Мнение компании. Внешний консультант: «за» и «против»

Оглавление журнала

А Вот что думают представители компаний, пользующихся услугами внешних консультантов.

1. Каковы, по вашему мнению, главные аргументы «за» и «против» приглашения в организацию внешнего консультанта?
2. Можно ли рассматривать приглашение внешнего консультанта как свидетельство признания руководством организации собст-венного бессилия в отношении решения определенных проблем?
3. Опишите негативный опыт работы с консультантом из вашей практики
4. По каким критериям вы выбираете себе внешних консультантов?
5. Должен ли консультант нести ответственность за последствия реализации своих рекомендаций, и если да, то какую?

Фермер и консультант

Однажды фермер пас своих овец на лугу вдоль дороги. Подкатил туда на сияющем «чероки» молодой человек — рубашка Hugo Boss, спортивные туфли Nike, в солнцезащитных очках, на руке — «ролекс». «Чероки» остановился, молодой человек склонился небрежно к окошку и обратился к фермеру:
— Если я отгадаю, сколько у вас овец, вы мне отдадите одну — о'кей?
Фермер осмотрел молодого человека, кинул взгляд на своих овец и сказал:
— Хорошо.
Молодой человек откинулся на своем кожаном кресле, раскрыл ноутбук, вошел с помощью сотового телефона в Интернет, кликнул на сайт НАСА, задал координаты луга, сгенерировал банк данных, заполнил таблицу E переменными и постоянными, напечатал 150-страничный отчет на цветном мини-принтере и снова обратился к фермеру:
— У вас здесь на лугу точно 1343 овцы.
Фермер ответил:
— Вы попали в самую точку. Забирайте вашу овцу.
Молодой человек выскочил, пошел на луг, схватил овцу и, связав, зашвырнул ее в свой «чероки».
И тогда овчар спросил:
— Если я теперь отгадаю вашу профессию, отдадите вы мне овцу назад?
— Идет! — ответил молодой человек.
Не раздумывая, фермер сказал:
— Вы ведь консультант, не так ли?
— А как вы догадались? — спросил молодой человек.
— Это было очень просто, — ответил фермер. — Во-первых, вы появились тут, хотя я вас не просил об этом; во-вторых, вы потребовали овцу за то, что сказали мне о том, что я и так уже знал; в-третьих, вы ничего не понимаете в моем деле, ведь вместо овцы вы упаковали собаку.

Management Berater, № 8, 2000, Deutschland

Андрей Михайленко,
генеральный директор ОАО «Телекоминвест» (Санкт-Петербург)

1. Внешний консультант может появиться в вашей компании в трех случаях:

• у компании есть серьезный «вызов» — комплексная задача, связанная с развитием бизнеса или организации и отличающаяся новизной, а также ограниченными временными рамками для ее решения;
• компания или какая-либо часть ее бизнеса переживает тот или иной вид кризиса;
• на протяжении последних трех месяцев в компании не было ни «вызовов», ни кризиса, и это заметили ее акционеры.

Другими словами, если ваша компания еще жива, консультант может появиться в ней в любой момент.

Проанализировать все существующие в этом случае «за» и «против» можно только в контексте того, кто именно (исполнительное руководство или собственники компании) и по каким причинам его пригласил.

Консультант — это своеобразный легальный анаболик, который позволяет быстро и на ограниченное время накачать «интеллектуальные мышцы» компании. Приглашающую консультанта сторону в этой ситуации можно сравнить с тренером.

С точки зрения такого тренера главным плюсом приглашения консультанта является возможность быстрого получения независимых и компетентных рекомендаций по решению определенной задачи. Объективности ради нужно сказать, что эта возможность всегда является лишь ее вероятностью — ведь успешность такой работы определяется множеством разнообразных и в разной степени контролируемых факторов.

Главными минусами приглашения консультантов традиционно считается внешнее возмущение, привносимое ими в домашнюю атмосферу компании, а также высокая стоимость их услуг (последнее отражает мнение тех руководителей, которым консультантов навязывают, или тех, которые точно не знают, зачем именно им эти консультанты нужны). В отношении стоимости консультантов нужно добавить, что пользоваться услугами «дешевого» или бесплатного консультанта можно только в том случае, если вы заведомо не собираетесь следовать его рекомендациям. Иначе ликвидация последствий их реализации сделает конечную стоимость таких услуг во много раз выше стоимости найма вашей компанией Тома Питерса на целый год.

2. Да, можно. Но только в такой же степени, в какой приобретение компанией копировального аппарата является свидетельством бессилия ее руководства обеспечить своевременное переписывание документов в требуемом количестве экземпляров.

Услуги внешнего консультанта — это пример чистого аутсорсинга. Сегодняшняя тенденция развития бизнес-организаций — предельная концентрация на ключевых функциях, поддерживающих производство продукта, и аутсорсинг всего остального.

Для меня приглашение кем-то внешнего консультанта — это, как минимум, знак понимания приглашающей стороной стоящих перед компанией проблем. При отсутствии же проблем — это понимание необходимости развиваться проактивным (опережающим) образом. Как правило, консультантов приглашают достаточно компетентные руководители, знающие, что будущее уже наступило. А с чьей помощью — сотрудников, адвокатов, акционеров, консультантов, инвесторов или стратегических партнеров — реагировать на постоянно появляющиеся вызовы — решать, действительно, руководству компании. Именно оно будет отвечать за результат или отсутствие такового.

3. Опыта, в котором негативный результат был бы следствием работы консультанта, в нашей организации пока не было. Как правило, при условии правильного подбора консультанта 90% «негатива» вызывается недостаточной готовностью компании к  консультационному воздействию или низкой организационной мотивацией в отношении внедрения полученных рекомендаций.

Другая сторона проблемы заключается в том, что любой негативный результат является таковым лишь с чьей-то точки зрения. Для приглашающей консультанта стороны такой исход — по сравнению с позитивным результатом — дает еще больше данных об особенностях корпоративной среды, с которой и в которой он работает. Поэтому результат по критериям качества и новизны извлекаемой на выходе информации всегда позитивен — вопрос лишь в ваших аналитических способностях.

4. Лучший критерий — прецедент выполнения подобного рода заказа и подробное описание этого как потенциальным консультантом, так и его клиентом.

Важным является еще и общий опыт консультанта, его брэнд, а также возможность работать с ключевыми фигурами консалтинговой организации, а не с их базовым исполнительским звеном.

5. Профессиональный консультант всегда несет ответственность за качество своих рекомендаций, редко — за реализацию своих рекомендаций и еще реже — за последствия реализации своих рекомендаций.

Последствия — это отсроченные результаты, в которых аккумулированы вклады многих участников процесса выработки рекомендаций, модели внедрения предлагаемых консультантом решений и самого процесса их реализации. К тому моменту, когда дело дойдет до первых поддающихся точной оценке результатов, в процессе практического осуществления рекомендаций успевают «наследить», помимо консультантов, множество других участников этой работы.

Степень ответственности консультанта, таким образом, тем труднее поддается определению, чем дальше он вовлечен в процесс реализации собственных решений. Поэтому, наверное, консультанты любят продавать услугу сопровождения. И тут покупателю нужно быть начеку — просто для того, чтобы в итоге дополнительно к пакету рекомендаций не купить рекомендации по их долгосрочному использованию.

Хотя никакого злого умысла со стороны консультантов здесь нет. Их основной продукт — диагностика, анализ выявленных проблем, постановка целей и выработка рекомендаций по их достижению. Руководителю было бы правильней воспринимать консультанта как свое третье мозговое полушарие, нежели как свою третью руку.

Хотя, с моей точки зрения, есть одно направление, в котором консультант несет гораздо более полную ответственность за результат.

Это коучинг. Как правило, программы коучинга имеют долгосрочный характер, они индивидуально ориентированы, а мотивация объекта консультирования в этом случае достаточно высока.

Результат тогда очищен от посторонних влияний, за него можно и нужно отвечать.

Алиса Борнстейн,
директор по организации работы с поставщиками товаров и услуг (Director of Procurement Finance) компании Ericsson (Швеция)

1. Аргументы «за».

Консультанта приглашают для того, чтобы он в строго ограниченный период времени предложил решения для четко сформулированной задачи. Поэтому обращению к внешнему консультанту предшествует большая работа заказчика.

Прежде всего заказчик должен максимально четко сформулировать, чего он ждет от консультанта, — рекомендации по решению каких задач он хочет получить, какое время для формулирования этих рекомендаций будет предоставлено консультанту и из каких средств будут оплачиваться его услуги.

Не консультант, a сам заказчик предварительно рассчитывает, в какое время, в рамках какого бюджета и какие задачи должны решить его предприятие и консультант. Именно то, что обращение к консультанту вольно или невольно заставляет заказчика заняться самоанализом и формулировать проблему, является важным аргументом «за».

И еще один важный аспект — внешний консультант может обладать опытом и компетенцией, которых еще нет у работников вашего предприятия…

Аргументы «против».

Прежде всего высокая стоимость услуг внешнего консультанта. Кроме того, опыт, который приобретается внешним консультантом в ходе работы над поставленными перед ним задачами, не остается в вашей компании, но уходит вместе с ним.

2. Мой ответ — точно нет. Для нашего предприятия приглашение внешнего консультанта является осознанной и четко спланированной политикой, стратегией нашей компании, одним из методов управления ресурсами и персоналом. В некоторых случаях мы приглашаем внешнего консультанта, у которого есть уникальные знания или стиль решения задач, отличный от принятого в нашей компании. Внешний консультант приносит свежий и оригинальный взгляд на пути развития предприятия, взгляд со стороны.

В других случаях мы понимаем, что навыки и умения, которыми обладает внешний консультант, необходимы нам только на ограниченное время — зачем же в этом случае нанимать постоянного работника, с финансовой точки зрения выгоднее оплатить временные услуги.

3. Не часто, но бывают в моей практике случаи, когда уровень компетентности внешнего консультанта, уровень предложенных им рекомендаций не соответствуют нашим ожиданиям. Иногда советы внешнего консультанта абстрактно хороши, но практически не могут быть реализованы на нашем предприятии, так как консультант не до конца понял и учел наш стиль работы, наши приоритеты.

4. Так как приглашение внешних консультантов для нас — явление не случайное, но заранее запланированное, их выбор основывается на системе четко разработанных и годами проверенных критериев. Прежде всего мы ориентируемся на список консалтинговых фирм, которым мы отдаем предпочтение, и этот список пересматривается и обновляется каждый год. Мы оцениваем фирмы-кандидаты на включение в этот список по нескольким позициям.

В первую очередь нас интересует история фирмы, когда и кем она была создана, какие у нее были успехи и поражения. Обязательно изучаем данные о  качестве предоставляемых этой фирмой услуг, запрашиваем сертификат качества. И анализируем бизнес-стратегию фирмы — в каком направлении она развивается, является ли нашим потенциальным конкурентом или нет. Если сотрудничество с фирмой кажется нам полезным и интересным, мы связываемся с ее руководством и заключаем договор о возможном сотрудничестве (general cooperation agreement).

Когда появляется необходимость обращения к внешним консультантам, мы просматриваем наш список, выбираем из него фирму, которая наиболее подходит для данной конкретной задачи, и направляем в нее запрос — кого из своих сотрудников эта фирма рекомендует как наиболее подходящих для этого случая консультантов.

Фирма высылает нам список рекомендуемых сотрудников, их резюме, и уже из этого списка мы выбираем живых конкретных людей. При этом мы оцениваем их образование, опыт работы, достигнутые успехи и профессиональные заслуги, личные качества (такие как умение легко войти в коллектив, уловить наш стиль работы, собрать и проанализировать необходимую информацию и четко изложить свое видение проблемы и способы ее решения).

Кроме того, мы просим потенциального внешнего консультанта предоставить две рекомендации, желательно от предыдущих работодателей.

5. Ответственность за реализацию рекомендаций несет не консультант, а фирма-заказчик. Рекомендация возможных путей дальнейшего развития компании — это действительно зона ответственности внешнего консультанта, который должен написать подробнейший отчет о проделанной им работе.

В отчете должно быть четко расписано, как он видит поставленные перед ним задачи, как оценивает текущую ситуацию в фирме-заказчике и потенциал ее развития. Должны быть четко сформулированы рекомендации, предложен способ их реализации, проанализированы возможные трудности в ходе реализации предложенных рекомендаций и пути преодоления этих трудностей.

Четко сформулировать и обосновать рекомендации — это зона ответственности консультанта. Но все, что касается реализации этих рекомендаций на практике, — это зона ответственности заказчика.

Ольга Филиппова, менеджер по персоналу компании «Питер-Лада» (Санкт-Петербург)

1. Аргументы «за»:

• панорамное видение перспектив компании для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем;
• навыки эксперта (не только описывает происходящее, но и вырабатывает рекомендации);
• видение компании свежим взглядом (не по сложившимся в компании привычкам и традициям);
• независимость мнения, беспристрастность.

Аргументы «против»:

• не знает фирму изнутри: ее проблемы, отрасль в которой занято предприятие;
• использует стандартные приемы, не адаптированные с учетом особенностей конкретной компании;
• недостаточное количество информации о компании (так как время нахождения в компании ограничено).

2. В нашей компании — нет. Внешний консультант — это профилактика и диагностика (если сравнить компанию с автомобилем, то внешний консультант — это регулярное техническое обслуживание и диагностика).

3. Такого опыта в нашей компании я не знаю.

4. Хороший консультант — это тот, кто:

• имеет рекомендации, сертификации;
• готов встретиться лично;
• изучает предприятие предварительно;
• старается помочь с самого начала, будто наша компания уже является его клиентом;
• умеет выслушивать, но не допрашивать;
• подает предложения в форме, специально подготовленной для нашей компании.

5. Думаю, что да. Может быть, в виде антирекламы.

Андрей Удалов,
коммерческий директор ОАО «Хлебный Дом» (Санкт-Петербург)

1. Аргументы «за»:

• приглашение внешнего консультанта — абсолютно необходимая вещь с точки зрения использования существующего опыта изменений на аналогичных предприятиях и с точки зрения независимого, «незамыленного» взгляда консультанта со стороны и вглубь проблем организации;
• приглашению внешнего консультанта предшествует напряжение сил и непрерывное самообучение высшего менеджмента компании;
• грамотный консультант сразу видит отсутствующие «куски» структуры, процедур и норм на предприятии, необходимые для развития;
• важным здесь является (исходя из нашего опыта) неизбежная утечка внутрифирменной информации на сторону, в другие организации, в прессу, к конкурентам и на бумагу для свободного хранения и прочтения теми, кто заплатит;
• недоверие стороннему «теоретику», так как «сами все знаем и не надо нас учить»;
• эмоциональная сторона — отрицательный опыт.

Аргументами «против» может быть отпугивающая цена при отсутствии ясности результата работы консультанта (хорошие и «лучшие» консультанты довольно дорого стоят для обычной, средней по оборотам коммерческой организации), а также неумение консультантов установить первоначальный контакт с заказчиком, расположить к себе, заинтересовать.

2. Нередко так и бывает, но это не единственная причина. В итоговом случае бессилие руководства определяют основные акционеры, а в России это часто и есть первые лица в руководстве компанией.

Приглашение консультанта не всегда есть бессилие собственного руководства компании. Скорее это способ укрепления позиций на рынке и развитие задуманного. Кроме этого, всегда есть хотя бы одна крупная проблема в организации, которая не находит своего решения собственными силами. Но при этом руководство понимает, что ее необходимо решать! Отсюда обращение к консультантам.

3. Негативный опыт работы из нашей практики, во-первых, заключается в неумении, нежелании, отсутствии времени реализовать на практике рекомендации и результат работы консультанта в самой компании. Отсюда отрицательное восприятие его работы в целом (бесполезность).

Во-вторых, негативный опыт у нас возникал из-за отсутствия подготовленности восприятия работы консультанта как нормального явления.

В-третьих, необходимо отметить любимый ответ на данный вопрос у руководителей предприятий: «Мы часто не видели понимания консультантом наших проблем по истечении некоторого ознакомительного срока, мы разговаривали на разных языках, консультанты так и не сумели войти в русло нашей логики обсуждения проблемы».

Хотя здесь консультанты возразят, что этого может и не быть по правилам на определенном этапе работы.

4. Прежде всего — по опыту работы, репутации, методикам, известности и по списку консультируемых фирм, их рекомендаций в том числе. Кроме этого, профессионализм и готовность долговременного сотрудничества, так как консультации являются непрерывным процессом, а консультантам необходимо достаточно времени на понимание сути проблемы.

5. Это сложный двойственный вопрос. Конечно, консультант должен нести ответственность за свои рекомендации. Но их реализация часто происходит уже после завершения сделки (что тоже, может быть, неверно) и осуществляется руководством компании без присмотра и сопровождения внешним специалистом.

Данный процесс весьма опасен и неизбежен с какого-то момента времени...

Ответственность консультанта должна быть и в том, что он не должен браться за те задачи, которые он не умеет решать.

И, напротив, в том, чтобы отстаивать свои действительно проверенные навыки, методы и прогнозы. Не позволять (по возможности) «обрубать» процесс работы на пике исследования и оставлять сделку незаконченной с точки зрения объема работ и этики консультанта.

В смету работ должен быть включен процесс возвращения консультанта через полгода-год для замера и оценки использования его рекомендаций, некоторой коррекции изменений и т.д.

Владлена Куляшова,
менеджер по управлению персоналом гостиницы «Виктория» (Челябинск)

1. На мой взгляд, в настоящее время привлечение внешних консультантов все более актуально для мониторинга персонала, диагностики существующих проблем на предприятии и для поисков выхода из возникших проблемных и конфликтных ситуаций. Приглашение в организацию внешнего консультанта в первую очередь дает возможность посмотреть на ситуацию профессиональным независимым взглядом со стороны. При этом необходимо руководствоваться полученными консультационными услугами очень аккуратно и всегда иметь возможность воспринимать это как информацию к размышлению, но не как истину в  последней инстанции или приговор.

2. Обращение за помощью к внешним консультантам говорит об определенном, достаточно высоком уровне развития организации и о ее стремлении дальше развиваться и совершенствоваться, но ни в коем случае, на мой взгляд, нельзя видеть в  этом демонстрацию бессилия управленческого аппарата в решении проблем. Именно взгляд на проблемную ситуацию с разных сторон помогает принять корректное и разумное решение.

Периодическая востребованность подобного рода услуг на предприятии не подразумевает наличие такого специалиста в штате, а необходимость в таких высококвалифицированных услугах возникает.

3. Наша организация, к сожалению, не имеет богатого опыта в привлечении внешних консультантов. Наш опыт в большей части положителен. Скорее всего, можно отметить то, что при привлечении внешних консультантов организация должна четко сформулировать цели и задачи, которые она ставит перед консультантом, и четко знать, какой результат необходимо получить.

4. Критерии выбора:

• высокий профессиональный уровень и опыт работы в данной сфере менеджмента;
• рекомендации;
• разумное сочетание цены и качества.

5. Повторюсь: любые консультационные услуги — это всего лишь один из вариантов решения проблемы. Прежде всего ответственность лежит на организации и тех людях, которые результатами этой консультации и информацией впоследствии пользуются.

Павел Кирюханцев,
заместитель генерального директора по управлению кадровыми ресурсами, ЗАО «Илим Палп Энтерпрайз» (Санкт-Петербург)

1. Нет смысла обсуждать ситуацию, когда вы имеете дело с недостаточно квалифицированным консультантом. В этом случае вы всегда теряете время, деньги и спокойствие.

Но и квалифицированный консультант не гарантирует успеха. Парадокс состоит в том, что, чем ниже организация по своему развитию, тем больше она нуждается во внешнем знании и тем меньше возможностей у нее это знание воспринять.

Особенно печальная ситуация складывается, когда в компании наблюдается сочетание своего рода организационной разрухи и прибыльности. Когда, с одной стороны, мы видим коллапс менеджмента — неспособность принимать простейшие решения, отсутствие каких-либо признаков цивилизованности у старших должностных лиц, отсутствие базовых навыков мотивации подчиненных, планирования деятельности и т.п., а с другой стороны, ранее созданный бизнес по-прежнему живет и приносит прибыль.

Такой организации сначала нужен не консультант, а кризис, и только потом консультант. И таких, по моим представлениям, в России много (среди успешных компаний — до трети).

Ничего страшного в этом нет  —  придет долгожданный кризис, приведет с собой новых менеджеров, которые пригласят хороших консультантов, и компания поднимется на новый уровень… или умрет, раздавленная конкурентами.

Принципиально другой ответ будет для компаний, чей уровень организационного развития и способность воспринимать информацию высоки, а квалификация специалистов не вызывает сомнений. В этом случае организация, с одной стороны, почти всегда ищет подтверждения своих целей, установок и методов ведения бизнеса, с другой стороны, обладает осознанной потребностью в получении новых знаний. Такая организация воспринимает консультанта, как и должен воспринимать бизнес, — как особо ценного партнера. Думаю, что в России (и среди успешных, и среди компаний, не завоевавших еще этот мир) таких тоже около трети.

2. Связи между приглашением консультанта и силой/слабостью организации нет. Консультанта может пригласить / не пригласить любая организация.

Скорее существует связь между силой организации и ее способностью усваивать рекомендации консультанта.

3. Это почти интимный вопрос, ответ на который мог бы дать конкурентам компании информацию о том, чем и насколько компания больна.

Лично мне везло, пока всегда удавалось находить баланс собственных нужд и развития и квалификации консультанта.

Кроме того, я думаю, что с какого-то момента развития менеджера даже плохо организованный и неквалифицированный консультант может его чему-то научить, и это лишь вопрос стоимости такого знания.

4. Есть два основных критерия: брэнд-имя компании и брэнд-имя консультанта.

Если вы ориентируетесь на брэнд-имя компании и сотрудничаете с известной заслуженной консалтинговой фирмой, то законный минимум, который вы получите: улучшение имиджа вашей компании, а через это, вероятно, и некоторый рост капитализации в районе 0,5% как минимум. Вы также получите многократно пройденный, повсеместно распространенный, иногда уже описанный в учебниках набор пилюль, которые действительно несколько улучшат здоровье вашей компании и почти гарантированно окупятся. Если повезет, в дополнение к этому обязательному минимуму вы также получите знания и рекомендации, связанные с тем, что происходит именно в вашей компании, а не в мировой промышленности в целом. Вы скорее получите рекомендации, разработанные именно для вашей организации, если среди работающих с вами консультантов много классных специалистов с большим опытом в менеджменте и высоким уровнем развития личности.

Поэтому альтернативный или дополняющий первый подход — это приглашение консультанта, у которого есть собственное брэнд-имя. Например, если бы я приглашал консультанта по организационному развитию и менеджменту, то постарался бы заполучить Станислава Шекшню, который, с одной стороны, имеет богатейший опыт в менеджменте, а с другой стороны, написал самые вразумительные непереводные книги по управлению кадрами.

5. Ценность приглашения консультанта, как правило, связана с его относительной независимостью — с его способностью сказать «нет» там, где заказчик хочет услышать «да». Кстати, это еще одна причина, почему именитые консультанты обычно предпочтительнее именитых консультантских компаний.

Ответственность консультанта крайне желательна и возможна. С моей точки зрения, она должна основываться на следующих принципах:

• не работать с компаниями, органически не способными воспринимать ваши знания;
• не работать с прямыми конкурентами клиента;
• не нарушать правило «не навреди».

Если консультант действительно руководствуется вышеописанными принципами, то ответственность за последствия рекомендаций с него может быть снята, а слава за успехи останется. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати