Библиотека управления

Приключения маркетинга в России (Продолжение)*

Александр Ильин, Алексей Кухарчук Е-mail: alil@online.ru

Оглавление


17. Маркетинг в антикризисном управлении2

17.4. Маркетинг в системе арбитражного управления

17.4.2 Планирование маркетинга. Разработка программ в области маркетинговой деятельности

Планирование в области маркетинга можно разделить на две части: тактическое маркетинговое планирование (ТМП) и стратегическое маркетинговое планирование (СМП). Тактика планирования в сфере маркетинга связана с необходимостью принятия управленческих решений относительно того, кто будет продавать, что, где, кому, в каких количествах и каким образом3. Мы неоднократно указывали, что для систематизации проблем, которые возникают в процессе тактического маркетингового планирования, удобно пользоваться таким понятием, как «комплекс маркетинга» (marketing mix). Согласно распространенной идее McCarthy (1961) в комплекс маркетинга, который еще называют маркетинговый набор, маркетинговая смесь или маркетинг микс, следует включить 4 основных элемента: Товар (Product), Цена (Price), Способ реализации (Place) и Способ продвижения (Promotion). По первым буквам элементов указанных комплекса маркетинга в английском варианте идею McCarthy называют концепцией четырех Р4.

При изложении Приключений мы последовательно придерживались идеи «комплекса в комплексе», согласно которой каждый из элементов комплекса маркетинга тоже является комплексом, т. е. набором, состоящим из нескольких элементов (рис. 17.4.2.1). При этом каждый последующий элемент снова является комплексом и т. д. В шестнадцатом разделе «Приключений» на рисунке 16.3.1 показано, что комплекс маркетинга может включать в себя 4 уровня классификации входящих в него элементов5.

С учетом сказанного управление комплексом маркетинга, а следовательно, и тактическое управление в сфере маркетинга можно представить в виде следующей схемы: выбор целевого рынка ® проведение маркетингового исследования ® анализ результатов ® формирование комплекса маркетинга. Различные варианты реализации такой схемы представлены на рис. 17.4.2.2.

Рисунок 17.4.2.1 Концепция «комплекса в комплексе»

К сказанному следует добавить, что поскольку управление (или менеджмент) включает в себя планирование как составную часть, то и ТМП является составной частью тактического управления в сфере маркетинга. Поэтому ТМП может быть достаточно точно определено как планирование элементов комплекса маркетинга, которое, естественно, необходимо рассматривать в связи с мероприятиями по выбору сегментов рынка, проведению маркетинговых исследований, обработки полученных данных и т. д.

Рисунок 17.4.2.2 Альтернативные подходы к тактическому управлению в сфере маркетинга

Арбитражное управление не привносит каких-либо существенных новых идей в принципы тактического маркетингового планирования. Чего не скажешь о стратегическом маркетинговом планировании, которое в рамках концепции арбитражного управления подвергается существенным изменениям. При этом сама идея применения к предприятиям той или иной процедуры банкротства означает не что иное, как узаконенное вмешательство в стратегический менеджмент предприятия. Поясним данный тезис.

Ранее мы указывали, что существуют 14 видов основных стратегий коммерческих организаций:

  1. Концентрированный рост (увеличение доли рынка).
  2. Углубление рынка.
  3. Развитие продукта.
  4. Разработка новых продуктов (инновация).
  5. Вертикальная интеграция.
  6. Горизонтальная интеграция.
  7. Концентрированная диверсификация.
  8. Конгломератная диверсификация.
  9. Реорганизация (реструктуризация).
  10. Продажа бизнеса.
  11. Ликвидация.
  12. Создание совместных предприятий.
  13. Создание стратегических альянсов.
  14. Создание консорциумов.

Уже на стадии наблюдения, которая является начальным этапом6 банкротства любого предприятия, некоторые из перечисленных стратегий не могут применяться. Это следует из пункта 3 статьи 64 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)»7. Нормы данного пункта определяют, что на стадии наблюдения органы управления предприятия-должника не вправе принимать решения

  • о реорганизации, под которой законодатель понимает слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование;
  • о ликвидации;
  • о создании юридических лиц или об участии должника в иных юридических лицах;
  • об участии в ассоциациях, союзах, холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах и иных объединениях юридических лиц.

Сказанное означает, что с момента введения процедуры наблюдения предприятие-должник не может осуществлять следующие стратегии: вертикальную и горизонтальную интеграцию, концентрированную и конгломератную диверсификацию, продажу бизнеса, ликвидацию, создание совместных предприятий, создание стратегических альянсов, создание консорциумов.

Ограничения на использование тех или иных стратегий имеют место и в последующих процедурах банкротства, таких как внешнее управление и конкурсное производство (табл. 17.4.2.1).

