Лидерство на рынке: российские или зарубежные компании?
Российский розничный рынок быстро растет и скоро составит один триллион долларов. Кто поделит триллион долларов: отечественные или зарубежные компании? Данный обзор сфокусирован на экономических и маркетинговых аспектах данной проблемы.
Цена вопроса в России — один триллион долларов
Если взять начало российского рынка в 1990 г., то просто поразительно, с чего стартовал рынок. За весь 1990 г., 365 дней в году, 150 миллионов человек смогли купить товаров и услуг всего лишь на 16—17 млрд. долл.
Для сравнения: объемы продаж крупнейших компаний Wall Mart, Procter&Gamble и других составляет десятки миллиардов долларов в год. Получается, в 1990 г. все россияне потратили гораздо меньше, чем зарабатывает одна мировая корпорация.
Буквально за несколько лет динамика российского рынка резко возросла. Что же произойдет в 2003 г.? А в 2003 г. даже пессимистичные прогнозы показывают — Российский розничный рынок составит более 300 млрд долл. Другими словами, в 2003 г. каждый день в среднем в России тратится по миллиарду долларов наличными. Это — крупнейший скачок. И недаром многие экономисты считают последние годы переломными для России.
Оценки показывают — скоро, примерно в 2010 г., российский розничный рынок вполне может составить один триллион долларов годовых продаж. При жизни нашего поколения в России может сложиться триллионный долларовый рынок. Много это или мало? Крупнейший в мире рынок США в 2003 г. составляет около 4 трлн долл. Другими словами: Россия примерно в 2010 г. войдет в число крупнейших рыночных экономик мира.
В этой ситуации крайне обостряется вопрос: кто же имеет больше шансов стать лидером на российском рынке, кому могут достаться эти деньги?
Основные шансы стать и остаться лидерами на российском рынке имеют прежде всего зарубежные компании. Это компании-лидеры не только в России, но и в Европе, Америке, Азии. Это такие известные компании, как «Филипп Морис», «Нестле», «Пепси-Кола» и многие другие.
Сотни и тысячи российских компаний в большинстве случаев будут конкурировать
- за 20—30% рынка на малых нишах;
- или на небольших узкоспециализированных рынках.
Именно на нишах в 20—30% рынка будет сконцентрировано большинство российских предприятий. Есть еще один вариант для российских компаний — это поиск маленьких, узкоспециализированных рынков. Такие рынки требуют специальных, зачастую больших усилий и при этом малы. Поэтому крупным зарубежным компаниям неинтересно туда инвестироваться.
Закономерности лидирующих мест
Если посмотреть на развитые рынки, то можно увидеть любопытную закономерность (рис. 1).
Рирунок 1. Закономерности лидирующих мест
В традиционных рынках первый лидер держит до 40 процентов рынка, лидеру номер два достается около 20 процентов и соответственно третьему лидеру — 10% рынка. При переходе от конкурента к конкуренту происходит уменьшение доли компании в два раза. Таким образом, мы видим основное рыночное правило — правило удвоения долей компаний на рынке. Это связано со многими факторами, прежде всего с финансовыми ресурсами, которые вовлечены в борьбу.
Таких примеров много, в том числе и в России. Например, на рынке виски — абсолютный лидер Johnie Walker — его доля составляет около 40 процентов в зависимости от года или страны. Аналогичный пример показывает марка Baileys на рынке ликеров. Нужно помнить — каждый год на рынок выходят десятки и сотни новых компаний. Эти компании конкурируют между собой на оставшихся 30—40% рынка. Получается три компании-лидера наверху, а внизу сотни конкурентов, примерно по 0,2% рынка на одного игрока.
Сверхконкуренция конца ХХ века привела к слегка изменившейся ситуации. Лидер № 1 в большинстве случаев уже не может удержать 40% рынка — он скатывается минимум до 30%. Ниже тридцати — это редкие, исключительные ситуации. На второе рыночное место приходится по правилу удвоения 15%. Третье место, соответственно, около 7—8% рынка. На третьем месте уже может быть и два, и три, и в некоторых случаях до четырех конкурентов одновременно. Естественно, на оставшиеся 30% рынка снова приходятся сотни и сотни компаний.
Что же происходит в России на сегодняшний день? В некоторых отраслях, особенно на региональных рынках, явные лидеры еще не выделились и несколько компаний могут иметь равные доли по 15—20% — ситуация в изменении. На рынке можно наблюдать ситуацию, когда существуют операторы с одинаковыми силами, и потом кто-то из них вырывается вперед.
