертикальной интеграции. То есть если анализировать по известной матрице Томпсона и Стрикленда (рис. 4), то следует выбирать стратегию, указанную в I квадранте¹².

Рисунок 4. Матрица Томпсона и Стрикленда

Заключение

В данной статье была предпринята попытка применения системного подхода в оценке конкурентоспособности ЗАО «АЛСИ Фарма» – предприятия по производству готовых лекарственных средств – с целью повышения эффективности управления предприятием в современных условиях жесткой конкуренции. Проведенный анализ помог выявить слабые и сильные стороны ЗАО «АЛСИ Фарма», эффективно управлять стратегическими подразделениями, а также человеческими ресурсами предприятия.

¹ Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2002. С. 175.

² Друкер П. Ф. Практика менеджмента / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2000. С. 97.

³ Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебнопрактическое пособие. Изде 2е. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: «МарТ», 2004. С. 167.

⁴ Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. 2002. С. 249.

⁵ О'Шоннесси Дж. Принципы организации управления фирмой. — М.: «МТ Прогресс», 2001. С. 502.

⁶ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: М.: Гардарики, 2003. С. 127.

⁷ Лафта Дж. К.Менеджмент. М.: КноРус, 2002. С. 247—248.

⁸ Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. М.: Экономика, 2001. С. 348.

⁹ Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебнопрактическое пособие. Изде 2е. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: «МарТ», 2004. С. 240.

¹⁰ Там же. С. 226.

¹¹ Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж.Стратегический менеджмент / Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. С. 268.

¹² Там же. С. 301.

Версия для печати