Таблица 17.4.2.1 Основные стратегии в процедурах банкротства

Заметим, что на стадиях финансового оздоровления и внешнего управления разрешено следовать практически всем стратегиям, за исключением ликвидации. В конкурсном производстве главной стратегией становится ликвидация, хотя допускается также и продажа бизнеса. Среди стратегий, разрешенных в конкурсном производстве, мы выделили еще и реорганизацию (реструктуризацию). Однако в данном случае реструктуризация должна рассматриваться не как самостоятельная стратегия, а лишь как набор промежуточных действий, предшествующих ликвидации или продаже бизнеса. Также отметим, что действующий закон о банкротстве (ст. 146) допускает возврат из конкурсного производства во внешнее управление, что следует учитывать в вопросах стратегического планирования. Отметим также, что за свободу выбора стратегий на стадиях финансового оздоровления и внешнего управления предприятию приходится расплачиваться ограничениями полномочий органов управления. В частности, при проведении процедуры финансового оздоровления свобода предприятия в выборе той или иной стратегии является во многом формальной, так как почти все сделки предприятия, связанные с принятием стратегических решений, должны быть согласованы административным управляющим и/или собранием (комитетом) кредиторов. Что касается стадии внешнего управления, то здесь предприятию-должнику предоставляется наибольшая свобода действий, однако на данной стадии руководитель должника и вовсе отстраняется от занимаемой должности, а все бразды правления переходят к внешнему управляющему, который и будет принимать решение в области стратегического менеджмента вообще и стратегического маркетингового планирования в частности.

Вообще предприятие, как юридическое лицо, как субъект гражданского права, представляет собой единство двух элементов — «человеческого элемента» (это — учредители, участники юридического лица, собственники его имущества, руководитель и другие органы управления юридического лица и его персонал) и имущественного элемента (комплекс имущественных прав, имущество, находящееся в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении юридического лица). Юридическое лицо существует, сохраняет свою «личность», пока и поскольку существуют оба этих элемента8. На стадиях наблюдения и финансового оздоровления это единство имеет место. Хотя налицо изменение отношения к должнику публики, конкурентов, партнеров и всего общества в целом. Но на стадиях внешнего управления и конкурсного производства первый элемент, первая составляющая юридического лица либо совсем отсутствует, либо проявляется очень слабо. И даже если юридическое лицо восстановит свою платежеспособность, и производство по делу будет прекращено, то фактически появляется новое предприятие, новые идеи и новый маркетинг.

17.4.3 Маркетинговый анализ развития отрасли и региона

Объединение в одном заголовке таких понятий, как «отрасль» и «регион» является, на наш взгляд, неоправданным. Не надо быть большим специалистом, чтобы понять, что эти два понятия абсолютно различны. Регион — это географическое понятие, которое относится, скорее, к вопросам формирования и функционирования рынков. Отраслью называют совокупность продавцов или производителей однотипных товаров или услуг. Отрасль, как правило, не привязана к какому-либо региону. Более того — это за последние несколько десятков лет появились так называемые глобальные отрасли, которые вообще позиционируются вне стран и континентов. Единственное, что объединяет указанные понятия, так это то, что они являются «внешними» по отношению к отдельно взятому предприятию. Однако это не единственный подводный камень, таящийся в рассматриваемом вопросе программы. Также следует отметить, что ее составители указывают не на отрасль и регион, а на анализ некоего их «развития». Что под этим подразумевается, не вполне ясно. Чтобы обойти этот подводный камень, мы в своем дальнейшем изложении будем как бы не замечать слова «развитие».

Отрасль

Говоря о маркетинговом анализе отрасли, составители программы, по-видимому, имели в виду отрасль, к которой относится предприятие (должник). Поэтому в первую очередь следует определить, к какой отрасли относится интересующая нас фирма. Зачастую неправильное представление о том, к какой отрасли относится то или иное предприятие, может служить источником кризиса. Существуют два классических тому примера9 ХХ века. Первый относится к спаду в железнодорожном сообщении, когда фирмы, эксплуатирующие железные дороги, упустили из своего видения тот факт, что они оказывают транспортные услуги, и позволили на определенном этапе своего развития отдать своих клиентов в руки альтернативных транспортных компаний. Второй пример — это спад в киноиндустрии, который во многом был основан на экспансии телевидения. Однако основной причиной спада в кино считают тот факт, что производство и показ кинофильмов были отнесены к некой специфической отрасли или к киноиндустрии, хотя на самом деле бизнес, связанный с кино, в первую очередь является индустрией развлечений.

Определив отрасль, можно анализировать ее так, как это интересно предприятию. Пути и способы анализа отрасли многообразны. Мы считаем полезным в нашем изложении остановиться на таком понятии, как отраслевой бенчмаркинг. Идея бенчмаркинга заключается в сравнении показателей предприятия с таковыми, существующими в отрасли или отдельных ее частях. Выбор показателей, по которым будет проведено сравнение, целиком зависит от воли и желаний тех, кто планирует и проводит бенчмаркинг. Можно сравнивать, к примеру, производительность труда, объем выпускаемой продукции, цены и т. д. Объектов сравнения два. С одной стороны — это само предприятие, а с другой — некое отраслевое звено (какое-либо предприятие отрасли, группа предприятий, вся отрасль и т. д.).

Если в результате сравнения выясняется, что имеется существенное отличие (вариация) между объектами сравнения по выбранным показателям, то следующим шагом в бенчмаркинге будет попытка обнаружить причины выявленного различия.

После обнаружения причин возникновения вариации руководство компании, которая использует в своей деятельности бенчмаркинг, должно решить, какие управленческие действия следует предпринять. Сказанное в виде схемы было представлено нами ранее на рисунке 7.5.1, который мы повторяем в нашем изложении.

Рисунок 7.5.1 Схема бенчмаркинга

Сказанное о бенчмаркинге можно представить в виде формул10. Предположим, что предприятие проводящее бенчмаркинг хочет сравнить показатель своей деятельности, который мы обозначим Всобств, с таковым в среднем по отрасли, который мы обозначим Вотр.Тогда формулу бенчмаркинга можно записать в виде:

Всобств = Вотр + F(р1, ...рn), (1)

где F(р1, ...рn) — это функция, а ее аргументы р1, ...рn являются набором характеристик деятельности предприятия. Причем данные характеристики могут принимать, как числовые, так и качественные значения. Целью бенчмаркинга является решение обратной задачи, то есть определение набора р1, ...рn. Определив данные параметры, можно при помощи управленческих мероприятий их изменить, добившись тем самым изменения в нужную сторону показателя Всобств.

Важно учитывать тот факт, что объектом сравнения могут в принципе быть любые предприятия, как плохие, так и хорошие. Резонно предположить, что сравнение с аутсайдерами окажется полезным. Поскольку для принятия управленческих решений важно знать, за счет каких факторов отстающие организации терпят неудачи, или по какой причине фирма, которая прибегает к бенчмаркингу, оказалась впереди (это важно знать, чтобы «случайно» не растерять конкурентные преимущества).

Для целей антикризисного управления важным является тот факт, что результаты бенчмаркинга могут быть и отрицательными. В этом случае вполне возможно, что единственно правильным управленческим решением будет продать бизнес или ликвидировать предприятие.

Добавим, что объектом сравнения в бенчмаркинге может быть плановое состояние фирмы11. Мы уже указывали, что полезным может оказаться анализ вариаций, полученных при сравнении плановых и фактических показателей деятельности предприятия. Такой способ сравнения мы назвали «внутренним бенчмаркингом»12.

Регион

Если говорить о маркетинговом анализе региона как сегмента рынка, то здесь следует исходить из общей схемы управления комплексом маркетинга, показанной на рисунке 17.4.2.2. Применение указанной схемы, когда сегментирование осуществляется по географическому (региональному) признаку имеет свои особенности. В частности, анализ территории предполагает получение ответа на ряд специфических вопросов. Среди возможных вопросов выделим следующие:

  • Существует ли государственная или региональная политика контроля цен для выбранной категории товаров/услуг?
  • Какова региональная политика в области налогообложения?
  • Имеется ли практика предоставления льгот и преференций в части региональных налогов и сборов?
  • Какой уровень покрытия регионального рынка необходим?
  • В какой степени существует зависимость спроса на товар, выпускаемый предприятием, от местоположения?
  • Какие основные каналы продаж (дистрибуции) используются (можно использовать) в регионе?
  • Какие характеристики каналов продаж в регионе с позиции их целей и задач, структуры и менеджмента?
  • Какие способы продвижения, в частности рекламы, эффективны в выбранном регионе?

Список вопросов может быть неограниченно продолжен в зависимости от типа предприятия, выпускаемого им товара и других параметров, специфических для каждого конкретного случая.

Продолжение раздела 17 в следующем номере.


Сноски
    * Начало см.: ПМ, № 56—61, 63—66, 68, 70—73.
    2 Начало раздела 17 см. ПМ № 75 (5), 2003. С. 2—6.
    3 ПМ, № 58 (12), 2001. С. 9.
    4 Там же. С. 10.
    5 ПМ, № 72 (2), 2003. С. 5.
    7 Закон «О несостоятельности (банкротстве)» № 127 ФЗ от 27 сентября 2002 года/ Российская газета, 2 ноября 2002 г.
    8 Семина А.Н. Банкротство: Вопросы правоспособности должника — юридического лица. М.: Экзамен, 2003. С. 62.
    9 Michail J. Baker, Editor, Marketing Book, Fourth Edition (Oxford: Butterworth Heinemann, 2001), 6.
    10 ПМ № 3 (61), 2002. С. 7.
    11 J.Arnold. Accounting for management decisions. Prentice Hall, 1996, p. 314.
    12 ПМ № 1(60), 2002. С.7.