Например, торговля бытовой техникой и электроникой. В 2002 г. основные операторы этого рынка имели каждый около 20% в Москве. Это «М.видео», «Мир» и другие компании. В 2003 г. «М.видео» резко вырвался вперед, уходя на 25% рынка и более. Соответственно, другие розничные сети начинают терять, а «М.видео» приближается к 30%, тем самым становясь номером один на Московском рынке.
Другая ситуация, которая существует на рынках, в том числе и на рынке России, это монополизация. Существуют товарные отрасли, где одна компания продает и контролирует до 70—80% товарной группы. Классика жанра — это компания Microsoft на рынке операционных систем и программ для офисных приложений. Другой вариант — компания Wreagly's, до 70% рынка жевательной резинки. Пример от России — это Сбербанк, которому принадлежит 70—80% рынка финансовых банковских услуг. Остальные банки в России соответственно делят между собой 20—30% рынка.
Другими словами, можно внести определение: Компания может считаться одним из лидеров, имея долю на рынке от 8 до 30%.
Таких компаний в каждой отрасли не более 3—5.
Силовые точки компании — маркетинг, менеджмент, финансы
С помощью каких усилий и ресурсов компания ведет свой бизнес? Структуру компании можно разделить на три части (рис. 2).
Рисунок 2. Силовые точки компании, неполный список
Финансы
Основная точка отсчета в финансовом блоке предприятия — это инвестиции. Прежде всего нужны дешевые и долгосрочные кредиты. Кредиты не более 10% годовых на срок от 5 лет и выше. Такие кредиты сегодня в 90% недоступны ни одному российскому предпринимателю.
Кредиты меньше пяти лет неинтересны: компания не успеет запустить производство, не успеет построить заводы, не успеет запустить дистрибуцию, не успеет сделать практически ничего для развития продаж и возврата инвестиций. В идеале, кредитное плечо должно быть продлено до 10 лет, тогда можно считать, что компания опирается на крепкий финансовый фундамент.
Инвестиции выше 10% и меньше 5 лет можно считать кратковременными инъекциями. Сильного влияния на бизнес, кроме как на старт, они не окажут. А кроме старта надо еще много и долго работать. Безусловно, в этот блок входит много других параметров:
- корректный бухгалтерский учет;
- точный учет и корректное планирование продаж;
- оценка финансовых потоков;
- и другое.
Менеджмент
Это большое поле и имеет пять основных аспектов.
Первый аспект — большой объем производства.
Второй аспект — профессиональные технологии. Это уже доступно, но стоимость составляет от 10 миллионов долларов и выше. Здесь идет речь о таких параметрах, как производственные линии, разработка собственных технологий и покупка чужих, разработка и тестирование продуктов, и другое.
Третий аспект — постоянное обучение персонала. Это только входит в практику российских компаний. Ведь речь идет о регулярном обучении персонала среднего и высшего звена не менее двух-трех недель ежегодно плюс обучение ключевых специалистов. Такие программы обучения стоят сотни тысяч долларов в год и выше.
Четвертый аспект — зарплаты. И дело не только в том, что хорошие специалисты стоят дорого. В целом, включая рядовой персонал, компенсационный пакет у зарубежных компаний выше, чем у российских.
Пятый аспект — зрелость бизнес-решений. Это ключевой аспект. Накопленный опыт ошибок, когда человек интуитивно чувствует, что просто сказать: «Я лучше всех» и запустить сто миллионов рублей, это еще не признак ближайшей победы на рынке.
Маркетинг
Здесь можно выделить четыре основных параметра. К сожалению, все эти параметры в большинстве своем отсутствуют у российских компаний.
Знание рынка
Те, кто работал с зарубежными компаниями, прекрасно знают, что зачастую, прежде чем открывается первый офис, прежде чем приехали первые эмиссары в страну, специалисты закупают и заказывают маркетинговую информацию. Только после изучения рынка принимается решение об открытии офиса в зарубежных компаниях. После чего каждый год проводятся многочисленные маркетинговые исследования и тестирования.
Объем ежегодных затрат на маркетинговые исследования в крупнейших компаниях составляет от сотен тысяч до миллиона долларов и больше. Российские компании действуют чаще наоборот. Сначала начинаются продажи, а потом уже изучается рынок. Это приводит к многочисленным ошибкам как в разработке продуктов, так и в рекламе и в других ключевых рыночных решениях.
Большой объем инвестиций в рекламу
На сегодняшний день лидеры рынка тратят на рекламу десятки миллионов долларов ежегодно, для того чтобы проникнуть в самые отдаленные уголки России. В ряде случаев рекламные расходы на первом этапе проникновения в рынок могут составлять десятки процентов, до 60—70% (!) от текущего объема продаж. Российские компании такого себе позволить не могут.
Широкая дистрибуция
В рамках России под термином широкая дистрибуция следует понимать постоянное присутствие товаров в торговых точках, осуществляющих от 50 до 60% всех продаж. Это громадные затраты. Их еще труднее сосчитать и по разным экспертным оценкам они составляют от десятков до сотен миллионов долларов.
База решений
Одним из весьма специфических и важнейших элементов маркетинга является накопленный опыт. Ведь любые книги и исследования полны данных о том, что происходит в других компаниях или на рынке. Одно и то же решение может приводить к разным результатам в продажах у разных компаний и даже у одной и той же компании в разных регионах или в разное время. Этот опыт накапливается только путем собственных проб и ошибок и поэтому стоит весьма дорого.
У большинства зарубежных компаний существует такой опыт как в формализованном виде разнообразных инструкций, описаний и прочее, так и в неформализованном виде — опыте менеджеров, правил и иногда даже некоторых легенд и историй.
Стоимость ведения бизнеса для лидера
Другими словами, если сложить не все, а только названные параметры расходов, то получается пакет объемом 200 млн. долл. и более для профессионального развития бизнеса и захвата рынка. Такие расходы себе могут позволить
- компании с большими продажами от 800 млн. долл. в год и более;
- компании, имеющие возможность взять кредиты в сотни млн долларов на 5—8 лет.
При этом большинство российских компаний имеют продажи от десятков до 100—200 млн. долл. в год. (Здесь речь не идет о сырьевых гигантах России — там возникают другие проблемы.)
В качестве примера — трудно назвать и зарубежную компанию, которая первые годы работает на российском рынке прибыльно. Первые от 8 до 10 лет компания, как правило, терпит убытки в десятки миллионов долларов ежегодно. Очевидно, захватив лидирующую долю на рынке, компания быстро возвращает вложенные средства. Ведь скоро рынок России составит триллион долларов и больше!
Именно поэтому в начале данной части и было сказано о необходимом условии лидирующего бизнеса — длинный и дешевый кредит. Кредит нужен, чтобы построить правильный менеджмент, правильный маркетинг, правильную дистрибуцию и правильные товары на рынке. Для этого нужны гигантские инвестиции, много лет работы. Это основной аргумент.
Как это ни банально прозвучит, но здесь стоит вспомнить фразу, приписываемую Джону Рокфеллеру:
Когда я был молодым и глупым я считал, что все решают деньги.
Когда я стал старым и мудрым, я понял — так оно и есть.
Специфика конкуренции
Далее сконцентрируем внимание на специфике условий конкуренции (рис. 3).
Рисунок 3. Специфика конкуренции
Одна из некоторых ошибок российских предпринимателей заключается в следующем. Порой российские менеджеры и предприниматели считают, что если нет финансов, то сделаем ставку на классные мозги. Думают: если знакомый дизайнер нарисует такую упаковку, что компании Mars даже и не снилась, то мы вырвемся вперед в конкурентной борьбе. И будет самый классный маркетинг, мы — самые классные менеджеры, и поэтому можно обыграть конкурентов.
Закон рынка суров: конкуренция возможна только между компаниями, которые равны по своим ресурсам и возможностям в каждом из блоков Маркетинг—Менджмент—Финансы. Компания, за которой стоит миллион долларов не может конкурировать с той, у которой миллиард. Соответственно это касается и уровня маркетинговых решений и менеджмента. Что более интересно, эта конкуренция развивается снизу вверх. Например, компания с лучшими финансами, но худшим менеджментом и маркетингом всегда обыграет компанию, в которой великолепный менеджмент, лучший маркетинг, но меньше финансов. Аргументов много, и один из них прост: сегодня легко копируется практически любое организационное и маркетинговое решение в срок от трех до шести месяцев. Такие случаи известны и в Америке, и в Европе, и в России.
Агентство Качалов и Коллеги проанализировало инвестиции крупнейших игроков за последние несколько лет (рис. 4).
Рисунок 4. Крупнейшие игроки на рынке и их инвестиции, обзор прессы
С каждым годом цена входного билета первоначальных инвестиций только увеличивается.
Возьмем рынок растительного масла, который сегодня переживает очень интересные времена. На нем сегодня отсутствует мировой лидер, компания Cargill, которая только в 2003 г. заявила о начале работы на российском рынке масла. Она объявила об инвестициях в 100 млн. долл. для первого шага.
Учитывая, что сегодня емкость основных рынков массовых товаров в России составляет в среднем 2 — 4 млрд. долл. в год, а необходимый объем инвестиции составляет от 100 до 200 и более млн. долл., можно получить интересную зависимость для расчета инвестиций в случае компании-лидера.
Можно сказать: если компания поставила целью занять лидирующую позицию на рынке, и не просто занять, а и удержать, то необходимы инвестиции в районе 2—5% от емкости всей товарной группы в целом.
Возможные сценарии для российского бизнеса
Рассмотрим возможные условия, с помощью которых можно попытаться российскому бизнесу занять и удержать лидирующие позиции (рис. 5).
Рисунок 5. Условия удержания лидирующих мест и другие сценарии
Три ключевых условия для формирования бизнеса компании-лидера:
- Компания должна иметь инвестиции в размере 2—5% от объема рынка данной товарной группы. Это на сегодня — сотни миллионов долларов. И это только как входной билет.
- Эти инвестиции должны быть получены на большой срок: от 8—10 лет.
- Менеджмент компании должен уметь принимать зрелые и профессиональные бизнес-решения.
Есть еще один момент, который я выношу за рамки. В 60—80-е гг. 20 века многие японские и азиатские компании столкнулись с той же проблемой, что и российские компании сегодня. Им надо было выдержать конкуренцию с европейскими и американскими компаниями. Успехи, которые были у восточного бизнеса, были обязаны в том числе и большому участию государственного капитала в корпорациях Юго-Восточной Азии и Кореи.
Например, борьба с мировым лидером в программном обеспечении компанией Microsoft. Один из последних проектов, так называемый красный Windows, это разработка операционной системы, которая финансируется двумя правительствами: Китая и Японии. Другими словами, для того, чтобы бросить вызов одной лидирующей корпорации, нужно объединить усилия двух государств. Только это позволит создать условия для разработки и маркетинга аналогичного конкурентоспособного программного продукта.
Другой пример — история одного из лидеров табачной индустрии R.J.R. Tobacco. Все международные операции этой компании, включая марки Camel, Winston, Salem и другие, были выкуплены японской компанией JTI. Маленький нюанс: половина капиталов компании JTI принадлежит японскому правительству. Только на этих уровнях возможна конкуренция между мировыми лидерами на сегодняшнем рынке. Альтернатива — небольшой локальный бизнес от 100 до 300 млн. долл. и ограниченный сегмент рынка.
Если попытаться расставить приоритетность, то только с вероятностью не более 20% российский бизнес может занять лидирующие места на собственном рынке. Такие примеры есть уже сегодня.
Великолепные примеры, которые можно изучать, это «Вимм-Виль-Данн», «Эльдорадо» и другие компании. Но их мало, можно перечислить по пальцам. Остальные десятки и сотни примеров лидирующих компаний на российском рынке не принадлежат России. Если не пытаться удержать лидирующие позиции и не пытаться довольствоваться локальным бизнесом, какие варианты у российского бизнеса остаются еще? Это продажа собственного бизнеса полностью. В таком случае предприниматели получают премию за то, что они начали вести этот бизнес. Другой вариант — работа под чужой торговой маркой, франшизой, когда под чужой маркой осуществляется быстрый вход в продажи и предприниматель теряет самостоятельность.
В заключение притча, текст которой висел перед входом в кабинет президента одной крупнейшей американской корпорации:
Где-то далеко-далеко, в Южной Африке, каждый день просыпается большой и сильный лев, и он понимает, что каждый день он должен быстро-быстро бежать, чтобы догнать очень быструю лань. Потому что если он не догонит ее, то умрет с голоду. Каждое утро, где-то в Южной Африке, просыпаясь по утрам, маленькая быстрая лань понимает, что сегодня она должна быстро-быстро бежать. Потому что если она не будет быстро бежать, ее догонит большой и сильный лев и съест. Я желаю всем, и крупным, и малым компаниям каждое утро, каждый день знать: чтобы выжить и добиться успеха всегда надо быстро-быстро бежать.
