Библиотека управления

Консультант не фея, не варяг и не мудрый старец

Давид Шустерман оргконсультант, ведущий программы обучения оргконсультантов в компании «Персонал UPGRADE» (Москва)

Оглавление журнала

Многие руководители в последнее время узнали, что есть человек, который может быть им полезен, — консультант. К сожалению, из-за того, что в России практика консультирования еще недостаточно развита, вокруг консалтинга и вокруг консультантов возникает множество мифов.

Кто такой и зачем нужен организационный консультант?

Существует несколько распространенных мифов — образов консультанта:

  1. «Варяг на княжение». Человек, которого приглашают, чтобы он «быстро тут все исправил».
  2. «Мудрый старец, знающий слово». Этот тип представлений хорошо выражен фразой одного из клиентов: «А вы нам так и не рассказали, как правильно бизнес посчитать, чтобы никогда не разориться!»
  3. «Фея», которая приходит и говорит: «Все у вас хорошо, ресурсов полно!»

Эту типологию можно и продолжить. На самом деле оргконсультант не то, не другое и не третье.

Мы будем говорить об организационном процессном консультанте. Что такое процессное консультирование? Это способ мышления, представление об организации как о системе: все, что происходит в ней, рассматривается как процесс. Особенность оргконсультирования в том, что процессный консультант не дает советов, он задает вопросы — но задает их так, чтобы клиент смог увидеть ресурсы и проблемы организации, а потом сам с помощью консультанта составил программу необходимых изменений. В процессном консультировании клиент получает не готовое «экспертное» решение существующих в организации проблем, а технологию, с помощью которой он сам эту проблему может решить.

Толчком для обращения бизнесмена к консультанту является чувство неудовлетворенности чем-то. А дальше «покупают» не консультанта, а человека, потому что главным критерием выбора становится чувство доверия. Пускать чужого человека в свою организацию тяжело. При этом рассказы о предыдущем опыте консультанта не действенны — у клиента всегда будет сомнение: «Да, N понравилось, а буду ли доволен я?!» Результат еще когда будет, а контракт подписывать надо уже сейчас!

В моменте выбора консультанта, таким образом, мало рационального: решения принимаются в борьбе чувств — чувства тревоги и чувства доверия.

Клиент, который встречается с оргконсультированием впервые, ждет от консультанта чуда: «Вот придет консультант, скажет, что делать, мы сделаем — и все будет здорово!» А ведь это все — клиента: его организация, его опыт, его люди, его товар, его цели…

А консультант изначально ничего не знает про организацию, у него нет информации для выводов.

Клиент обращается к консультанту, когда его не устраивает нынешнее состояние его бизнеса и он хочет что-то изменить. Поэтому первым шагом становится выяснение, по поводу чего у руководителя тревога. Консультант с заказчиком проводят несколько встреч, чтобы выяснить задачу. В процессе обсуждения формируется представление клиента о том, что его тревожит, и представление консультанта, что за этим стоит. Но сколько бы этот этап ни продолжался, насколько проблема, о которой говорит клиент, является именно той проблемой, с которой придется работать, выяснится только после этапа диагностики, когда у консультанта появляется своя картинка организации. Здесь же, на предварительном этапе, задача консультанта — «войти в язык клиента», понять, что прячется за его словами. Если на этапе переговоров находится общий язык — это уже достижение! Но консультант не может, как фокусник зайца из шляпы, достать проблему и вмиг ее решить!

Да, существуют типовые проблемы, но в каждой организации может быть множество нюансов. Надо помнить хорошую поговорку «Дьявол прячется в деталях» — и эти детали необходимо искать.

Организация — это инструмент реализации целей:

  • лидера, который ее создает;
  • персонала, который работает внутри организации.

И, поскольку это реальные человеческие цели, они могут быть в одной организации у разных людей совершенно различными: «обеспечить семью», «иметь деньги на черный день», «чтобы внукам хватило». Целью руководителя может быть и самореализация, и даже власть как таковая. И вот в организацию приглашен консультант. Но консультант консультирует не организацию, а конкретного человека, того, у кого есть права и возможности проводить изменения, — руководителя, потому что именно цели лидера задают в управлении движение и масштаб бизнеса. Итак, руководитель хочет, чтобы его организация из состояния «один» перешла в состояние «два», которое его будет устраивать.

Значит, предметом консультирования является:

  • снятие тревоги первого лица;
  • перевод организации в состояние, которое будет устраивать.

Часто возникает вопрос, необходимо ли для этого обращаться к чужому человеку? Во многих организациях есть свои внутренние консультанты. Тут наша позиция однозначна. Наука гласит, что организация — это система, наличие некоторых взаимодействующих элементов, реализующих общую функцию. Элемент внутри системы не может оценить систему. Внутренний консультант не может оценить систему — он в ней, он, кроме того, не может работать с проблемами руководителя, так как он — подчиненный и не может спросить: «А зачем тебе этот бизнес нужен?!» Ключевое слово в определении роли консультанта — нейтральность. И одна из задач консультанта — со стороны оценить систему: насколько цели тех, кто работает в организации, реализуются этой организацией.

Заключение контракта

Первый шаг консалтинга — это заключение с клиентом контракта, который устанавливает границы ответственности и консультанта, и клиента, а также описывает измеряемый результат их совместной деятельности и механизмы изменения контракта, если в процессе консультирования возникнет необходимость получить другой результат. И результат в финале должен быть получен — однозначно, в определенный срок, и должен быть именно тем результатом, который был заказан.

Контракт позволяет достаточно объективно оценить качество работы консультантов, но требует много бесплатной дополнительной работы — 2—3 встречи с первым лицом. Конечно, меньше всего проблем с формулировкой экономических критериев изменений — они универсальны. Повышение дохода, снижение издержек, уменьшение штрафов — и есть меры качества консалтинга. Но чаще всего эти критерии бывают не экономическими, а здесь у каждого клиента свои мерные требования.

И вот что очень важно! Есть слово, которое может объяснить все процессы в организации, — комфорт. У каждого человека свое представление о комфорте, и задача достичь состояния комфорта остается всегда: один начальник сидит в своем кабинете, другой ходит по коридорам, контролирует работу, один с утра на всех кричит, а другой любит, чтобы на него кричали. Выяснить, что нужно для комфорта первому лицу, и составить программу реализации изменений — задача консультанта. Мы можем двигаться только туда, где у заказчика есть реальная тревога. Невозможно работать с нашей тревогой, даже если мы видим что-то, что надо бы изменить: это его жизнь, его комфорт. Консультант — существо зависимое, он работает по заказу.

Большинство бизнесменов боятся обращаться к консультанту не столько из-за опасений впускать «чужого» в свою организацию, сколько из-за непонимания, есть ли какая-то гарантия ответственности консультанта. За что отвечает консультант?

Когда вы приходите к врачу, он ставит вам диагноз и прописывает сложную схему принятия лекарств. Вы можете и не выполнять его предписания — это уже ваша ответственность и жизнь.

Та же степень ответственности лежит на консультанте. Консультант:

  • «ставит диагноз», помогая определить, каковы цели руководителя и каково состояние организации на данном этапе, а также — куда руководитель хочет ее привести;
  • «выписывает лекарство», помогая клиенту построить программу изменений, понять критерии своих выборов
и предлагая как можно большее количество путей, ведущих к реализации целей. Окончательный выбор делает хозяин бизнеса — клиент. Консультанты могут вместе с клиентом построить любые схемы, но управление он будет совершать под свою ответственность — это его бизнес и его риск.

Критериями успешности проведенного консалтинга могут быть и экономические показатели, и удовлетворенность клиента результатами, его готовность рекомендовать консультанта другим, но наиболее яркое свидетельство успешности консалтинга — это повторные обращения к консультанту. То, что клиент обращается повторно, означает, что консультанты добились нужного результата, что то, что они делали, было полезно.

В ответ на нередкие истории, как «консультант пришел в организацию — и все разрушил», хочется заметить, что можно пойти к хорошему доктору, а можно — к знахарю.

Если консультант с клиентом разобрались, что будет результатом консалтинга, можно начинать следующий этап.

Диагностика

Это второй этап. Консультант, который собирается вместе с клиентом работать на программу управляемых изменений, должен понять специфику рынка, особенности организации и все, что может узнать.

Диагностика проводится различными методами. Один из самых распространенных — структурированные интервью. Ими охватываются ключевые фигуры организации. В основном вопросы задаются про историю организации и историю людей — этих конкретных людей в этой конкретной организации: как пришел, кем, что случилось, как случалось? Зачем это делается:

  • чтобы увидеть «картинку» организации?
  • чтобы понять схему принятия решений в этой организации?
  • чтобы понять критерии эффективности этой организации, то есть что для сотрудников этой организации хорошо, а что — плохо? Например, существует много организаций, где для людей основное — тусовка, или, например, есть организации, созданные потому, что их руководители хотели найти себе работу, чтобы не подчиняться никому;
  • чтобы узнать представление сотрудников о прошлом и о будущем — своем и организации?
  • чтобы выяснить отношение к структуре, технологиям, лидеру, другим сотрудникам и множество других аспектов?

В контракте прописано, что все ответы конфиденциальны, первому лицу никогда не рассказывается, что говорили сотрудники. Отчет о работе подается в структурированном виде. Это тоже заранее обговаривается с первым лицом.

Когда же все результаты диагностики проанализированы, появляется предмет для разговора с первым лицом.

Обратная связь

Подготовленный консультантом отчет следует обсудить с руководителем. Цель — зафиксировать общую для руководителя и консультанта «картинку» сегодняшнего состояния организации. Это длительный и сложный процесс. При обсуждении отчета руководитель узнает много нового (а порой и неприятного) об организации и о себе. Есть возможность пересмотреть приоритеты проблем, очередность их решения. Именно на этом этапе часто происходит перезаключение контракта.

Работа с клиентом

Четвертый этап — это начало работы с первым лицом по осмыслению его представлений о необходимых шагах. Цель этапа — составить перечень мероприятий для приведения организации в состояние, которое больше устраивает, не разрушая эту организацию.

Консультанты разрабатывают технологию процесса консультирования, обсуждают ее с клиентом. Начинается тяжелая совместная работа, занимающая от 30 до 60 часов. Приходится делать несколько итераций. Цели редко обсуждаются, они «есть», а вот способы, а главное — сроки их достижения приходится несколько раз пересматривать. Работа с клиентом кончается его собственной программой изменений, где прописаны требования к нему, его личные ограничения по отношению к его организации. Любые требования руководителя консультантами постоянно проверяются «реальностью». Скажем, если одна из проблем связана с тем, что руководитель взял на себя ответственность за все процессы в организации, а теперь хотел бы часть ее передать, то он должен не вмешиваться какое-то время в процесс, ответственность за который он передал.

На этом консультирование может кончиться, и первое лицо начнет проводить в жизнь мероприятия, либо может быть продолжено — клиент может попросить помогать ему при проведении изменений.

Основные проблемы

Конечно, заказы меняются по годам и по содержанию. Скажем, в далекие 1990-е годы начиналось все с развития у бизнесменов рыночного мышления. И консультанты доставали, скажем, зажигалку и просили рассказать о ней как о товаре…

Постепенно бизнес менялся, заказы тоже. В 1994 году у бизнесменов было две основные проблемы. Первая — как без стрельбы «развестись»: предприятия, созданные по дружбе, разрастались, у «друзей-руководителей» возникали разные представления о дальнейших путях, и нужно было делить фирму. Вторая проблема — иллюзия бесконечности роста: например, как удвоить объем продаж и другие нереальные вопросы. Ведь российский рынок начинался как рынок дефицитный, а он задает перевернутую картину нормального рынка. В 1996 году иллюзия, что Россия — бездонный рынок, была настолько велика, что не только российские менеджеры, но и западные закладывали сумасшедший процент роста.

В 2000 году было множество вопросов: «А зачем мне вообще нужен этот бизнес?» И вопрос не странный: многие бизнесмены реально стали падать. В сутках всего 24 часа — и они не успевают. Одного клиента сын стал называть «дядя Папа», и консультанты решали вопрос, как распределить время клиента так, чтобы он приходил домой хотя бы не позже 20.00. Это сложный вопрос, потребовавший перестройки структуры организации.

Есть организации с очень развитыми культурой, ценностями. В последнее время руководители таких организаций стали обращаться к консультантам за оценкой, насколько принимаемый на работу адекватен культуре организации. И это тоже тревога первого лица: он же берет этого человека в топ-менеджеры! Первое лицо передоверяет консультанту оценку того, что ему трудно оценить изнутри.

Сейчас в бизнесе этап искусственной стабилизации. Все на старте и готовы продавать больше, и в то же время — все боятся. Ситуация в стране у нас всегда трудная, а сейчас вообще непонятная.

К сожалению, наш рынок до сих пор сильно уязвим и зависит от политиков и цен на нефть. Что будет — неясно, а решения бизнесмены должны принимать сейчас! И каждый будет выбирать стратегии и риски — под себя. Здесь и может помочь консультант.

Запад и Восток

Кто лучше — российский консультант или зарубежный? Этот вопрос задается часто, и ответ на него не так прост. Большинство российских консультантов обучались на Западе, и в этом смысле подходы, основные методы и в российских, и в западных фирмах — одни и те же. Отличия западного и российского консалтинга заключаются в особенностях менталитета, законодательства, бизнеса. Можно выделить три основных отличия:

Диагностика в России требует, как правило, больше времени, чем на Западе. На Западе все фирмы в одной отрасли подчиняются общим стандартам, а у нас эти стандарты только еще формируются, поэтому российские консультанты вынуждены проводить консультации не за 10, а за 50 часов.

Менталитет. Главное отличие нашего бизнеса — это отношения. Может ли в России бизнесмен жить, как на необитаемом острове: не вступать в отношения с коллегами, чиновниками, не строить социальную среду? Нет. Способ выживания в России — «выживание через отношения». И все это — мимо закона. Ценность наличия знакомого милиционера или налогового инспектора — не в том, чтобы не платить налоги, а в том, что они хотя бы какие-то законы объяснят по-дружески. Попытка построить бизнес в России без отношений — обречена. А это определяет решения не в пользу экономической эффективности, а в пользу отношений. И это такая же объективная реальность, как и наличие в России холодной зимы.

Финансовые условия работы консультантов. Почасовая оплата в России существенно ниже, чем в США и Европе. Средняя стоимость 1 часа консультирования в России колеблется от 50 до 200 долларов. Во многих случаях работу проводят два и более специалиста, тогда стоимость увеличивается в два раза и более. Оплата, исчисляемая как процент от стоимости вопроса, встречается в практике российских фирм крайне редко, прежде всего потому, что работа с консультантами не всегда рассматривается как работа по снижению рисков. Такой широко распространенный на Западе подход у нас встречается редко.

И эти различия — реальность, с которой необходимо считаться при консультировании. Западные консультанты сейчас более эффективны в вопросах экономики и технологии. А когда появляется человеческий материал — они не эффективны, так как «отношенческую» российскую реальность они не знают.

Сегодня можно говорить о разных сферах компетенции, о разных задачах, которые могут быть решены с помощью российских или западных консалтинговых компаний. К сожалению, это не всегда очевидно для наших клиентов. Но, по нашим наблюдениям, в последнее время клиенты начинают все лучше ориентироваться на российском рынке консалтинговых услуг. Достаточно сказать, что в последние годы уже и западные фирмы начинают обращаться к российским консалтинговым компаниям по всем вопросам, связанным с функционированием их организаций в России.


Глоссарий

Итерация (от лат. iterativus) — часто повторяемый; здесь — повторяемая аналогичная операция.