Кадровая политика компаний, работающих на мебельном рынке

Журнал "Практический маркетинг" - №1 1999

В компании "АГЕНТСТВО КОНТАКТ" 22.12.98г. состоялось очередное заседание пресс-клуба "Перспективные контакты", посвященное положению персонала мебельного рынка.

1.Введение

Отделом консалтинга ЗАО "АГЕНТСТВО КОНТАКТ" в конце 1998г. проводилось исследование кадровой политики компаний, ведущих свою деятельность на мебельном рынке России.

Мебельный рынок был выбран для исследования как сегмент общего рынка потребительских товаров, на котором, к настоящему времени, четко сформировалось разделение по товарным и ценовым группам, произошла специализация компаний и определилась группа компаний-лидеров.

Участвовать в исследовании были приглашены компании (всего более 60), работающие на различных сегментах данного рынка, имеющие развитую систему розничной торговой сети (не менее 3-х магазинов-салонов в Москве, за исключением крупных торговых центров) и оптовой торговой сети (в т.ч. имеющие дилерскую сеть и региональные филиалы).

Исследование проводилось методом опроса и заполнения анкеты директорами компаний, руководящими сотрудниками и менеджерами, ответственными за вопросы работы с персоналом (такими как руководители кадровых служб и департаментов, менеджеры по работе с персоналом).

Из всех приглашенных к исследованию компаний 22% отказались принять в нем участие, под предлогом "неактуальности" темы исследования в своей работе. Их представители расценили вопросы кадровой политики в своих компаниях как полностью решенные. При этом следует отметить, что в 73 % случаев в штате этих компаний отсутствуют специалисты по работе с персоналом, в отличие от компаний, проявивших интерес к исследованию, где в большинстве случаев (60 %) работой с персоналом занимаются соответствующие специалисты и кадровые службы.

Отношение к работе с персоналом является показателем уровня управления персоналом в компании. Фактически на каждом из затронутых сегментов мебельного рынка среди 2-3 крупных и конкурирующих компаний было отмечено прямо противоположное отношение к актуальности вопросов работы с персоналом. В одних случаях руководство компанией сосредотачивалось на стратегии сбыта и больших вложениях в закупки и рекламу, в других случаях успех был достигнут во многом за счет грамотно построенной системы работы с персоналом (в т.ч. подбора, обучения, расстановки и стимулирования персонала). При этом просматривается интересная тенденция. Компании, уделяющие развитию и обучению своих сотрудников достаточное количество времени, поддерживают лидирующее положение на рынке за счет профессионализма и успешности своих сотрудников. Противоположным примером могут служить компании, не уделяющие внимания подбору и развитию персонала, но зато направляющие большое количество денежных средств на рекламу своей продукции.

Данное исследование в очередной раз показало, что компании, являющиеся лидерами на рынке или стремящиеся занять ведущие позиции, либо имеют развитую систему работы с персоналом, либо стараются такую систему создать. Среди участников исследования это особенно заметно у молодых компаний, которые работают на рынке немногим более 1,5-2-х лет, однако за это время заняли прочные позиции. Вопросы управления персоналом в этих компаниях входят в число первоочередных задач, волнующих руководителей.

Около 50 % компаний-участников исследования начали свою деятельность в период 1991-93 гг., т.е. в период становления рынка потребительских товаров, 25 % – в период 1993-95 гг. (период активного развития данного рынка) и около 25 % существуют на рынке немногим более 1,5-2-х лет.

Результаты исследования кадровой политики компаний представлены в отчете по шести основным направлениям:
1) Работа с организационной структурой управления.
2) Аттестация и оценка персонала.
3) Подбор персонала.
4) Введение новых сотрудников в компанию.
5) Обучение персонала.
6) Ведение управленческого учета в компании.

2.Работа с организационной структурой управления

В основе развития любой компании лежит ее Бизнес-План, разработанный с учетом особенностей и возможных изменений рынка. В соответствии с Бизнес-Планом развивается весь технологический процесс деятельности компании. Организационная структура управления (ОСУ) является формой, в которой развивается этот процесс. Каким бы ни был процесс, он все время изменяется, в то время как функции и подчиненность работников должны быть однозначно определены и оставаться неизменными как можно дольше.

Время от времени накапливаются противоречия между процессом и формой, которые начинают сдерживать процесс, а их решение требует изменения ОСУ. Если же ее своевременно не изменить, то это всегда приводит к снижению эффективности работы компании. Именно поэтому стратегия успешного руководства компанией предполагает уделять большое внимание работе с организационной структурой управления. Только в 12% компаниях-участниках исследования за весь период со времени создания не проводилась никакая работа со структурой. Во всех остальных компаниях совершенствование организационной структуры управления проводится с определенной периодичностью, которая показана на диаграмме в сравнении со сроками работы компаний на рынке.

На диаграмме 1 хорошо видно, что больше половины компаний, принявших участие в исследовании, проводят совершенствование своей организационной структуры управления 1 раз в год и чаще. При этом наибольшая потребность в подобной работе испытывают две группы компаний. В первой группе молодые, недавно образовавшиеся компании, которые находятся на стадии развития и им приходится постоянно совершенствовать свою организационную структуру управления.

Ко второй группе относятся компании, проработавшие на Российском рынке 5 и более лет и имеющие потребность в работе со структурой управления, которая вызвана желанием не просто удерживать свои позиции на рынке, но и развиваться.

Однако специалисты утверждают, что любая сильная потребность может привести к негативным последствиям. Компании, которые почти ежемесячно проводят совершенствование своей организационной структуры управления, сложно назвать успешными в этом вопросе. Скорее всего, этой работой занимаются не специалисты. По оценкам экспертов профессионал проводит серьезное совершенствование контролируемой им структуры один раз в два года. Кто же в основном занимается такой работой?

Данные исследования свидетельствуют, что на мебельном рынке руководство компаний начинает отходить от принципа "самодостаточности". В 18 % из изученных компаний к данной работе привлекаются менеджеры по персоналу, в 14% – соответствующие специалисты внутри компаний; еще в 14% руководители обращались к услугам внешних консультантов. В остальных 54% компаний руководители все еще занимаются подобной работой самостоятельно, не привлекая посторонних к "святая святых" своего бизнеса – организационной структуре управления. Тем не менее в 65 % эти участники исследования высказали желание воспользоваться консультационными услугами по работе с оргстуктурами. Следовательно, у top-менеджеров растет понимание значимости организационной структуры управления для компании. Спектр запросов при этом, в зависимости от компании, меняется от потребности в разовом семинаре или короткой индивидуальной консультации до необходимости проведения глубокого совершенствования организационной структуры управления.

Диаграмма 1. Частота совершенствования организационной структуры управления

3. Аттестация и оценка персонала

Для эффективного управления персоналом компании необходима расстановка кадров в соответствии с профессиональной квалификацией, что предполагает регулярную оценку уровня персонала. Среди участников исследования только в 4% компаний не проводится такая работа, тем не менее, экспертами в них также была отмечена её необходимость. Несмотря на то, что руководителю требуются данные только оценки персонала, во многих компаниях до настоящего времени проводится аттестация, с полным оформлением всех требуемых приказов и положений. Несмотря на то, что пока еще больше половины специалистов, отвечающих за работу с персоналом, проводят по старинке аттестацию, все они планируют в будущем переход от аттестации к оценке своих сотрудников. Тем не менее процентное соотношение аттестации и оценки в исследованных компаниях выглядит в настоящее время следующим образом (Диаграмма 2).

Диаграмма 2. Процентное соотношение аттестации и оценки

1) Проведение аттестации

Этот подход представляет собой способ контроля за уровнем работы персонала. Критериями оценки сотрудника здесь являются показатели работы за определенный период, результаты собеседований и рекомендации непосредственных руководителей.

По итогам аттестации проводятся необходимые изменения в должностном положении и системе оплаты труда аттестованного сотрудника.

2) Проведение оценки

Оценка персонала проводится по специально разработанной программе, с участием членов совета директоров, руководителей структурных подразделений и менеджеров по персоналу. В ряде компаний применяются тесты, подобранные под потребности компании, деловые игры.

Аттестация или оценка во всех исследованных компаниях проводится не менее 1 раза в год. В каждом конкретном случае частота и периодичность проведения зависит от потребностей компании и должностной категории сотрудников. Наиболее часто такая работа проводится среди торгового персонала – от 4-х раз в год до ежемесячной оценки.

По результатам оценки персонала в различных компаниях получают от одного до трех портретов каждого сотрудника. Это – профессиональный, психологический и корпоративный портреты. Методы, применяемые для написания каждого портрета, очень различны и в большинстве случаев индивидуально разработаны внутри каждой компании.

Результаты опроса показали, что чаще всего в компаниях проводят оценку профессионализма сотрудников, на основании которой делается вывод об их соответствии занимаемой должности. Это объясняется тем, что формирование корпоративности и командного стиля работы в компаниях мебельного рынка, для чего необходимы психологический и корпоративный портреты, пока не воспринимаются руководством большинства компаний как необходимость.

Специалисты, ответственные за проведение аттестации и оценки работников – это сотрудники, отвечающие за работу с персоналом в компании. В состав комиссии, кроме них, обычно входят Генеральный директор, руководитель структурного подразделения, в котором работает сотрудник, руководители соседних структурных подразделений, внешние консультанты.

4.Подбор персонала

При подборе персонала в компаниях-участниках исследования используются и совмещаются несколько способов, которые представлены в диаграмме 3.

Большинство компаний совмещают одновременно несколько способов подбора, в зависимости от уровня требуемых специалистов. Подбор по рекомендациям сотрудников компании не случайно занимает последнее место (только в 27% компаний из опрошенных). Этот подход широко использовался в период 1991-95 гг., когда многие компании формировались по "семейному" принципу, однако в настоящее время он показывает свою низкую эффективность.

Привлечение специалистов с помощью публикации объявлений о вакансиях в специализированных изданиях также не удовлетворяет возросшие потребности компаний в квалифицированных кадрах, при том, что компании достаточно активно используют этот способ (41% из участников опроса). 68% компаний имеют опыт сотрудничества с агентствами по подбору персонала, при этом только 30 % из них остались не удовлетворены результатами работы (следует отметить, что во всех случаях они работали с агентствами т.н. "информационного потока"). Опыта подбора персонала через компании точечного подбора на мебельном рынке практически нет.

Если говорить про потребность мебельного рынка в персонале, то только 23% из опрошенных компаний в настоящее время (т.е. на 1998 г.) не испытывают потребности в подборе персонала. Среди других компаний спрос на специалистов распределился следующим образом (Диаграмма 4).

Данная структура спроса на специалистов обусловлена потребностями развития компаний. Планируемое увеличение объемов продаж и расширение сбытовой сети предполагает прежде всего найм торгового персонала (продавцы-консультанты, торговые представители, менеджеры по оптовой торговле) и руководителей новых структурных подразделений.

Диаграмма 3. Способы подбора персонала

5.Введение новых сотрудников в компанию

Для того, чтобы затраты и усилия на подбор персонала не пропали даром, в любой компании существует ряд мероприятий по введению сотрудников в компанию и их адаптации на новом месте работы. Работа по введению новых сотрудников проводится во всех компаниях мебельного рынка, принявших участие в опросе. При этом мероприятия, проводимые в различных компаниях, сильно отличаются друг от друга. В большинстве компаний они представляют собой процесс стажировки новых сотрудников на период испытательного срока, который включает в основном обучение по товару и ценовой политике и осуществляется под контролем руководителя соответствующего структурного подразделения – куратора (в 36% компаний) или менеджера по персоналу (в 41% компаний). В 32% компаний существуют специально разработанные программы стажировки для вновь пришедших на работу сотрудников.

Следует отметить, что данная система представляет собой скорее введение в должность, нежели ознакомление с корпоративной политикой. Корпоративный кодекс – универсальный способ введения сотрудника любого должностного уровня и регламентации его деятельности – существует только в 18% исследованных компаний и еще в 5% компаний ведется его разработка.

6.Обучение персонала

В обучении сотрудников основное внимание компании мебельного рынка уделяют профессиональной подготовке торгового персонала. Доля этих сотрудников составляет от 25 до 35 % от общей численности персонала (в среднем 30 %) и они занимают нижний уровень должностной иерархии, однако, с другой стороны, они являются реализаторами сбытовой стратегии компании в процессе повседневной работы с клиентами – оптовыми и розничными покупателями. Поэтому постоянное повышение уровня их квалификации воспринимается руководством как безусловно необходимое, хотя в 32% из опрошенных компаний обучение ограничивается занятиями по особенностям продаваемого товара. Умение работать с клиентами персонал в таких компаниях приобретает непосредственно в процессе торговли. В 68% компаний проводится обучение технике работы с клиентами. В половине из них обучение проводится регулярно (в среднем 4 раза в год) в форме тренингов по технике продаж и работе с клиентами.

Работу по развитию и обучению персонала в компании проводят в опрошенных компаниях различные специалисты. Из исследованных компаний в 23% вопросом проведения тренингов занимаются корпоративные тренинг – менеджеры, в 14% компаний – внешние консультанты, а в 63% компаний обучение проводят старшие менеджеры.

Если говорить о планах компаний мебельного рынка по развитию и обучению своего персонала на 1999г., то только одна из всех компаний, принявших участие в исследовании, не проявила желание учить своих сотрудников в будущем, считая способ обучения персонала с помощью тренингов малоэффективным. Все остальные, даже те, кто не проводят тренинги в настоящее время, планируют делать это в будущем году, т.к., по мнению специалистов, удержаться на рынке без планового, многоступенчатого обучения сотрудников будет очень непросто. Описанные выше планы хорошо иллюстрирует диаграмма 5.

Диаграмма 4. Структура спроса на специалистов

Диаграмма 5. Процент компаний, заинтересованных в обучении своего персонала

7.Ведение управленческого учета в компании

Как продолжение блока вопросов, относящихся к работе с персоналом, в исследовании было рассмотрено, как ведется учет эффективности деятельности компании в целом и по каждому конкретному структурному подразделению и каждому сотруднику.

Несомненно, каждого руководителя компании беспокоит, когда его затраты начинают расти, а выручка от реализованной продукции остается на прежнем уровне либо уменьшается. Для предотвращения такой нежелательной ситуации и существуют механизмы управленческого учета.

В результате проведенного исследования было выявлено, что почти все компании (93%) не руководствуются данными управленческого учета. Это говорит о том, что в этих компаниях не внедрены механизмы управленческого учета. На вопрос анкеты "Знакомы ли Вы с управленческим учетом?" положительные ответы дали только 7 % из всех опрошенных компаний.

Это может говорить частично о некомпетентности по данному вопросу представителей компаний, с которыми были проведены встречи, однако это не говорит о неготовности компаний разработать и внедрить у себя управленческий учет, причем 10 % компаний высказали свою готовность внедрять управленческий учет с начала 1999 года.

Необходимо отметить стремление руководства компаний получить информацию о методах разработки и внедрения, а также некоторых положительных сторонах применения управленческого учета. Практически все участники исследования высказывали потребность в индивидуальном консультировании по вопросам разработки и внедрения управленческого учета. Руководители действительно хотят научиться цивилизованно управлять компанией с помощью цифр, а не делать этого "по наитию" , как происходит управление в большинстве компаний в настоящее время.

Тем не менее, исследование показало, что развивающиеся компании еще пока не готовы к внедрению управленческого учета. Это можно отнести скорее к необходимости решения большего объема текущих задач, чем к принципиальному нежеланию руководства компаний грамотно рассчитывать эффективность деятельности и проводить материальное стимулирование сотрудников. Успешные компании уже в настоящее время предпринимают попытки по внедрению управленческого учета, однако, пока не могут это осуществить собственными силами и единодушно признаются в необходимости привлечения профессионалов в области управленческого учета. Как показало исследование, те компании, которые пытаются самостоятельно разработать и внедрить управленческий учет, чаще всего привлекают для этого некомпетентных лиц. Это связано с отсутствием на рынке большого количества специалистов по ведению управленческого учета. В результате сущность управленческого учета изменяется, и руководство остается недовольным по большей части управленческим учетом, а не лицами занимавшимися его разработкой и внедрением.

Подытоживая блок вопросов, касающихся управленческого учета, хочется отметить стремление руководства к оценке эффективности деятельности и контролю над затрачиваемыми финансовыми средствами на компании в целом, различные направления деятельности, конкретные структурные подразделения и отдельных сотрудников, а также к созданию эффективной системы материального стимулирования работников, что влечет за собой желание разрабатывать и внедрять управленческий учет в своих компаниях. Однако, это стремление пока ограничивается желанием руководства разрабатывать управленческий учет, но от момента возникновения желания до начала реальной разработки управленческого учета как показывает практика проходит значительный отрезок времени.

8.Выводы

Продемонстрированный аналитический материал по компаниям, работающим на мебельном рынке, несет в себе достаточно большой объем информации, на которую следует обратить особое внимание специалистам, занимающимся в компании работой с персоналом.

Как уже было сказано в настоящем Отчете, работой с персоналом занимаются различные специалисты, работающие в компании – начиная от Генерального директора и заканчивая техническими специалистами конкретного структурного подразделения. Многие компании только сейчас начинают задумываться о серьезной работе по подготовке и обучению персонала, повышению их профессиональной подготовки, материальному стимулированию.

Все больше внимания стало уделяться работе с организационной структурой управления компании. Становятся актуальными вопросы, касающиеся разработки и внедрения управленческого учета в компаниях.

Серьезное внимание стало уделяться вопросам психологической совместимости коллектива структурного подразделения и всей компании в целом. Положительным моментом является растущее желание самих сотрудников компаний на повышение собственной квалификации. Многие руководители уже не считают персонал только " винтиками" в механизме делового оборота компании на рынке, понимая, что этот оборот зависит во многом от личного профессионализма каждого сотрудника.

Большое внимание руководство компаний отводит повышению собственного уровня подготовки, знаний и практических навыков по работе с персоналом.

Отметив, таким образом, основные положительные результаты исследования, хотелось бы подчеркнуть, что в условиях развивающейся экономики и периодических финансовых кризисов в стране снижение активности в работе с персоналом каким-то образом обусловлено решением более серьезных для руководства компаний финансовых вопросов.

Но, как и в любой другой стране, экономические кризисы, какие бы они ни были – кратковременные или затяжные, – заканчиваются, и приходит время экономического подъема для компаний. Поэтому в такие моменты перевес будет на стороне тех компаний, которые в трудные моменты смогли не отложить на второй план вопросы работы с персоналом.

[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати